房地产绩效管理与薪酬激励中房商学院

1、房地产绩效管理与薪酬鼓励目录绩效管理研究一、绩效管理常见10大错误批判及原因分析二、我们需要什么样的绩效管理体系1、绩效管理的意义2、绩效管理的战略定位3、绩效管理体系的动态性分析4、高绩效员工、公司的特征分析三、战略性绩效管理1、平衡记分卡介绍2、平衡记分卡存在的问题及改进建议3、管控模式与绩效管理4、战略绩效管理的流程四、绩效管理循环中的常见问题剖析1、目标制定过程中常见问题及应对策略2、方案制定过程中常见问题及应对策略3、沟通过程中常见问题及应对策略4、绩效评估过程中常见问题及应对策略5、考评结果运用策略五、中海、万科、金地绩效管理体系介绍鼓励管理研究一、贵公司鼓励观念现场调查及分析二、

2、贵公司鼓励需求现场调查及分析三、贵公司管理者鼓励能力调查及分析四、贵公司鼓励效果现场调查及分析五、原创鼓励指数理论介绍六、时机鼓励策略及工具七、无形价值鼓励策略及工具八、有形价值鼓励策略及工具1、薪酬福利体系的建立1薪酬福利原那么及战略2薪酬福利水平确定3薪酬福利结构确定4薪酬福利的动态调整2、中、高层的长期鼓励体系的建立1股票、期权等权益性鼓励2工程制鼓励3现金、实物等非权益性鼓励九、金地、万科、中海鼓励体系介绍 绩效管理研讨绩效管理常见缺陷及问题一、绩效管理常见10大问题批判绩效管理与战略脱节，目标无分解，方案不严谨绩效管理与HR管理其他模块脱节绩效管理是HR部门的事，与各级直线经理无关，

3、与其他部门无关个人、团队、企业绩效无联动；短期与长期无协调绩效管理指标没有重点；太多；指标不分层不分类；只关注财务指标割裂开问题的发现和解决环节；过分注重结果；滞后绩效管理仅仅成为奖金分配和人事调整的手段绩效管理等同于绩效考核绩效管理各环节无视员工参与；绩效管理与员工职业生涯规划无关管理者不愿意得罪人；执行不力二、原因分析体系原因体系变革速度及幅度PK公司业务开展速度执行原因例：目标设定及分解、数据收集、沟通人的原因立场、观念、技能、习惯我们需要什么样的绩效管理体系目的及意义对企业的意义企业战略落地的载体构建和强化企业文化的工具企业价值分配的根底提升管理水平的有效手段提高各级管理者的管理水平暴

4、露企业存在的问题对员工的意义上、下级明确企业对自身的期望清楚地了解如何提高实现目标所需的能力获得绩效辅导与反响的时机取得合理回报和开展提高的时机我们需要什么样的绩效管理体系战略定位1公司使命、远景、目标、战略、文化、领导融、投资平台运营平台：1、客户研究、研采、产、销、成本、物管2、商业运营支撑平台：组织、HR、IT、技术宏观、行业环境组织绩效内部竞争力组织力士气 质量 文化 、 谁承担研究环境的责任？谁承担设定目标的责任？谁承担融、投资的责任？谁承担运营的责任？谁承担支撑的责任？财务值市场值客户值品牌值 、 谁承担绩效管理的责任？外部我们需要什么样的绩效管理体系战略定位2战略分析5年战略制订

5、战略执行战略执行路径企业文化核心能力及关键能力管控3年经营规划流程、组织、权责2年及年度投资规模、布局及节奏2年及年度融资规模、结构及节奏2年及年度开发规模、结构及节奏年度重要业务和管理工作计划及预算（以项目管理为核心） （以业务和管理流程为基础）绩效管理（BSC）及激励内部资源平台：决策、HR、知识管理/外部资源平台：社会、政府、各种合作伙伴住宅业务非住宅业务投资开发经营投资开发经营我们需要什么样的绩效管理体系战略定位3组织管理/职位管理HR规划能力评价任职资格培训/生涯开发薪酬鼓励绩效管理战略管理根底环节鼓励环节根底产生绩效的潜质依据产生绩效的行为依据基于绩效改进的培训需求发放薪酬的依据能

6、力提升课程资格等级确定薪酬文化哪个部门承担绩效管理的牵头职责？我们需要什么样的绩效管理体系动态绩效管理体系绩效管理的螺旋上升循环签定业绩合同绩效辅导/监控绩效考评考核结果应用制定绩效指标明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系确定指标结构及权重制定衡量标准起草业绩合同审批并签订关键岗位的业绩合同进行相关绩效辅导，提高绩效水平定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见采集考核数据业绩评估能力评估计算考核得分适当的宣布形式绩效考评结果运用，如加薪、晋级等合理的反响典型的绩效管理体系主要由五个环节构成你的团队的高绩效文化到了什么程度

7、高绩效被你的团队及时地认可和鼓励？低绩效会被及时地处理?你的上级充分、主动地参与你个人成功的努力，成为一位导师？你的团队非常清晰了解组织的开展方向及实现目标的战略步骤？你的团队对你的奉献非常重视？你的团队业绩非常优秀?1234很低一般比较高非常高程度:你所在的公司/部门是高绩效团队吗？高绩效公司的经营特征战略明确，而且短期长期战略兼顾实现经营战略高绩效的员工队伍客户高度忠诚财务稳定健康产品差异化的优势明显管理优化的运作流程和科技运用员工的状态是聚焦重点具备所需技能充满热情全心投入具有责任感讲究效率关注开展每个员工都会聚焦最关键的事情，拥有强烈的责任感，而且关注最终结果。在这个过程中，他们将以极

