宝钢战略分析

1、宝钢战略分析作者： 赵春阳 钱 峰 李思琦一、宝钢战略选择分析：做大还是做稳2007年，宝钢最新的战略目标定位为：成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力、备受社会尊重的、“一业特强、适度相关多元化”发展的世界一流的国际公众化公司，成为世界500强中的优秀企业。为此，宝钢确立了“一二一”的战略思想。一条主线：围绕“规模扩张”这一未来发展的主线。两个转变：从“精品战略”到“精品+规模”战略的转变；从“新建为主”到“兼并重组与新建相结合”的扩张方式的转变。一个落脚点：大力提升宝钢综合竞争力，引领中国钢铁行业发展。宝钢设定了如下的具体目标，力争2012年形成8000万吨的产能规模；销售收入达到500亿美

2、元以上，利润总额50亿美元以上；钢铁主业综合竞争力进入全球前三强，进入世界500强200名以内。宝钢设定这样的战略目标，不禁引起了我们两方面的思考：第一，宝钢多年来一直坚持以建设精品基地为主导的稳健经营策略，这次为何突然向“精品+规模”转变？即宝钢面对“做稳”还是“做大”的战略选择时，为何更倾向于“做大”？第二，宝钢目前只有2000万吨的规模，到2012年实现8000万吨，相当于要在5年内再造3个宝钢，宝钢为什么如此急于扩张？采取这样的激进快速规模扩张战略背后的真正原因是什么？ 1规模经济驱动 钢铁企业的规模经济特征是十分明显的。钢铁企业规模经济产生的根本原因是设备的大型化。随着炼铁、炼钢和轧

3、机设备的大型化，一个企业的经济规模也在扩大。由于单体设备的不可分割性，任何生产设备和生产活动只有充分发挥设备的效率才能获得效益最大化和费用最低化。通过规模整合，集中资源，能够实现生产装备的大型化和扩大企业规模；通过技术进步和工艺改进，能提高企业生产效率并减低企业的采购成本、研发成本，从而提高企业的竞争力。 大规模企业有利于提高企业技术和管理水平。主要是因为生产规模扩大的同时，必然会伴随着人才和资金的积累，从而更有条件引进新技术，改进管理体制，从而提高生产效率，降低生产成本。任何一个企业都不仅面临着国内同行的竞争，而且面临着来自国外同行的竞争。为保持和扩大市场份额，钢铁企业必须保持国际竞争力，而

4、规模效益是降低成本、保持竞争力的有效途径之一。 2定价能力和话语权驱动 铁矿石等主要原材料已经成为钢铁企业的战略资源。2005年，中国进口的铁矿石涨价71.5，更让人们意识到铁矿石作为国家重要战略资源的重要性。尽管世界铁矿石资源十分丰富，但优质的铁矿石却集中在巴西、澳大利亚、印度等极少数国家。中国、日本、韩国等钢铁企业每年都需进口大量的铁矿石。 从波特五力模型我们可以清晰地看出铁矿石供应商强大的谈判议价能力，他们掌握着钢铁商的战略资源。国际铁矿石供应商与需求方不是处于对等地位而是处于失衡状态。具体说，就是两者的集中度水平不一样。作为上游产业，世界铁矿石产业集中度水平高，CVRD、BHP等前三家

5、供应商几乎垄断了全球的铁矿石海运贸易量，集中度水平C HYPERLINK /Tag/r3 t _blank r3接近于80。而需求方，全球各个钢铁企业却力量分散，前五大钢铁商（安赛乐米塔尔、新日铁、JFE、POSCO、宝钢）加起来的钢铁产量也只不过占全球的18.8，集中度水平CR5=18.8。这就造成了单家钢铁厂商在国际原材料市场上话语权不足的问题，因此，无法形成公平、对等的铁矿石谈判定价机制，导致了近几年铁矿石大幅涨价的结果。在铁矿石长期协议价格谈判的25年历史中，仅有2002年价格下跌2.4，近几年分别上涨18.6、71.5、19和9.5。 从中国钢铁业来看，尽管中国是世界第一产钢大国，进

6、口铁矿石需求量全球最高，但低产业集中度的现状，限制了国内钢企在国际市场的议价能力，在铁矿石的采购价格上，被BHP、CVRD等矿产公司牵着鼻子走。换个角度说，尽管中国钢产量全球第一，但单独挑出任何一家钢铁企业（包括宝钢），都没有韩国、日本的钢企规模大，更不要提安赛乐米塔尔这个巨无霸了。可以说，从产业链的最上游开始，宝钢就处于竞争劣势。 另外，尽管目前中国是世界第一大钢铁生产国、消费国和出口国，但是中国钢材定价更多的是追随国际钢铁市场价格。通常国际钢材价格比国内钢材价格高出100300美元/吨。在国际钢材定价中，宝钢也处于相对的劣势或从属地位。 从下游产业来看，全球前5大汽车制造厂占了全球汽车生产

