战略规划报告思路-邮件

1、机械科学研究院（集团）战略规划报告思路2004年7月目 录一、？二、？三、？1组织性质定位1、个别所进入国家队，脱离企业减轻机械院负担，让国家承担，注意建立联盟关系，获得联盟受益。2、个别所进入国家队，但不脱离企业，主要有三种形式A国家企业共同承担，比例问B争取国家税收优惠C企业独立承担？承担国家责任还是不承担国家责任？3、所有所都企业化：为国家、为企业？承担国家责任还是不承担国家责任？两个双赢4、个别所的个别业务必须挂靠企业，脱离企业三种可能的发展模式：前提：机械院主体是企业需要证明，纵向课题比例10，行业约？产业化收入的比例事业部分企业化部分过渡模式：最终模式：2战略定位通过后面的市场、客

2、户和业务分析推导出来包括机械院远景、使命和价值观3机械院集团内部各所的定位对集团的重要程度集团的控制力度大小低高沈阳铸造所自动化所机电所机科股份生产力促进中心武汉所一院郑州所哈尔滨焊接所各下属单位控制力度和重要程度分布图改装车试验场对重要程度指标进行分拆：主营业务收入、利润率、增长速度、资质、土地对控制力度指标进行分拆：历史、文化、与集团的感情或所领导层意愿建议：自己发展，自生自灭长短表示与集团的战略匹配程度3.5核心企业组织架构控股公司沈阳京1京2京3郑州4发展体系定位科研发展体系行业发展体系辅业发展体系产业发展体系市场、客户一定以客户、市场为导向推导出来5市场定位一、核心市场特性：大企业不

3、想进入，小企业无法进入1、市场容量不大容量2、生命周期较短：35年速度3、中高技术含量技术4、单件、小批量（非标）供给成本5、高附加值6、技术跨度大6客户定位一、客户特性：1、需要进口替代产品的客户（H）：一类客户1）国家不允许进口（国家重点项目、军工）2）性价比有优势，进口成本太高3）质量和服务要求比较高，对价格不太敏感4）大部分客户为大企业2、需要“独特性”产品的客户开拓、培育、市场（H）3、国外客户：相对低成本较高技术含量（H）4、普通客户（L）5、其他二、业务1、产业业务2、行业服务3、特殊类：涂料可以规模化国内6.5客户迁移1、2、需要“独立性”产品的客户开拓、培育、市场（H）3、国

4、外客户：相对低成本较高技术含量（H）4、普通客户（L）5、其他二、业务1、产业业务2、行业服务3、特殊类：涂料可以规模化7科研体系定位科研体系的不同定位时间 (年)基础研究应用研究产品开发生产、营销产品开发部分应用研究应用研究研究开发一体化8机械院核心业务的市场定位市场竞争程度产品批量大小小大机械院核心业务的市场定位大部分企业的定位机械院目前的市场定位市场吸引力和业务竞争力模型机械院的性质定位事业单位完全企业市场吸引力和业务竞争力模型业务竞争力市场吸引力大小低高行业吸引力和内部竞争力评价焊接成套设备环保产品材料改性设备 工程承包物业熔炼设备物流装备 焊接材料 医疗人工智能成套装备微纳零件的制造

5、设备幼教整合资源积极发展业务调整、维持或选择发展剥离或放弃各下属单位所处状态对集团的重要程度集团的控制力度大小低高沈阳铸造所自动化所机电所机科股份生产力促进中心武汉所一院郑州所哈尔滨焊接所各下属单位控制力度和重要程度分布图改装车试验场机械院业务发展模式定位业务发展模式定位业务类别技术扫描式业务时间 (年)工程总承包业务规模化产品业务生存性业务、形象性业务、发展性业务机械院业务发展模式定位F技术扫描式业务工程总承包业务规模化产品业务机械院业务发展模式技术扫描式业务技术扫描式业务时间 (年)S/S/科研体系定位科研体系的不同定位时间 (年)基础研究应用研究产品开发生产、营销产品开发部分应用研究应用