8、大的热情和投入去做到最好。如果需要，他们将学习所需要的技能和知识。高绩效公司员工的特征最正确雇主的三个特征是不断鼓励员工实现出色绩效以能够实现长期成功和持续性开展的方式运作业务确保员工感到受到关注和重视最正确雇主的三个特征是战略性绩效管理策略和远景阶段性回忆财务方案资金配置目标管理和鼓励预算1. 不可操作的远景和战略2. 同部门个人目标脱节的战略4. 只注重短期效应，而缺乏长远战略意识的反响3. 同资源配置脱节的战略实施经营战略的四个主要障碍绩效衡量框架的演变“Cracking the Value Code”Boulton, Libert & Samek资产 收入负债 开支收据现金流支出资产负

9、债表 损益计算表 净资产净利润从运营客户财务 员工和供应商组织至均衡记分卡使用财务和非财务指标全面衡量过去的绩效，并对未来的绩效作出预示 财务我们如何对股东负责?客户我们的客户如何看待我们？学习和开展我们如何不断改进？内部流程我们必须在哪些方面做到优秀?绩效的主要驱动因素次要影响愿景使命价值观学习和发展技能和胜任能力人才技术和数据库系统知识资产、最佳方案系统+环境、氛围、文化政策和程序价值链：绩效开展路径开发新产品构建品牌销售提供产品与效劳维护关系经营结果发展回报经营绩效驱动力能力开展为了实现我们的目标，我们必须如何学习、创新和开展？财务我们如何创造价值？客户我们的客户期望得到什么产品和效劳？

10、他们重视什么？内部流程为了满足客户需求，我们必须擅长什么流程？价值成本质量时间功能形象关系均衡记分卡设计维度常用财务性衡量指标总资产人均总资产总资产获利比率净资产报酬率总资产报酬率收入总资产毛利净收入销售获利比人均利润收益新产品收益人均收益股票报酬率资本报酬率投资报酬率经济附加值市场附加值人均附加价值复合成长率红利市场价值共同本钱股东组合股东忠诚度现金流量总本钱信用评级借款股票借款定存利息可收回的日销售额应付应收账款流动率应付、应收帐龄存货天数存货周转率常用顾客衡量指标顾客满意度顾客忠诚度市场占有率客户抱怨第一次接触中得到解决的抱怨退货率顾客答复时间直接价格竞争价格顾客总价格顾客平均停留时间顾

11、客流失率顾客保存率顾客获得率新顾客收入百分比顾客数顾客每年销售额获胜率销售结束销售接触顾客来访数花费在顾客的时间营销本钱占销售额广告数提案数品牌认同回应比例参展次数销售量花费在目标顾客比例每个渠道的销售额平均顾客规模人均顾客数每个顾客平均的客服时间顾客获利率频率销售交易数常用內部流程衡量指标平均交易本钱准时送达平均前置时间存货周转率环境排放研发费用社区效劳专利期间专利平均年限新产品占比库存量劳动获利率回复顾客时间瑕疵比例重做顾客资料的可及性盈亏平衡所需时间周转率的改善持续的改善保证申明领先使用在途产品及效劳新工程的内部周转率废料降低空间利用率回购率停工期方案的准确性新产品/效劳入世时间新产品引

12、进媒体正面报道数量常用学习与成长衡量指标参与社团的员工比例人均培养费人均效劳年限、收入高学历比例交叉训练、轮岗比例请假、旷工率员工流动率员工建议员工满意度长期鼓励方案以外损失时间人均附加值鼓励指数、敬业度年高级人才应聘人数多样性授权指数管理者的人数工作环境品质内部沟通效率员工生产率记分卡产生数健康提升人均培训时间职能覆盖率职业生涯达成率绩效管理体系效率领导力开展沟通渠道与方案可报告的意外数电脑普及率战略性信息比率团队工作方式占比知识管理违反道德行为知识共享一致性和企业文化平衡记分卡的缺陷及改进建议平衡记分卡运用于职能部门绩效管理的困惑形似而神不似PK神似且形似丑女PK美女改进建议，见以下图 公

13、司战略和目标部门愿景和使命客户维度职能奉献维度必须做好哪些方面的工作？目标测评内部管理维度绩效管理维度保证和保持绩效要做什么？目标测评财务维度客户维度部门这一阶段主要做什么？第一位的显性指标/目标测评创新学习维度要提升那些能力以迎接挑战？目标测评流程优化管理改善工作管理技能提高学习培训业务创新工作标准流程协作难点、重点、弱点员工学习制度平衡记分卡的缺陷及改进建议以HR部门为例 公司战略和目标客户维度职能奉献维度分析盘点集团人才结构及时、低本钱的招入国际化 战略所需人才建立有效的关键岗位梯队培养体制构建国际化职级和鼓励体系构建集团的国际化培训体系内部管理维度 绩效管理维度建立关键岗位梯队建设工作

14、流程建设人力资源管理信息系统梳理现有制度、规定，检讨、修订检查执行情况，完善根底管理工作财务维度客户维度构建国际化人力资源管理体系加快关键岗位梯队建设降低关键岗位的流失率，提高员工满 意度员工学习提升维度创新学习维度集团人力资源体系人员配置和盘点人力资源干部素质模型的建立制订人力资源职业成长方案集团总部人力资源自身队伍建设将人力资源系统建立成协同、高效、专业、无边界的学习型组织，成为集团战略实施重要支撑点，成为业务部门及广阔员工良好的、可信赖的合作伙伴。T集团，正处国际化过程中平衡记分卡的缺陷及改进建议续以HR部门为例构建国际化人力资源管理体系加快关键岗位梯队建设降低关键岗位的流失率，提高员工

15、满意度构建国际化职级和鼓励体系分析盘点集团人才结构及时、低本钱的招入国际化战略所需人才建立关键岗位梯队建设工作流程完善人力资源的根底管理工作梳理现有制度、规定，检讨、修订、检查执行情况建设人力资源管理信息系统人力资源干部素质模型的建立 开展他人 全面理解业务 传达沟通战略制订人力资源职业成长方案客户维度创新学习维度绩效管理维度职能奉献维度将人力资源系统建立成协同、高效、专业、无边界的学习型组织，成为集团战略实施重要支撑点，成为业务部门及广阔员工良好的、可信赖的合作伙伴。战略愿景集团人力资源体系人员配置和盘点集团总部人力资源自身队伍建设建立有效的关键岗位梯队培养体制构建集团的国际化培训体系一旦确

