管理职务的设计和内容12~~~~~~

1、管理职务务的设计计和内容容过去常驻驻印度的的英国文文官行政政机构管理理人员必必须进行行管理常见见的错误误职务务的范围围太小，以以致难于于得到成成长通过提提升而不不是通过过成就来来得到满满足年龄平平衡的重重要性“助助手”的无职职务忙忙碌碌碌而实实际上是是无职务务的“开会和“旅行”职衔衔代替职职能“寡妇妇制造者者”式的职职务应该是是职务适适应于人人，还是是人适应应于职务务？“风格格和实质质管理理关系的的幅度管理理人员职职务的四四重定义义管理理人员的的职权管理理人员，其其上级，其其下级，以及企业英国统治治印度的的历史，从从政治上上讲，是是一部混混乱、没没有决断断、缺乏乏方向、终于失失败的历历史。使使

2、英国能能维持控控制权达达两百年年之久，部部分是由由于印度度的软弱弱和不统统一。但但是，英英国能维维持权力力的首要要因素是是因为具具有一种种决定性性的行政政管理成成就：过过去常驻驻印度的的英国文文官行政政机构。在十九九世纪后后半期，该该行政机机构规模模最大时时，也没没有超过过一千人人。他们们之中的的绝大多多数人都都非常年年轻，都都是三十十多岁的的小伙子子。在印印度的恶恶劣气候候中，由由于疟疾疾和痢疾疾盛行而而且每年年都有霍霍乱病，白白种人的的估计寿寿命很短短促。这些管理理着庞大大的印度度次大陆陆的异族族年青人人中的绝绝大多数数住在完完全孤立立的小村村庄中或或满是灰灰尘的十十字路口口，常常常一连几

3、几个月碰碰不到一一个说同同样的语语言和互互相了解解的人。只有少少数人才才活到足足够退休休的年龄龄，带着着一笔不不大的退退休金回回到他们们日夜梦梦想回去去的英国国。这些管理理着英属属印度的的年青人人相当迟迟钝和不不令人感感兴趣。他们在在经过一一个短期期训练以以后就被被委任一一个职务务，然后后就任其其自行沉沉浮了。1 伦纳德伍尔夫(Leonard Woolf)于本世纪初在锡兰任年青的地区行政长官。他在其一卷本的自传成长(哈科特，布赖司出版，1962年)中对此有很好的描述，既讲了其生活中的孤独，又讲了所遇到的挑战。1他们是是英国贫贫穷的乡乡村牧师师的幼子子，在家家中没有有什么指指望，在在英国社社会中

4、也也没有什什么地位位。他们们在印度度的报酬酬不高、由于法法律和习习惯的禁禁止，他他们在118600年时又又不能像像一百年年前东印印度公司司掠夺时时期那样样去掠夺夺或侵获获。这些不太太聪明、未经训训练又没没有经验验朗年青青人管理理着一些些在面积积和人口口上相当当于欧洲洲小国的的地区。他们实实际上自自行管理理这些地地区，上上层只给给予很少少一点指指示和监监督。当当然，有有些人成成了这种种紧张状状况的牺牺牲品，沉沉溺于酗酗酒与当当地女人人之中，更更危险的的是消沉沉怠慢下下去。但但其中的的绝大多多数却能能如所期期望于他他们那样样的行事事，而且且干得相相当好。他们使使印度在在其长期期的悲惨惨历史中中第一

5、次次获得和和平的时时期，在在一定程程度上免免除了饥饥荒，生生命、信信仰和财财产有一一点保障障。他们们能公正正无私地地进行治治理，至至少就他他们本人人而言，正正直而没没有贪污污。他一一般能公公平无私私地征税税。他们们没有制制定什么么政策，最最终由于于没有政政策而垮垮台。但但他们却却进行管管理，而而且管理理得不差差。2 菲利普伍德拉夫(Philip Woodruff)的治理印度的人们一书(两卷本，圣马丁出版社，1954年)是我所知道的有关英国人在印度的颇有见识的一本书。该书认为，英国人失败的基本原因是对“哲学家式的君王”的相信，即相信只要治理足够了，就可代替政策、决定和方向。22这种出色色的行政政