6、研究研究开发一体化参考资料1. ROE树/ROCE树2. 战略时期分析历史上曾发生过什么？3. 业务系统4. 影响力分析5. 7S分析6. 客户经济价值（EVC)分析现在正发生着什么？7. SCP分析8. 行业成本曲线9. 5 Cs模型10. S曲线技术性跳跃11. 战略性博弈12. 五角形框架13.以市场为导向的公司战略(MACS)未来有可能发生什么？14. 价值传递系统15. 技能分析16. 核心流程再规划17. 变革我们将怎样回应？基础分析框架18. 股东经济价值底线（净收益）是什么？参考资料时间 (年)业务系统服务销售市场营销制造产品设计技术原料先进性专利产品/流程的选择功能物理特性美

7、观质量整合原材料产能加工地采购部件生产组装价格广告/促销销售队伍包装品牌渠道整合库存仓储运输保证速度受支配/独立价格业务系统中的有影响力的要点服务销售市场营销制造产品设计技术原材料部件生产组装经济手段的来源当前竞争优势的来源产品技术上的低成本(氯)受保护的产品技术专利(杀虫剂、除草剂)标准件(复印机)富有特色、高质量的产品(高端科学/商业计算器)较高产出/较低原材料成本(铝、媒)有保障的原料来源(石油)部件具有互换性(汽车)产品领导时代潮流(电子表、计算器)广泛采用自动化(半导体)质量控制(汽车)地区市场份额(食用油)排他销售(电气的安装设备)世界范围的服务网络(航运柴油)以大量为基础(办公机

8、械)广泛的客户覆盖范围(办公机械)以已安装的单位为基础(家用器具)参考资料时间 (年)改变业务系统Savin的例子服务销售市场营销制造产品设计技术干粉静电复印术施乐Savin液体调色粉富有特色高速个性化部件模具化低速标准化部件美国小批量采购日本大批量采购应用于全盘的以租赁为重点少量：分散使用以销售为重点直销经销商直接经销商参考资料时间 (年)影响力分析行业竞争者竞争密集度替代者新进入者供应商客户行为改变C绩效改变P结构改变S行业制造商行业进入壁垒：规模经济产品差异性品牌的认同转移成本资本需求销售渠道绝对成本优势独有的学习曲线必要的进货渠道独有的低成本产品设计政府政策可能引起的报复供应商力量的决

9、定因素：进货差别行业内公司和供应商的转移成本替代货源的出现供应商的集中度采购量对供应商的重要性行业内与整体采购有关的成本进货成本或差别的影响行业内公司的前向和后向整合的威胁竞争决定因素：行业增长固定(或不变)成本/附加价值间歇的产能过剩产品差别品牌的认同转移成本集中度和均衡信息的复杂性竞争者的多样性公司权益退出障碍替代商威胁的决定因素：替代品的价格影响转移成本客户对替代品的倾向客户力量的决定因素：侃价手段客户集中度 VS. 供应商集中度客户购买量与供应商转移成本 相关的客户转移成本客户信息向后整合的能力替代产品客户拉动价格敏感度价格/整体采购产品差别品牌的认同对质量性能的影响客户利益决定制定者

10、的动机影响力分析参考资料时间 (年)动态SCP模型技术突破政府政策/法规改变国际上的影响口味/生活方式的转变需求经济学替代产品可获得性产品差异性增长率变更性/周期性供给经济学生产商集中度进口竞争生产商多样性固定/可变成本结构产能运用科技机遇供给曲线的形状 进入/退出壁垒产业链经济学供应商讨价能力顾客讨价能力信息市场失灵纵向市场失灵营销定价行为产品策略/广告分销研发产能改变扩张/收缩进入/退出纵向整合内部效率股东价值当前的增长/新业务行为改变C绩效改变P结构改变S反馈行业制造商行业外部影响B.核心框架（7）：动态SCP模型*此页文字内容原文缺失参考资料时间 (年)战略性博弈3.创造和追求独特优势