16、定目标、衡量指标与目标值，必须检验它们的匹配度：纵向 个人目标是否与部门和整个企业的目标一致？横向 个人目标值加总是否能够到达部门目标值？实现目标匹配，建立重点 : 纵向与横向在这里，绩效问题牵涉到管控模式节约能源财务管控模式清釜周期转化率操作管控模式战略管控模式核心功能财务/资产/资金规划/分公司战略监控/投资管理收购、兼并公关(政府关系)人才配置和培养法律审计R&D采购/物流销售网络人事管理财务管控战略管控操作管控管控模式功能集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产/资金规划/分公司战略监控/投资管理收购、兼并公关(政府关系)人才配置和培养法律审计+ 总部组织机构的管理财务/资产集团规划监

17、控/投资管理收购、兼并+ 总部组织机构的管理重要功能总部功能+ 总部组织机构的管理三种不同的管控模式下集团的职能业绩管理时间表绩效管理循环中的问题目标制定中的问题制定子公司的目标与职能部门的目标如客户效劳有什么区别？怎么做？集团职能部门会担忧不列入考核指标的工作，子公司/员工就不重视，所以要求将各种各样的工作都列入绩效目标，是否正确？为什么？如果临时增加了重要工作,如何保证目标的动态调整？考核内容多寡的掌握但在操作时，考核内容常常受到以下因素的影响：管理者对管理重点的把握程度内容过多可能是把握不准的流露日常管理的标准程度利用考核来催促日常工作管理者的信心和信赖管理者对被管理者的信心和信任程度被

18、考核内容的向下分解当有证据说明被考核内容向下落实的时候，管理者不介意直接下属的指标简洁其它管理体系的覆盖程度绩效考核可能成为其它管理体系不健全的一个补救，但这不是长久之计要注意绩效考核应该与其它管理体系互相配合从根本上讲，被考核的应该是表达公司战略取向的核心内容。换句话说，一套好的绩效指标应该让我们很容易地判断出该公司的战略取向工具一BSC见：深圳地产公司05年经营目标责任书地产工程的BSC举例工具二KPI见：个人目标责任书工具三能力评估管理人员：360度测评、心理测评；员工：能力评价表工具四个人开展方案个人开展方案表目标制定工具一览某集团公司层面的战略业绩指标战略框架战略目的目标 衡量指标指

19、标值(具体数值由公司高层讨论决定)为股东创造价值“有利润地成长”(在保证投资平均水平回报率高于上市地产公司以上的前提下实现销售规模的增长) 利润 销售额 净资产增长明确并满足客户需求为中国白领阶层及成功人士提供高品质的生活空间 根据客户要求及地域差别，提供符合其喜好产品建立关键能力股东关系管理：建立和管理良好的股东关系 通过适当的方式再次募集资金市场研究：了解市场，捕捉机会 新进入的市场 项目管理能力 管理合作方土地获取能力： 新投资的项目 品牌管理能力：高效管理品牌 建立在全国范围内的一致性品牌 学习与成长支持品牌管理的人力资源体系 奖励突出业绩 高级管理人才的吸引、保留和培养 集团内部核心

20、人力资源体系的一致性 员工的满意度80 招聘提拔总助以上员工人数6人； 中干领导力提升（领导力测评） 关键岗位员工流失率5 关键人力资源制度的优化（激励机制）过程控制_方案管理 集团及各子公司均设有方案督办岗位,负责组织各工程及部门制定月度工作方案; 工程制定整体工作方案时间一般会跨年度 每月检查方案完成情况，并召开月度例会或编制督办月报 部门经理定期检查员工的月度方案完成情况，子公司进行月度考核考评程序目标自我评分上级评分沟通反响部门述职会反响部门考绩分上级评分部门述职报告目标沟通反响360度考评自评分岗位能力模型个人考核部门考核胜任能力评估个人工作总结上级评分绩效面谈的问题绩效面谈的意义它

21、与日常的工作沟通有什么不同？必须要做绩效面谈吗？不做有什么害处呢？大局部管理者都认为工作中的沟通更重要，如果沟通已经比较充分，不必再进行绩效面谈了。这种认识对吗？绩效沟通包含的内容绩效面谈要沟通什么？什么是一定要说的？什么是不用说的下属对自己的职业开展非常关心，但是中层感觉难以清晰地描述他们的职业开展规划？怎么办？绩效沟通难在哪里？为什么很多管理者不愿意做绩效沟通？难在哪里？如何克服这些困难？练习下属对考核结果评C不理解，不认同，怎么办？绩效面谈帮助下属成功3、你最希望上司表现出的行为/态度是什么？让我们答复三个问题：你害怕的很可能是你的下属也害怕，而你的期望也很有可能也是你的下属的期望！2、

22、你希望你的上司与你面谈你的绩效情况吗？为什么？1、你对绩效面谈最害怕的是什么？信息解释/评估辅导提高绩效关于行为的事实解释或评估该行为所造成的影响探索新的行为以提高绩效反 馈反响与辅导与绩效提高的关系成功的经理人总是愿意付出时间去进行反响和辅导！为什么要给予反响？Recognized StrengthsHidden StrengthsDevelopment AreasBlind Spot Potential / Threats?需要与员工沟通的信息四种类型的评估结果Hidden StrengthsRecognized StrengthsBlind SpotsDevelopment Needs对