6、管理的的成就、这种长长达两百百年的中中层管理理的成就就，在很很大程度度上弥补补了该调调度在高高层管理理方面的的不足或者者更恰当当地说实实际上是是没有高高层管理理。其原原因是非非常简单单的。这些年青青人所担担任的职职务范围围很广并并有挑战战性。其其中每一一项职务务的范围围都足以以使一个个正常人人感到兴兴趣并干干许多年年。这项项职务是是这个年年青人自自己的职职务，不不是他作作为任何何人的“助手”的职务务。他承承担了付付托，负负有责任任。由他他按照他他认为恰恰当的方方式来组组织这项项职务。衡量成成就的标标准是高高的，而而且是不不能打折折扣的。一个年年青的、基本上上没有训训练和准准备的外外行要做做到十

7、分分公正、完全没没有偏向向、维持持公共秩秩序、保保证道路路上和村村庄中的的安全，维维护宗教教上和民民间的和和平。他他必须通通过说服服、通过过他本人人的权威威和出现现来做到到这一点点。如果果动用武武力、例例如叫军军队来，那那就被认认为是一一种失败败。担任任各个职职务的人人虽然部部是些无无名的人人，但常常驻印度度的英国国文职人人员却有有着高度度的荣誉誉感，维维持着高高标准和和使命感感，渗透透着高昂昂的情绪绪。一个管理理人员的的职务应应该以达达到公司司目标所所必须做做的一项项任务为为依据。它始终终应该是是一项真真正的职职务一项对对企业的的成就做做出明显显可见的的、尽可可能是能能加以衡衡量的贡贡献的职

8、职务。其其范围和和职权应应该尽可可能地大大而不不是尽可可能地小小。管理理人员应应该由取取得成就就的目标标而不是是由其上上司来指指挥和控控制。管管理的职职务需要要一些什什么，始始终应该该由实现现公司目目标所必必须进行行的活动动和必须须做出的的贡献来来决定。一个管管理人员员的职务务之所以以存在是是由于企企业面临临的任务务要求它它存在而不不是由于于其它原原因。管管理职务务必须有有其自己己的权威威和责任任。因为为，管理人人员必须须进行管管理。职务始终终必须有有经营管管理的范范围和大大小。因因为，一一个管理理人员是是对企业业的最终终成果负负有责任任并做出出贡献的的人。因因此，其其职务始始终应该该有最大大

9、的挑战战性，负负有最大大的责任任，并做做出最大大的贡献献。在设计管管理职务务时常见见的错误误没有一定定的公式式能保证证设计出出恰当的的管理职职务。但但有六项项影响管管理人员员和管理理组织的的效率的的常见错错误是可可以避免免的。一、最常常见的错错误是把把职务设设计得太太小，以以致一个个正常的的人不能能得到发发展。任任何一项项管理职职务往往往是一个个人的最最终职务务即他他往往在在该职务务上一直直呆到退退休。即即使在一一个迅速速发展的的组织中中，这也也是常规规而不是是例外。高层的职职务数量量不可避避免地要要少于基基层的职职务数量量。在组组织中某某一层次次的十个个人中至至多只有有两三个个人能得得到一次

10、次提升的的机会。其余的的人一般般就留在在原处。他们的的职衔可可能会提提高，而而且一般般能得到到较多的的工资报报酬，但但一般不不会在所所做的工工作方面面有很大大的变动动。如果一项项职务被被设计得得太小，以以致其承承担者在在少数几几年中就就能学会会其中的的各项事事务，那那么绝大大多数管管理人员员就会感感到失望望、烦恼恼并不再再认真地地工作。可以说说，他们们就会“在工作作岗位上上退休”。他们们将抵制制任何变变革、任任何创新新、任何何新思想想，因为为，对于于他们来来讲，变变革只能能是变得得更坏并并威胁到到他们的的安全。他们了了解得很很清楚，他他们实际际上已不不能再多多做出什什么贡献献，所以以他们十十分