7、量的50左右，而全球前5 大钢铁企业的产量仅占全球产量的18.8，宝钢仅占1.8。规模的提升，也有助于提高宝钢对下游产业的定价能力。 如果宝钢达到规划中的8000万吨规模，那么宝钢在产业链中的话语权将大幅提升，在与巴西、澳大利亚铁矿石供应商谈判过程中的议价能力将增强，可以比较有效地控制战略原材料的成本，避免钢材价格、利润等方面的波动。在国际市场里形成与安赛乐米塔尔、POSCO、新日铁等的寡头竞争局面，并稳固自己在国内市场的领头羊地位。随着规模扩大带来的成本控制力的提高，宝钢将有能力为下游客户提供结构更丰富、价格更低、附加值更高的钢材产品，从而为客户创造更多的价值。 3市场力量驱动 理论上，思德

8、格勒认为公司的规模扩张可以增加对市场的控制力。首先，通过并购同行业企业以减少竞争者，扩大优势企业的规模，优势企业增加了对市场的控制能力，从而导致市场垄断。其次，即使不形成垄断，由于并购扩大的规模效应也将成为市场进入的壁垒。 从国内钢铁行业来看，2006年我国粗钢产量规模超过500万吨的企业高达21家，其他中小规模的厂家更多，充分说明了我国钢铁业集中度低的现状。如果宝钢选择合适的钢厂作为并购对象，从而以并购战略实现公司规模快速扩张的总体战略，这将提高宝钢对国内市场（尤其是对区域市场）的控制力。如宝钢并购八钢，就大大提升了对国内西北市场的控制力。 4行业竞争驱动 目前，国际钢铁业正逐步步入寡头竞争

9、的时代。现代国际钢铁产业发展的过程，同时是一个收购兼并的过程。国际钢铁工业通过兼并重组，产业集中度进一步提高，钢铁企业的规模进一步增大，这已经成为国际钢铁工业的发展趋势。 从上表可以看出（资料来自世界钢铁数据），宝钢的国际竞争对手，规模都比宝钢大很多，尤其是安赛乐米塔尔的规模是宝钢的五倍多，这个钢铁巨人简直可以说是靠并购起家的，它先后收购了美国内陆公司和ISG钢铁集团，又并购了世界第二的安赛乐，并且其并购步伐仍未放缓，可以预见安赛乐米塔尔一家独大的局面将在未来很长的时间内得以维持。其他各个竞争对手也不肯落后，纷纷酝酿并购和重组，其规模正不断地扩张。面对这样的竞争形势，从博弈论角度说，宝钢必须跟

10、进，否则就会逐步丧失市场地位。 可见，愈来愈激烈的市场竞争，竞争对手的扩张战略，新的竞争格局，也驱使宝钢无法单纯依靠原来的“稳健经营与精品基地”战略，必须采取快速的规模扩张战略来应对市场的变化。 二、宝钢战略实施分析：自制还是并购从战略理论角度讲，公司战略有两个核心任务：做什么、怎么做。快速规模扩张（力争2012年形成8000万吨的产能规模）是宝钢想实现的战略目标，那么通常宝钢有两种途径可以实现这个目标：自制（投资建自己的新厂）或并购（并购现有竞争对手）。其实，自制或并购（make or buy）是很多企业多年来面临的战略选择。 自制和并购各有优缺点。 自制有助于实施一致的 HYPERLINK

11、 /Tag/%d6%ca%c1%bf%b9%dc%c0%ed%cc%e5%cf%b5 t _blank 质量管理体系，便于实施集权式管理。但回报周期长、资金平衡压力大。从现实来看，日本的公司多采用自制的策略。比如，日本的丰田 HYPERLINK /Tag/%c6%fb%b3%b5%b9%ab%cb%be t _blank 汽车公司和日产公司，当时为了实现进入美国市场和全球扩张的目标，采取了自制即在美国市场建自己的新厂的方法，丰田和日产公司的这种做法，确保了日本汽车公司全球一致的产品质量控制。餐饮行业，麦当劳和肯德基也采取了自制的模式，通过自制扩张的途径，遍布全球的快餐店，其食品的口味保持了高度