23、绩效水平的自我认知绩效水平高高低下属对其绩效的评价没有上司高员工没有意识到自己的绩效很好下属和上司一致认为这是做得很好的地方下属对其绩效的评价比上司高员工需要提高的地方下属和/或上司认识到这是需要改进的地方经验之谈有效的辅导技能好的辅导者:善于倾听能问好问题注意自己的口头和身体语言能看到并肯定员工优长引导员工向前看善于营造一个良好的沟通气氛时刻关注过程和进展关键在于问题而不是答案造成这个问题的原因是什么?你将召集你的团队讨论这个，对吧?你试过所有其它方法了吗?你还需要引入谁来一起解决这个问题?先确认信息难道不是更好吗?客户是谁？他们需要什么?我们的目的是什么?你是否对对这件事控制得很好?下一步

24、应该做些什么?哪些是好的问题?不好的问题应该怎么修改?关键在于问题而不是答案造成这个问题的原因是什么?你将召集你的团队讨论这个，对吧? 你将如何发动你的团队来一起解决?你试过所有其它方法了吗? 你已经试过了什么方法?你还需要引入谁来一起解决这个问题?先确认信息难道不是更好吗? 你将如何利用这些信息?客户是谁？他们需要什么?我们的目的是什么?你是否对对这件事控制得很好? 情况进展得怎么样?下一步应该做些什么?不同性格员工的谈话技巧领导型追随型控制型疑心型喜欢责任回避责任喜欢冒险防止冒险职业开展规划的五个RRoute mapReadiness criteriaReal-time informati

25、onResources for developmentReal shot at making it下属上司经理人在下属职业开展规划中的角色可能的路径衡量成熟性的标准及时的信息开展所需的资源实施方案职业开展规划与绩效管理结合，极大地有助于对员工的鼓励点评与总结：反响的技巧表现出真诚的关心或欣赏及时/当时反响予以充分讨论行动导向多就事论事，少评判具体化：解释为什么要改变或不变？与对方确认下一步行动方案绩效评估中的问题1、评C很痛苦2、评A、B、C、D有台阶不好，结果都是B，区别不出来。建议以分数来评，如评3.8分;4.5分，以便区分。现在都是B，区分不出来3、给子公司评价时不敢评C，因为担忧评C后

26、子公司对集团有意见，今后工作难以开展。怎么办？4、考核结果出来了，应该奖惩严明。现在感觉负鼓励太少了。 绩效评估-做一个明察善辨的管理者常见的错误：光环/触角效应在某一方面或目标的突出/不好绩效，可能影响主管对员工其它方面/目标所取得的成绩的印象 过松/过严和趋中效应打分过于松散，过于严格，或者全部居中“跟我差不多效应主管将员工看成与自己差不多人比照效应主管将一个员工的绩效与另一个员工的绩效相比较 近期效应主管不适当地将重点放在了最近发生的好的或不好的事件上绩效评估的过程，是一个组织和一个管理者克服自身偏见的过程管理绩效不好的员工管理绩效不好的员工的作用对整个公司提出更高的要求传达公司不希望情

27、况的信息鼓励高绩效员工的最高效低本钱的方法!建议对绩效不好员工的管理原那么对于在一个绩效周期里表现不好的员工: 给予绩效反响并跟踪绩效改善情况对于在两个绩效周期里连续表现不好的员工: 如果绩效没有改善将要求其离职对于在三个绩效周期里连续表现不好的员工：离职管理低绩效的员工和管理高绩效的员工同样重要！准备绩效评估进行绩效评估会谈对评估结果进行跟踪绩效评估会谈程序准备绩效评估会谈应包括：要求员工对目标和能力方面进行自评获取员工和其他人的反响意见完成绩效评估表必要时，与您的上级进行讨论，达成一致意见安排时间，选择不易被打搅的地点与员工会面绩效评估会谈之前是否拥有足够的有关该员工绩效的信息？如果没有，

28、哪里获得？我是否明确员工的目标？及其完成情况？员工的强项在哪？弱点？整体印象？是否清楚地了解员工的工作成果？是否能够清楚地进行沟通？员工可能会有什么样的问题？我是否能够答复或提供帮助？会议预期达成什么结果？帮助员工准备年度绩效评估！回忆自己的主要岗位职责 回忆自己年初制定的绩效目标回忆在整个绩效周期内为实现目标所采取的行动总结取得的成绩和需要进一步提高的领域回忆主管/经理在提高自己工作效率和工作满意度方面提供的支持提供任何能够帮助自己提高绩效、效率或增强工作满意度方面的意见或建议上司的准备下属的准备Follow-up on the Review准备绩效评估进行绩效评估会谈对评估结果进行跟踪开场

29、白讨论总结绩效评估会谈在进行年终绩效评估时，应与员工在约定的时间和地点见面尽量让员工放松逐个讨论目标，询问员工有任何问题询问员工在胜任能力方面的强项和弱项强调强项，对有待提高的方面进行总结对胜任能力进行讨论并打分询问员工对整个评估情况的感觉要求员工写下自己的意见，并在评估表上签字最后的阶段是进行跟踪，应：将评估表抄送员工一份然后送人力资源部存档与员工共同制定下一年度的绩效目标准备绩效评估进行绩效评估会谈对评估结果进行跟踪绩效评估会谈年度业绩考核半年业绩考核年终奖金其他长期鼓励评先时机特殊福利半年奖金考评结果de应用考核与薪酬、任用的挂钩方式胜任能力考核工资调整职位晋升培训绩效管理体系变革思路逐

30、步夯实绩效管理体系的根底和前提条件1、强化战略规划管理，逐步完善战略规划功能；强化战略沟通2、强化经营规划、方案与预算管理3、标准组织管理4、整合业务流程5、树立绩效管理新观念： 绩效管理的主体是全体员工，尤其是全体管理者 绩效管理不等同于绩效奖金分配 绩效管理不等同于绩效考核，考核只是绩效管理的一个具体环节 最正确的绩效管理主导部门是HR部门？运营管理部门？其他部门？远景：你是谁？你想成为谁？你能成为谁？企业的远景！使命：存在的价值和理由？价值？企业的使命！目标：企业的战略目标例如绩效管理体系变革思路理清战略1业态组合区域布局价值链选择产品业务选择、产品、区域、价值链、组织能力组合模型绩效管