11、不安安全。因此，应应该把管管理职务务设计得得使一个个人能够够在未来来的多年年中得到到成长、有学习习和发展展的余地地。一般般讲来，把把一项职职务设计计得太大大不会造造成很大大的害处处，因为为这项错错误很快快就会被被发现，并并易于纠纠正。可可是，职职务太小小却是一一种不易易发觉的的慢性毒毒药，使使个人和和组织都都麻痹起起来。所有的管管理职务务都应设设计得能能通过取取得成就就而获得得满足，它它们本身身就应该该包含有有挑战和和报酬。如果一一项职务务的主要要满足在在于获得得提升，那那么该项项职务本本身就失失去了意意义和作作用。而而且，由由于管理理职位上上的人大大多数不不能实现现提升的的希望这是是从数字字

12、统计上上得出的的结果，而而不是组组织的策策略所以，无无论在工工资制度度、成绩绩评价或或管理人人员培养养方面把把重点放放在提升升上是不不聪明的的。应该该始终把把重点放放在职务务本身上上而不是是放在更更高一级级的职务务上。事实上，很很少有比比下列现现象更危危险的事事了，即即一个组组织经常常地提升升人员，以以致把提提升人员员作为做做好工作作的一种种公认的的报答。正如任任何热潮潮迟早会会有个结结束一样样，当这这股提升升热潮结结束时，整整个团体体必然会会感到极极为不满满。那些些提升得得很快但但还没有有达到最最高层的的人会发发现，挡挡在他前前面的那那些人并并不比他他们老多多少，只只不过由由于偶然然的机会会

13、进入本本组织略略早一些些，就达达到了最最高层。那些在在提升高高潮达到到顶点前前后才进进入组织织的人，依依据他们们前辈的的提升经经历，期期望自己己将来也也能提升升，但必必然会遭遭到失望望。纽约某些些大商业业银行就就是一个个极端的的例子。当纽约约的商业业银行处处于收缩缩而不是是扩张时时期的三三十年代代和四十十年代，被被银行业业雇用的的年青人人很少。第二次次世界大大战结束束后银行行业再度度扩展时时，许多多银行互互相合并并，如蔡蔡斯银行行和曼哈哈坦银行行合并为为大通银银行，花花旗银行行和纽约约第一国国家银行行合并为为第一花花旗银行行。这些些合并事事实上使使得管理理人员多多余了。但到五五十年代代初期，在

14、1929年以前进入银行业的人大批退休了，银行界开始雇用大批刚从大学和研究生院毕业的年青人。其中许多人在七、八年内就提升到了副总经理和高级副总经理这样收入多而职衔高的地位。换句话说，这些“新进者”中的大批人在三十岁以前就达到了他们的最终职位。但是，这些职位虽然收入多而职衔高，其范围和职权却相当有限这在很大程度上是由于这些年青人经验不多。当他达到四十岁时，他们便感到烦恼沮丧、玩世不恭，对职务和职务所提供的挑战已不再感到兴奋。一家迅速速发展的的公司最最好从外外部聘请请一些经经过考验验的老资资格来担担任重要要的职位位，以免免本企业业中年青青的管理理人员产产生提升升的期望望，而几几年以后后又必然然归于失

15、失望。年龄平衡衡的重要要性为什么职职务和职职务结构构必须避避免集中中在迅速速提升上上的另一一条理由由是，那那样会造造成年龄龄结构上上的不平平衡。年年龄结构构上年青青人过多多成年老老人过多多都会引引起组织织上的严严重混乱乱。管理结构构需要连连续性和和自我更更新。必必须有连连续性，以以免突然然地用新新的、未未经考验验的人员员大批地地代替有有经验的的老管理理人员。但又必必须有足足够的“管理新新陈代谢谢”，以便便能有新新的思想想和新的的人物。一个由由年龄相相同的人人组成的的管理集集团会遇遇到危机机。但年年龄全都都较老的的管理集集团可能能比年龄龄全都较较轻的管管理集团团要好一一些。至至少危机机出现并并解