12、的统一。 并购不仅可以让公司以最快速的方式实现对目标市场的渗透，从而利用现有的客户群和销售采购渠道，也可以实现优势互补，资源配置优化，提高市场主导力，降低经营风险，以及有利于产业结构整合和优化等。但并购也面临着并购方与被并购方在管理、文化等方面的矛盾冲突、集中式管理困难等问题。在现实世界里，企业通过并购的策略来提升竞争能力达到公司战略的例子有很多，比如船运行业里原排名第一与第二的马士基与铁行渣华的合并，石油行业的埃克森与美孚的合并，钢铁行业安赛乐与米塔尔的合并，这些巨头间的合并实现了物流、石油、钢铁等领域的寡头垄断格局；欧莱雅在中国市场并购了羽西、小护士两大本土品牌，不仅提升了其市场占有率，也

13、以“消灭”竞争对手的方式，提高了在中国市场的控制力。 那么，对于宝钢而言，要想实现规模快速扩张的战略目标，究竟该采取何种策略？宝钢选择了自制加并购两条腿走路的模式，即围绕“规模扩张”这条主线，包括摒弃了一直实行的“精品战略”，而采取了从“精品战略”到“精品规模”战略的转变；摒弃了原先的“完全靠新建为主”的扩张方式，实现从“新建为主”到“兼并重组与新建相结合”的扩张方式的转变。下文将分析宝钢必然采取“以兼并重组为主、新建结合为辅”的战略，即宝钢以并购战略作为主导的驱动力。 1公司战略决定并购战略 公司战略是从公司整体层面出发（corporate level）阐述公司的 HYPERLINK /Ta

14、g/%ba%cb%d0%c4%bc%db%d6%b5%b9%db t _blank 核心价值观、愿景与整体战略目标，是公司所有经营活动的目标指导，是所有业务经营活动（business level）的出发点。而各个职能战略（function level），包括营销、创新、财务、 HYPERLINK /Tag/%c8%cb%c1%a6%d7%ca%d4%b4%b9%e6%bb%ae t _blank 人力资源规划等战略都是围绕着公司战略这个核心目标而定的。宝钢到底应不应该采取以并购战略为主导的策略是由宝钢的公司战略所决定的。 三角战略模型（Delta model）可以帮助我们更好地理解宝钢的整体战

15、略定位。 通常，公司有三种不同的战略选择（strategy option）：最优产品战略（best product strategy）；整体客户解决方案战略（total customer solution）；系统锁定战略（system lock-in strategy）。 最优产品战略是传统而典型的竞争形式，公司通常靠产品本身吸引顾客，低成本和产品差异化是两种常用的策略。大部分的公司处于这种竞争战略定位。 整体客户解决方案战略与最优产品战略相反，这种战略不再聚焦于产品，而是更多地去关注客户的需求，致力与客户建立稳定的关系，并将公司的价值与客户的价值绑定在一起。很多服务型的公司都处于这种战略定位

16、。 系统锁定战略则更广泛些，它将公司本身与客户、供应商、关键互补者都包含在内。互补者是指也为客户提供其他产品和服务的公司。微软公司是实施系统锁定战略的典型代表，而因特尔公司则是其互补者。 三角战略模型：宝钢的战略定位如上图所示，在三角战略模型里，宝钢的战略定位介于“最优产品战略”与“整体客户解决方案战略”两者之间，并靠近“最优产品战略”的位置。一方面，宝钢作为传统的制造业公司，主要的产品和服务都围绕钢铁主业，热轧板卷、冷轧板卷、钢管、线材、不锈钢与特殊钢是宝钢的核心产品，宝钢多年来奉行的“钢铁精品战略”使得宝钢在冷热轧板卷（包括汽车板等）这些高附加值产品上处于领先地位，其产品质量和技术含量都优

17、于国内竞争对手，同时，宝钢又针对不同类别的产品，分别采取了低成本和差异化的竞争策略，可以说宝钢的战略选择是以“最优产品战略”为主的。另一方面，宝钢也逐渐认识到了更深层次了解客户需求的重要性，通过在一汽、上汽等用户厂内建立仓库的插入式服务、大客户指定专业服务代表、快速质量异议处理、按周交货等个性服务，与客户建立了更紧密的联系，而且宝钢也逐步把用户也整合进自己的产品研究、设计与生产体系，按照客户的要求来组织生产，为客户度身定做产品，并与客户建立战略联盟，成立合资公司等，这些都彰显了宝钢的“最优产品战略”与“整体客户解决方案战略”相结合的战略定位。在宝钢的这种战略定位框架下，结合宝钢所处的内外部环境