31、理体系变革思路理清战略2核心能力选择产业选择组织能力与标杆比照,各项能力相对强弱的识别?与自身目标比照,各项能力相对强弱的识别?绩效管理体系变革思路理清战略3经营战略模式选择绩效管理体系变革思路理清战略4战略设定及分解的业务指标体系绩效管理主业务指标体系举例1ROE 销售利润率 、资产周转率、资产负债率每个部门及个人找到自己的奉献点来！基于香港模式的开发战略设定及分解的指标体系绩效管理主业务指标体系举例2投入资本周转率本钱现金流销售速度回款速度资金使用效率持有物业销售现金流空置率持有期限租金水平资金占压与沉淀资金闲置vs.储藏市场风险大小匹配性开盘时间工程付款进度工程进度竣工时间设计周期施工周

32、期报批报建筹划周期政府风险产品标准化活动前置决策效率人工效能合作伙伴招标周期并行工程分期开发规模签约速度按揭放款速度价格、预期与需求弹性营销传播市场竞争度市场饱和度商业销售销售时机价格预测和执行偏差及时的土地时机多工程节奏协调按揭保证金工程公司日常存款工程现金流峰值现金流偏差现金流平滑性其他占压与沉淀资金的情况政府关系影响因素开发周期地价支付进度质量标准资金供给风险限制资金调度的合作条款限制资金调度的开发贷款注释：以上不考虑将投入资本进行长期投资的情况经验曲线核心影响因素是经营模式：香港模式PK美国模式绩效管理体系变革思路方案管理建立和完善方案管理体系土地方案、开发方案、资金方案、HR方案、管

33、理工作方案等等公司战略规划未来35年的规划粗略的35年的财务预测各年度的总体目标总体的业绩评估参照每年更新1次公司经营预算方案当年的方案详细的当年预算详细的当年业绩目标重要的业绩评估工具也许每季随时更新公司高层领导根据公司战略规划制定公司财务业绩期望目标公司下达初步的期望业绩指标业务单元制定部门方案及财务目标汇总/质询/谈判/修正单元方案批准各业务单元方案季度/年度经营业绩考核及半年度方案修订分解、初定各单元的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求提供各单元必要的技术协助及指导汇总各单元方案；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持财务、经营调度部

34、门对各业务单元经营/预算方案逐一质询如有必要进一步质询/协商；批准方案汇总修正过的各单元方案，确保公司目标的尽量实现最后确定成文，形成考核依据每季度进行各单元逐一考核；在实际业绩和方案差异过大时进行干预业务单元负责人陈述本单元经营/预算方案汇报本单元业绩按需要参与考核会业务单元财务部门、营运中心在单元负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标和总部期望目标，起草经营/预算方案，汇总下属业务单元及分部方案按需要参与质询会修正本单元方案为考核会准备材料评审会考核会每月就各单元方案完成情况进行跟踪；向公司领导汇报明显的业绩差异设立本单元经营/预算方案目标；直接领导单元的经营/预算方案批准本单元方案；

35、呈报公司总部业务部/城市公司负责人(及财务部门)在业务单元负责人的直接领导下，制订本业务单元经营/预算方案，汇总下属分部方案参与质询会，陈述本业务单元方案修正本业部方案汇报本业务单元业绩例：方案闭环高层总部基层经营管理信息逐级汇总、分析并向上反响目标、方案、预算向下逐级分解绩效管理体系变革思路关键环节设计1、明确绩效管理的目的暴露企业和员工存在的问题使企业战略落地，经营管理目标得以实现企业价值分配的根底，员工获得合理报酬的依据提高企业及全体员工管理水平及能力的有效工具2、绩效管理的组织成立由公司高层、运营部门和HR部门相关员工组成的绩效管理委员会，负责绩效管理体系的变革方案审批；战略目标及年度

36、目标的提出及调整；公司高层及各部门年度目标、方案设定及调整的审批；绩效考核结果确实认等等强化运营部门的绩效管理职能，使之成为部门及单位绩效管理的主导部门HR部门是员工个人绩效管理的主导部门全体员工均是自己的绩效管理的责任主体3、指标构成：职业素养？能力？业绩？4、绩效管理的模式管理体系的成熟度与企业开展阶段相应的绩效管理体系模式低中高非系统基于职责职责+方案基于方案平衡计分卡+方案你们目前的适宜位置？4、绩效管理的模式续 此表展开见下页以设计管理部为例，说明各种绩效管理模式下，相应的考核指标、方法的变化，以及对于企业的适用性非系统模式评价：过份简单，无法为员工提供指引，无法为考核人提供评分依据

37、.职责模式评价:仅能为员工提供根本指引，评分依据仍然不清晰。职责+方案模式评价：为员工提供比较充分的指引，考核的依据较充分，考核内容较全面。方案管理模式评价：考核指标明确、量化，但要求方案比较准确、覆盖面广平衡计分卡+方案模式评价：考核内容全面、均衡，能有效支持公司的长远开展，适用于战略管理、方案管理等体系比较成熟时采用。4、绩效管理的模式续注：方案类指标来自于当期方案；职责类指标来自于部门、岗位的核心职责和关键流程，根据部门和岗位的产出界定4、绩效管理的模式续企业战略选择集团总部计划：季度、年度、多年集团总部指标库：财务、客户、流程、能力下属公司或项目计划：季度、年度、多年下属公司或项目指标

38、库：财务、客户、流程、能力集团职能部门计划：季度、年度、多年集团职能部门指标库：1、与主业务部门的收益、进度、成本、质量相关的指标；2、当期重要工作计划指标；3、重要职责库各岗位：1、计划；2、职责逐级向上关联绩效指标库结构5、考核周期高层：中层基层员工单位及部门：6、考核关系原那么上，直接上司考核下属部门之间相互考核？7、强制分布？8、绩效面谈制作统一的面谈表要求必须进行面谈，并作面谈记录隔级上级审核直接下级对间接下级的绩效面谈记录绩效面谈记录作为重要文件由人力资源部门保存9、个人绩效与部门绩效关联？9、个人绩效与部门绩效关联？续原那么：部门所有员工的考核平均得分Y，应该与部门考核得分Z一致