11、相同博弈全面的2.细分市场，创造机会4.行业广度内开发独特优势新的博弈可选择的1.同一件事做的更多更好怎样竞争在哪竞争何时竞争参考资料时间 (年)以市场为导向的公司战略(MACS)自然所有的客户获取价值的相对能力低中业务单元的价值创造潜力高行业吸引力竞争位置重建/合理化机遇“成堆所需中的一项”保持和给予顶级优先权公司核心技能业务单元的关联征税/估价的差别保持和给予优先权保持和设法变现或清算很可能剥离剥离剥离或清算参考资料变革决心实现决心的能力信念勇气个人能力使之能够的设备变革的愿景高层主管（或相当的）将要发生改变的区域内的领导团队“下线”受影响的员工(对于具体的公司要做适当的修正)外部支持者比

12、如：客户、供应商、商会定义关键问题：变革的正面推动力和负面阻力在哪里？怎样在实施中来管理变革的进程？变革所需的智力保障 情感上的承诺使得能做出强硬的决定并坚持它 在新环境中有效的技能人们在工作中所需的所有必要的支持，他可能包括“其他的Ss”和任何其他切实的帮助参考资料变革（实例）决心实现决心的能力信念勇气个人能力使之能够的设备变革的愿景高层领导行政经理（100人）其他行政职员（700人）专业人员（5000人）高：除了相信需要发展咨询技能外，还会花上两个月的时间准备将愿景路演给其他经理人看低：没有加入发展愿景中，对行业动力学理解较差低：同上而且甚至更差一些低：根本没有意识到问题中：急于“宣称胜利

13、”；听众是那些不懂咨询的人；关注于短期利益低：听众没有咨询技能；关注短期利益；许多已接近退休了。低：不愿意冒险；较难忍受不明确的状态中：加入时，认为是一个优秀企业的一部分；对名不副实的表现很失望中：领导变革流程的能力低：战略形成、市场营销和系统技能在办公室管理方面能力中等；最好的审计员往往是最好的市场分析员和领导者低：综合能力存在全面的差距；学习营销知识能力较差；多数在50岁以上；对咨询和税法没什么了解中：与高级伙伴合作能得到较为先进的新的收获中：系统充足，但缺乏权威来推行改变已被赋予高度行政自治权的历史状况负面的：系统没能反映个人绩效；没有刺激的系统；但有高度的自治权负面的：对合作伙伴没有培

14、训程序；客户信息数据库缺乏相关的获取机制比如客户成本、客户历史负面的：严格的等级性；对决定几乎没什么影响参考资料设计解决方案构架并验证假设收集并分析事实资料构架结论与建议您的角色方法负责人目标提供分析的焦点提出一定的方向解决问题加深对问题的理解树立信心阐述观点达成共识改变客户团队团队团队分析问题结构思路访谈提纲、总结提出调研需求基于事实构架结论确定行动任何时候为团队出力确保团队的工作方向与客户的需求一致保证资料的完整性与准确性保证分析的有组织性和经济性为团队做出资料的总结确保团队了解项目的进展情况（不要“闷鸭子”）在所负责的范围内提出有根据的结论提出团队的行动方案协助缺乏经验的项目经理关注关键

15、问题及主要建议将产生的影响使命、远景和战略的区别理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。公司为什么存在？ 为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制） 为内部和外部人员提供指导领导者希望公司发展成什么样？ 指导战略和组织的发展 描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）击败现有及潜在竞争者的计划 列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值 描述公司战略选择的“价值方案” 随市场分析、消费者经验、试验而不断改善 最好严格限制在内部使用使命远景战略如何竞争：持久竞争优势的种类竞争优势种类结构性优势良好声誉业务系统优势内在技能对竞争者的行为约束竞争结构(如：市场重点、规模经济）顾客结构（如：地理上、转换壁垒）资源获得政府影响（如：管理、反垄断）声誉（如：品牌）顾客习惯优秀设计能力某职能部门的优秀表现（如：低成本生产）跨职能部门合作跨职能部门能力（如：服务、满足