18、与公司自身优劣势，宝钢为了完成公司远景规划与公司战略目标，必须采取以“并购为主、自制为辅”的快速扩张战略。 “SWOT匹配测试法”（SWOT fit test）可以帮助我们来理解这个公司战略决定并购战略的过程，下表展示分析了宝钢应将并购战略作为主导战略的原因。由于目前宝钢具备较强的内部实力，不仅生产经营情况良好，而且具有充足的现金，以及管理、技术、人才方面的优势，“优势”强于“劣势”；同时，目前钢铁行业大发展的总体环境，不断增长的市场需求，外部环境很有利，可以说“机遇”多于“威胁”。所以，内部资源充足、自身实力较强的宝钢，应该采取“快速增长型的战略”来充分掌握有利环境提供的发展良机。如下图所示

19、。 可见，宝钢快速规模扩张的公司战略，自身的能力，外部市场环境等几方面共同决定了宝钢应采取“并购为主、新建为辅”的经营战略。2宝钢实施并购战略面临的问题尽管宝钢实施并购战略是刻不容缓的事情，但我们也要意识到在并购战略实施过程中可能面临的困难和问题。 （1）各级政府间的利益协调 目前我国所进行的并购与重组，由于很多都是政府主导的，加之钢铁企业多数为国有企业或国有控股企业，所以重组基本上都是中央部委和地方政府之间资产的划拨调整模式。因此协议转让股份和国有企业之间无偿划拨会成为主要操作方式。而无论是协议收购还是无偿划拨，中央和地方政府行政力量对钢铁企业并购的干预都很大。所以，国内钢铁企业间的并购实质

20、上就是一个国家和地方政府利益协调的过程。 并购战略实施所面临的问题之一是“管辖关系”，税收的分割问题比较复杂。我国国有资产管理体制实行“统一所有、分级管理”的模式，名义上都是国有企业，实际上已分割为中央国有、省属国有、市属国有。这些钢厂既有中央企业，又有省属市属企业。如果宝钢想并购他们，必须妥善解决利益分割的问题。重组后税款到底该怎么交，或者说宝钢想并购当地钢铁企业，如何协调地方政府的利益分配问题，是宝钢实施并购战略必须面对的问题。 （2）冗余人员安置 并购重组后，为提升运营效率，优化组织结构，势必会产生大量冗员以及原先拥有实质性管理权的高级经理人员的安排问题，这也是钢铁企业整合的难点所在。宝

21、钢当初在上海市政府的主导下并购一钢、五钢和浦钢，花了很多精力和时间才完成了对辅业的剥离和冗余人员的安置。若宝钢想并购地方的钢铁企业，如何妥善地安置冗余人员，又避免与当地政府发生冲突和员工的抵制，都是宝钢需要认真思考的问题。 （3）难以实施集中一贯式管理 由于被并购方的一些中高级管理者作为既得利益者，可能在意识上持有“宁为鸡头，不为凤尾”的思想，担心被并购后现有权力和地位的降低与消失，可能会对宝钢并购战略的实施加以阻碍，造成宝钢一直奉行的集中一贯式管理难以顺利实施，限制了企业的运营与决策效率，也影响了公司的整体利益。 （4）文化冲突 由于地域和文化等方面的差异，被并购方的管理者和员工在思想、观念

22、等方面可能与宝钢存在冲突。所以，如何统一各个分、子 HYPERLINK /Tag/%b9%ab%cb%be%b9%dc%c0%ed t _blank 公司管理团队和员工间的价值观、管理思维、企业文化等，是宝钢需要思考的又一个问题。 （5）动力不足 从国内外钢铁企业联合重组的经验来看，当市场竞争激烈、企业生存发展面临较大威胁时，企业经营压力大，转化为联合的动力也大，有利于加快联合重组的进程。但目前正处在钢铁工业快速发展时期，绝大多数国内钢企的效益都不错，其自我发展、规模扩张的欲望都很强，联合重组内在的驱动力不足，所以，他们可能会不急于与宝钢并购联合。三、宝钢并购战略对象2007年1月16日，新疆维吾尔自治区人民政府与宝钢集团有限公司签署关于重组新疆八一钢铁集团有限责任公司协议，宝钢集团持有八钢集团69.61%的股权。这标志着宝钢集团成为八钢集团的控股股东，进而成为八一钢铁的实际控制人。这里探讨两个问题。 第一，通过并购八钢，宝钢获得了哪些利益，这对宝钢实现总体的战略目标有何意义 ？ 首先，先行优势。实际上，早在宝钢之前，米塔尔就已主动接触八钢，意图并购。一旦收购成功，米塔尔将借