39、分数调整方法：某部门某员工的考核得分为A，那么其调整后得分A=A*(Z/Y)利：员工考核得分与部门考核得分紧密相关，并可在一定程度上消除各部门主管评分尺度不一的影响弊：计算较复杂案例中海、金地、万科绩效管理案例鼓励管理研讨3000米赛马，参赛的马势均力敌，骑士也势均力敌。距离马用餐及比赛前约半小时，你手中有一大抱马爱吃的素菜和一根马鞭，你的策略是：先喂饱马，再比赛，不用鞭先喂饱马，再比赛，用鞭先喂半饱马，再比赛，不用鞭先喂半饱马，再比赛，用鞭不喂马，再比赛，不用鞭不喂马，再比赛，用鞭先喂半饱马，再比赛，不用鞭，马前挂半抱素菜先喂半饱马，再比赛，用鞭，马前挂半抱素菜不喂马，再比赛，不用鞭，马前挂

40、一大抱素菜不喂马，再比赛，用鞭，马前挂一大抱素菜思考：你认为哪个是最正确策略？原因？鼓励观念调查鼓励需求调查你自己 你的员工 工资/奖金 福利 工作环境 同事关系 好领导 公司未来 工作趣味 特长发挥程度 工作挑战 工作社会地位 提升 培训 其它请注明 鼓励因素重要性排序鼓励能力调查尊重下级的工作和创新并及时告知其进步对下级的错位，提出建设性的批评给夏季提供发挥积极性的时机定期关心/赏识下级，征求意见支持下级获得自信和尊严向下级表示我的信心重视自己的诺言常开部门会肯定下级工作的重要性指导下级克服困难和缺点使下级知道其建议受到重视鼓励下级努力奋斗是否支持下级抱怨不公平企业内部发生问题时，是否及时

41、给下级提出建议是否及时把高层的要求传达给下级我的下级是否能主动/创造性地解决问题下级是否会提建议下级是否会主动承担责任我不在时，下级是否努力工作下级是否能独立解决问题鼓励效果调查上级是否关心你和你的工作 为了下级，上级常得罪人吗 上级是否了解你的工作性质和程序 上级从来没有在公众场合对下级发火吗上级是否常称赞你的工作 上级批判人时总是时人心服口服吗上级与你的关系是否融洽 上级对下级均尊重吗上级是否给你提建议 你为自己的上级自豪吗上级是否注意你的情绪变化 每个员工的待遇公平吗上级是否给你自由来决定工作方式 员工离职率高吗上级是否使你看到开展前景 工作能否发挥你的专长上级决策时是否征求意见 是否觉

42、得你是公司的一份子上级是否值得信赖 只要努力工作，就不会被辞退吗你是否了解公司政策和措施 你的努力能得到回报吗在公司的开展时机多吗 你是否建议你的友人参加本公司公司对员工的利益照顾吗原创鼓励指数理论一、鼓励的游戏指数开发测量量表二、鼓励的宗教指数开发测量量表：宗教为何长盛不衰？原创鼓励指数理论续低 鼓励游戏指数 高 鼓励宗教指数 高鼓励体系总体框架一、时机鼓励1、纵向时机：职务和专业级别向上提升的时机2、横向开展的时机：A、公司快速扩张持续地为各级员工创造时机B、各职能系列人员与经营管理系列人员的对流横向轮岗为各级员工创造时机C、大力开展内部讲师、导师、教练、研究员队伍，为各级员工创造时机二、

43、无形的价值鼓励1、员工个人品牌价值随着公司的品牌价值提升而提升2、员工个人能力随着公司的开展而提升3、员工个人的自豪感和成就感随着公司的持续成功而不断提升三、有形的价值鼓励能力品牌成就感方向 业绩授权、参与 认同支付形式 基于历史和现实 基于未来和潜在 奖金转股方案、业绩股票方案、奖励股票方案、延期支付方案、员工持股方案、经营者持股奖金递延方案、业绩单元方案、薪酬年薪制津贴福利 限制性股票、股票期权、股票期股 虚拟股票、股票增值权权益性支付非权益性支付有形价值鼓励目录 有形价值鼓励框架 主要有形价值鼓励模式 如何选择鼓励模式 权益性鼓励模式设计的原那么、关键流程 案例研究 薪酬体系有形价值鼓励

44、框架鼓励取向支付形式 基于历史和现实 基于未来和潜在权益性支付 非权益性支付 奖金转股方案、业绩股票方案、奖励股票方案、延期支付方案、员工持股方案、经营者持股奖金递延方案、业绩单元方案、薪酬年薪制津贴福利 限制性股票、股票期权、股票期股 虚拟股票、股票增值权主要有形价值鼓励模式1 奖金转股方案将经营者当年年终奖金的一定比例转增为企业的新增股份，华为曾用这种方法 业绩股票方案公司确定合理的年度业绩目标，如果鼓励对象在考核时到达预定目标，公司授予其一定数量的股票或提取一定奖励基金购置公司股票。业绩股票需要锁定一定年限之后才可兑现夏新电子 奖励股票方案根据员工一段时期内对公司的奉献，公司无偿赠与奉献

45、较大的员工一定数量的公司股份。公司可以附加一定限制条件03-P36，四川禾嘉集团 延期支付方案公司将受益人的局部薪酬、奖金、红利等收入按公司当日股票市价折算成股票，存入公司为受益人单独设立的延期支付帐户。在既定期限或收益人退休后，公司再以股票或折现成现金支付给受益人03-P42，武汉中商、中百、鄂武商主要有形价值鼓励模式2 员工持股ESOP， Employee Stock Ownership Plan由企业内部员工出资认购本公司局部股权，并委托员工持股会(或信托机构等中介组织)作为社团法人托管运作，集中管理；员工持股管理委员会或理事会作为社团法人进入董事会参与按股分享红利的一种新型股权形式03