16、决得得较早。二、比职职务范围围太小更更糟糕的的是不能能算是一一项真正正的职务务，而只只是典型型的“助理”的职务务。管理理职务必必须有特特殊的目目标和特特殊的目目的和职职能。一一个管理理人员必必须能做做出能辨辨认出来来的贡献献，必须须负有一一定的责责任。但典型的的助理并并没有一一种能做做出贡献献的职务务。他并并不负有有责任，而而且他的的职能、目的和和目标难难于确定定。他只只是一个个“助手”，上司司认为他他应该做做什么，他他就做什什么，或或者他能能向上司司“接受”些什么么，他就就做什么么。这样样一种职职务使人人败坏。担任这这种职务务的人或或者成为为一个滥滥用其同同重要领领导人物物的关系系的幕后后操

17、纵者者，或者者成为一一个靠拍拍马屁向向上爬的的谄媚者者。助手手的职位位也使得得组织败败坏。没没有什么么人知道道助理的的作用、职权和和实际权权力是什什么。其其他的管管理人员员一般都都会奉承承他、利利用他，并并在适当当的时候候把他挤挤走。这并不是是说要取取消“助手”这一职职衔而是应应该避免免这种实实际情况况。而且，指指派一位位青年管管理人员员担任这这种特别别的、细细致的职职务也是是一种极极好的训训练。但但最好有有一定的的时间限限制，过过了这段段时间就就回到平平常的管管理职务务上去。三、管理理是工作作，但它它本身并并不是一一种需要要占用全全都时间间的工作作。在设设计一项项管理职职务时，要要把“管理”

18、和“工作”即一个个人的特特殊职能能成本身身职务结结合起来来。一般般讲来，管管理人员员应该既既是一个个管理人人员又是是一位专专业人员员。一位管理理人员应应该有足足够的事事做，否否则，他他就会去去做那些些拿来应应该由其其下属去去做的工工作。人人们通常常抱怨管管理人员员不“放权”，就是是由于管管理人员员没有足足够的事事做，因因而想起起了应由由下属去去做的哪哪些职务务。而且且，没有有一个人人自己的的工作也也是使人人相当烦烦恼的特别别是那些些在工作作的习惯惯中成长长起来的的人。一一个人没没有自己己的职务务也并不不太好，他他很快就就会失去去工作质质量感和和对艰苦苦工作的的重视，这这样的管管理人员员很可能能

19、弊多利利少。一一个管理理人员应应当是一一个“工作中中的指挥挥”而不是是一个“协调者者”。四、一个个管理人人员的职职务应该该尽可能能设计得得能由他他自己及及由他管管理的单单位中的的人就能能完成。如果把把一个职职务设计计得要求求不顾地地开会、“协作”和“协调”，那是是错误的的。在一一项职务务、特别别是管理理职务中中，无需需安排很很多的“人际关关系”。管理理职务本本身的性性质就已已包含了了非绝大大多数人人所能胜胜任的“人际关关系”。而且且一个人人不能在在同一时时间又做做工作，又又搞人际际关系。另一个相相当普遍遍而且且常常是是不必要要的错错误，是是把一项项职务设设计得使使其承担担者要在在旅行上上花费很

20、很多时间间。正如如一个人人不可能能同时工工作和开开会一样样，一个个人也不不可能同同时旅行行和工作作。与同同事、助助手、下下级、顾顾客和上上级作面面对面的的个人会会晤是极极为重要要的，无无可代替替的。但但最好是是每两年年一次地地花费较较多的时时间去会会晤附属属公司的的经理和和主要顾顾客，而而不是“蜻蜓点点水”星期期二离开开纽约，在在巴黎度度过星期期三，星星期四又又赶回纽纽约。这这只是意意味着有有四天没没有进行行工作。因为，一一个人在在作过这这种无益益的企图图同时在在两地的的努力以以后，至至少要有有一天的的时间来来恢复才才行啊!五、任何何时候都都不应该该把职衔衔用来作作为一种种报酬，更更不能用用来