46、-P28，上海群众公用；04-P22，山东海龙 经营者持股公司给与有较大奉献的高级管理者购置公司股份的权力。个人出资购置，并由公司代为管理。锁定其结束后，可以转让或兑现MBO ( Management Buyouts，又称管理层收购 )是杠杆收购LBO)的一种，也是经营者持股的极端形式。是指目标公司的管理层利用自有资金或外部融资所获资金购置目标公司的股份，进而改变目标公司的所有权结构、控制权结构和资产结构，进而到达重组本公司并获得预期收益的一种收购行为 。其成功的关键是用小资金撬动大资金来解决购股资金来源问题。监管机构根本叫停MBO03-P20，浙江创业；TCL主要有形价值鼓励模式3 限制性股

47、票公司向员工无偿授予一定数量的公司股票，但该等股票在购入、归属等方面受到一定限制，或在某些普通股东权利方面受到一定限制 ，见万科案例 股票期权海外上市公司常用公司给与受益人购置本公司股票的权力，获此权力的受益人可以在约定的时期内，以事先约定的价格购置约定数量的公司股票，也可以放弃购置权。中国网通、浪潮国际、TCL。 股票期股公司和鼓励对象协商确定股票购置价格，在未来一段时期内由鼓励对象以多种方式个人出资、贷款、奖励转化等获取一定数量的本公司股票。在还清购置期股费用前，购置对象不享有股份所得的权利 虚拟股票公司授予鼓励对象一种“虚拟的股票，受益人据此享受一定数量的分红权和股价升值收益。但虚拟股票

48、没有所有权和表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效主要有形价值鼓励模式4 股票增值权公司允许鼓励对象在规定时间内，按规定数量获得股票价格上升带来的收益。一般以现金的形式兑现04-P26中石化；招商银行；建行；中行 奖金递延公司确定合理的年度业绩指标，如果鼓励对象在考核时到达预定目标，公司从利润中提起一定比例的现金，有条件地分诺干年度地授予鼓励对象金地 业绩单元方案公司确定合理的年度业绩指标，如果鼓励对象在考核时到达预定目标，公司从利润中提起一定比例的现金授予鼓励对象金地超产奖主要有形价值鼓励模式5如何选择鼓励模式权益性鼓励模式设计的原那么及关键环节1原那么股权鼓励必须从整体上通盘考虑，有

49、利于公司股权结构和控制权的稳定因为关键人员对公司的成败影响重大，所以期权以鼓励关键人员为主个人的长远利益和公司的长远利益相联系个人的收益必须和公司价值的增长相联系，并和个人的岗位业绩相结合根据鼓励与约束相对称的原那么，个人也必须付出一定的本钱，并承担一定的风险除了针对公司现有人员外，还要考虑未来新参加公司的优秀骨干人员的鼓励问题权益性鼓励模式设计的原那么及关键环节2关键环节股权结构确实定：在实践操作中，股权结构确实定是非常关键的一个问题，除了涉及国家法律和政策的规定外，还涉及到公司控制权的问题，特别是一些民营企业和小型成长型公司，稍有不慎，就会带来隐患股权性质确实定：股权的性质如何介定，股权领

50、受人是否具有所有权、分红权、表决权，会直接影响到控制权之争实施股票期权方案的股票来源：通常采用三种方式取得实施股票期权方案所需之股份：一种方式是向内部发行新股，二是通过留存股票账户回购股份，三是大股东转让。在我国，受原有政策法律限制，上市公司实施起来难度较大，新?公司法?和?上市公司股权鼓励方法?实施以后，上市公司实施股权鼓励有了法律依据股权鼓励对象确实定：尽管股权鼓励的对象明确为公司的高管层和核心人员，但如何确定这些人，实践中确是非常难的一件事股票期权的行权与出售：行权和出售的具体规定实际上非常复杂行权价格确实定：对于上市公司来讲，可以参照公开市场价格确定行权价格，但对于非上市公司来讲，那么

51、困难得多股票期权获受人的行权资金来源：不管是延期支付还是质押贷款，都需要有一套完整的方法 权益性鼓励模式设计的原那么及关键环节3股权鼓励方案主要内容股权结构确实定确定股权鼓励的参与范围和股权数量决定股票的来源、价格、实现时间股权性质确定议定管理委员会章程申请成立实体的准备股票分配方案资金筹措方案订立还款方案制定参与公司管理的方法红利分配规程股票回购规程预留股票的管理和新员工认购方法权益性鼓励模式设计的原那么及关键环节4期权鼓励方案主要内容认股权行权备用股份总额与股份来源认股权的授予对象和持股比例认股权的授予期认股权的授予主体认股权的行权价格认股权的权利认股权的行权与行权期认股权持有人行权购股的

52、信贷支持认股权的行权约束行权后的股份变现与配售认股权持有人的效劳协定认股权管理机构方案涉及的主要法律文件案例研究1万科限制性股票鼓励方案G集团有形价值鼓励体系案例研究2该集团根据?关于国有大中型企业主辅别离辅业改制分流安置充裕人员的实施方法?(国经贸企改2002859号)文件精神，提出了股权鼓励的指导原那么和根本思路，在此根底上设计了该集团的股权鼓励方案，目前已公布执行 股权鼓励的根本原那么坚持鼓励与约束相结合的原那么坚持经营管理者责权利相结合的原那么坚持经营管理者短期利益与长期利益相结合的原那么改制企业的经营管理者个人出资购置改制企业股份设最低限额持股对象持股对象主要是改制企业的董事长、总经

53、理、副总经理。根据企业实际情况，允许将持股对象扩大到其他高级管理人员和业务技术骨干。持股比例经营管理者个人持股比例最低限额依改制企业注册资本确定，注册资本在3000含万元以上的，经营管理者个人持股比例原那么上不低于3%；注册资本在1000含3000万元的，经营管理者个人持股比例原那么上不低于4%；注册资本在1000万元以下，经营管理者持股比例原那么上不低于5%企业经营管理者个人购置企业股份出资额原那么上不低于职工平均出资额度的5倍改制企业经理层人员持股总额应满足相对控股要求案例研究2续 持股方式及实施方法经营管理者持股主要采取以下三种方式：直接购股、奖励股权与分红权、授予股份期权一经营管理者个

54、人出资购股1、付款方式：采取一次付清或分期付款的方式 2、经营管理者直接购得股权，享有所有权、表决权和分红权。任职期内其所持股份不得转让，离职一年前方可出让。二奖励股权和分红权：经股东大会、董事会同意，可从国有资产增值局部、企业净利润当中拿出一局部，作为改制企业经营管理者股权或分红权奖励1、奖励股权，即用净资产增值局部中的一局部，折股奖励给经营管理者。奖励所得股权经营管理者享有所有权、表决权和分红权2、分红权奖励经营管理者只享受这局部股权的收益分红权，不享有所有权。经营管理者本人离开该岗位后不再享有这局部分红权3、奖励的股权或分红权于次年度即可参加分红4、采用分期付款方式购置企业股份的，在其付

55、清全部价款前，奖励股权或分红权所得红利收入应全部用于归还购置企业股份的欠款三期股奖励期股是指企业的股东方授予经营者的一种分期购置股份方案，约定经营者在一定期限内有条件地以约定价格取得或获得适当比例的企业股份。在授予期股之时，经营者即获得所授予全部期股的收益权和表决权，但不享有所有权，而是分期分批地由经营者按照约定的价格购置该局部股权的所有权，资金来源依次是期股分红所得、实股分红所得和现金，在全部期股转变为实股后办理股权变更手续期股应在一定期限内转为实股，转股偿付期限一般不超过三年，在尚未按协议购置全部期股前，期股不进行现金分红，其红利应按协议购置期股案例研究32005年12月31日，G华发发布

56、公告，公司薪酬与考核委员会根据相关法律制定了?珠海华发实业股份20052021年度奖励基金实施方案?。根据该方案，在考核期间20052021年，公司在完成了预定的业绩指标之后可以在净利润中提取一定比例作为奖励基金，该基金将主要用于从二级市场上购置股票以及以现金方式奖励员工。 具体的实施标准是，以2004年净利润为基数,以20052021年的年复合增长率8为考核标准，某年度的净利润超过该年度的考核指标，超过的局部可提取45作为奖励基金。提取的资金中，12直接奖励员工，33用作从二级市场上购置公司股票进行奖励，购置股票的数量不得超过公司总股本的5。 分析人士指出，目前很多上市公司都设立了类似功能的

57、奖励基金，以作为日后股权鼓励方案的资金来源。但根据五部委联合发布的?关于上市公司股权分置改革的指导意见?，只有完成股改的公司才可以实施管理层股权鼓励。所以，在今后一段时间内，推出股权鼓励制度的公司将集中在G股公司。 而从目前几家制定过相关条款的公司来看，G华发的股权鼓励方案更标准，比照新实施的?公司法?和证监会的?上市公司股权鼓励标准意见?，更具有典型意义。 ?上市公司股权鼓励标准意见?中规定，上市公司全部有效的股权鼓励方案所涉及的标的股票总数累计不得超过公司同种类股票总额的10%；非经股东大会特别决议批准，任何一名鼓励对象通过全部有效的股权鼓励方案获授的本公司股票累计不得超过公司股本总额的1

58、%。 根据G华发制定的股票奖励基金分配方法，公司的高管、中层和员工将按721的比例进行分配。高管和中层管理人员中，还将按级别上下设置不同的分配比例。假设公司购置的股票数量为X，那么董事长最高可获得X17.5%的股份。按照最高上限5的股本比例计算，董事长最高可获得占公司总股本0.875的股票。案例研究4G博瑞(成都)推出股票期权鼓励方案，公司鼓励对象将获1600万份股票期权。G博瑞今日发布公告称，每份期权都有在授权日起八年内的可行权日以行权价格和行权条件购置1股博瑞传播股票的权利，鼓励方案的股票来源为公司向鼓励对象定向发行1600万股博瑞传播股票。此次授予的股票期权所涉及的标的股票总数为1600

59、万股，占本鼓励方案签署时公司股本总额18225.21万股的8.779%，行权价格为14.85元，此次鼓励对象包括公司的董事不包括独立董事、监事和高级管理人员。G博瑞表示，公司方案在2006年至2021年的3个会计年度中，分年度进行绩效考核，每个会计年度考核一次，以到达绩效考核目标作为鼓励对象的行权条件。在2006、2007、2021年3个考核年度中，当年度考核达标的，全体鼓励对象在年度报告公告日起获得当年新增的可行使股票期权额度，数量分别为640万份、480万份和480万份。股票期权的行使必须在可行权日内，当年未行使的股票期权额度也可在方案有效期之内的以后年度行使。当年度考核未到达绩效考核指标

60、的，可行使的期权为0份，公司注销该年度股票期权。薪酬体系以T集团薪酬架构为例薪酬明晰几个问题我们的薪酬策略与原那么是什么？用怎样的方法和制度来实现？如何进行人员薪酬管理与维护？内容目录目的、策略、原那么内容方法与工具 R 薪酬水平职级评估 R 薪酬结构 R 人员管理与维护绩效评估思考与建议思考：因为什么付酬，如何通过薪酬表达公司导向在内部，我们的薪酬向哪些人倾斜在外部，与竞争对手相比，我们的定位是什么解决：确定薪酬策略、原那么决定薪酬水平、薪酬结构和如何发放有效维护目的、策略、原那么薪酬策略 “对内具有公平性。岗位奉献导向 以岗位承担的责任和奉献决定岗位工资，向中高层管理和关键岗位倾斜绩效奉献