21、掩盖盖职能的的缺乏。以职衔衔“代替职职务”比以职职衔“代替提提升”更糟糕糕，也更更普通。美国和德德国的大大商业银银行就有有这种例例子。在在美国的的大商业业银行中中，每一一个人都都必须是是一个副副总经理理或至少少是一个个负责人人。在德德国的大大商业银银行中，每每一个人人都必须须是一位位经理先先生。这这是有道道理的。银行的的顾客，如如一家小小企业的的首脑，除除了银行行中的一一位负责责人以外外，不愿愿同其他他人讨论论他的财财务问题题。但这这就产生生了问题题。这使使得那些些没有这这种职衔衔的人(例如，由由于他们们的工作作无需顾顾客密切切联系)极为不不满。而而且，那那些在早早年就获获得了副副总经理理这样

22、高高的职衔衔，而在在以后的的工作生生涯中却却还是处处于无聊聊的日常常工作中中的人，也也大为不不满。滥用职衔衔的原因因之一已已在第三三十章中中讨论过过，即工工商企业业(以及政政府机构构)传统上上把职能能的标志志(如市场场研究经经理)作为级级别的标标志。另另一个原原因是在在许多工工资制度度中，每每一级工工资的幅幅度很狭狭窄。如如果一个个人由于于工作有有了成就就而要增增加工资资，他就就必须提提升到一一个似乎乎是不同同而更高高的职务务才能使使工资增增加。最最后，由由于企业业在传统统上对提提升到管管理职位位的机会会有限制制，于是是发明出出一些虚虚构的、听起来来像是管管理职位位的职衔衔(如把一一位老资资格

23、的采采购员叫叫做材料料计划协协调员)，用来来称呼一一位有经经验并有有成就的的专门人人员，其其实他仍仍是从事事他一贯贯在做的的工作。应该遵守守的规则则是：对对于第一一流的工工作，应应该付给给丰厚的的报酬；至于职职衔，则则只有当当一个人人的职能能、职位位和责任任改变以以后才改改变。3 我认为，像“初级”和“高级”这样一些主要表示资历深浅的“荣誉头衔”，不在此例。这特别是招对于专业人员用这些头衔来表示其资历。但我坚持认为，这些头衔只能用来表示资历多少有些像天主教会(至少是美国的天主教会)中对担任教士职位满十五年而没有犯什么错误的人，几乎是自动地授予“阁下”的称号。3职衔会使使人产生生期望。职衔意意味

24、着级级别和责责任。如如果把职职衔用作作一种虚虚衔，即即用来作作为级别别和责任任的代替替品，就就是自找找麻烦。六、最后后，对那那些“寡妇制制造者”之类的的职务应应重新考考虑并重重新改组组。在蒸蒸汽机轮轮船发明明以前的的18550年左左右，大大帆船盛盛行的时时期，每每一家帆帆船公司司有时都都会有一一只“寡妇制制造者”这样的的帆船。这种船船常常会会失去控控制而使使人死亡亡，但又又没有人人能找出出其原因因。当这这种情形形发生了了几次以以后，一一位明智智的帆船船所有主主就会使使那条船船不再使使用而予予以拆毁毁，尽管管那条船船可能花花了大量量投资，也也必须这这样做。否则，很很快就没没有人到到他那里里去做船

25、船长和水水手了。在许多公公司中，有有些职务务会使一一个接一一个的人人遭到失失败，而而又找不不出原因因。这些些职务看看起来似似乎是合合乎逻辑辑的，似似乎结构构得很好好，似乎乎是能够够干得好好的但却没没有人能能干得好好。如果果一项职职务使得得接连两两个以前前在其它它职务上上干得好好的人失失败了，那那就应予予改组。那通常常就表示示出，首首先是这这项职务务有某些些不恰当当的地方方，虽然然这只是是一种事事后的认认识。一种典型型的“寡妇制制造者”职务是是美国大大公司中中的国际际副总经经理职务务。似乎乎没有人人知道为为什么这这项职务务做不好好。但是是，大多多数情况况是，担担任这项项职务的的人接二二连三地地遭

26、到了了失败。其原因因常常是是由于公公司的业业务发展展到了很很大的规规模，而而“国际”方面的的工作却却仍处于于重视不不够的地地位，因因而不相相适应(关于这这点，见见第五十十九章)。这通通常是事事后才看看出来，到到了这项项职务被被改组并并找到了了一个适适合于担担任该职职务的人人以后，人人们才看看出这一一点。在许多消消费品公公司中(如宝碱碱公司)，都有有一个高高级销售售经理和和一个高高级推销销及广告告经理，两两者都是是高层管管理的成成员。从从逻辑上上说，这这两者应应合并为为一个职职位。因因为推销销及广告告是销售售的一部部分。但但是，这这些公司司的经验验却表明明，如果果把这两两者合并并为一个个职位，常

27、常常会使使人为难难和遭到到失败。其原因因正如一一个消费费品经理理人员指指出的：“销售的的目的在在于推动动物品，而而推销的的目的在在于推动动人。”这两项项目的要要求具有有不同气气质的人人，他们们对工作作的看法法不同，对对自己和和自己管管理的单单位应用用不同的的标准来来衡量成成绩。“寡妇制制造者”式的职职务常常常是由于于偶然而而造成的的。往往往由于某某一个人人把通常常难于在在一个人人身上发发现的两两种气质质特点结结合在一一起，因因而创立立了一种种职务而而且能胜胜任该项项职务。换句话话说，看看起来似似乎合乎乎逻辑的的一项职职务却是是由于性性格上的的偶然巧巧合而不不是由于于真正的的职能需需要，而而人的

28、性性格却是是不能代代替的。职务结构构和人的的性格职衔的滥滥用和“寡妇制制造者”式的职职务是同同争论最最激烈的的管理职职务和管管理结构构的一个个问题紧紧密有关关的。这这个问题题是：组组织应该该是有结结构的，使使职务适适应于人人?还是组组织应该该是“职能式式”的，使使人适应应于职务务?这个问题题虽然经经常被提提出，其其实却是是一个不不成问题题的问题题。十分分清楚，人人必须担担任职务务，而职职务也必必须适应应于人。我们的的确必须须设计出出真正能能适应于于人的职职务，使使这些职职务能满满足人的的需要、实现其其期望。大公司司中的“组织设设计”将日益益增加，即即日益努努力使职职务适应应于人，为为人服务务。

29、同时，组组织结构构无疑地地必须是是非人称称的，并并且以任任务为中中心。否否则，就就不可能能有连续续性并使使人们能能互相继继承。如如果职务务是为个个人而设设计的，不不是为某某项任务务而设计计的，那那么，当当担任职职务的人人改变时时，就要要对职务务重新设设计了，但但是，正正如有经经验的管管理人员员所了解解的，不不可能只只对一项项职务进进行重新新设计。这里存存在着一一种真正正的“多米诺诺骨牌反反应”，一种种真正的的连锁反反应。对对一项职职务进行行重新设设计常常常就意味味着对几几十种职职务进行行重新设设计，调调动有关关的人员员，牵动动每一个个人。但有一个个例外，对对极为罕罕见的、的确是是例外的的人，可

30、可以不遵遵守这项项规则。通用汽车车公司的的设计者者小艾尔尔弗雷德德斯隆坚坚决主张张：职务务必须是是非人称称的并以以任务为为中心。4 见斯隆的著作我在通用汽车公司的年代。4但他作作了一个个例外来来适应于于本世纪纪的一个个大发明明家查尔尔斯F凯特林林(Chharlles FKettterringg)。凯凯特林是是一个极极难对付付的人，并并且是一一个不顾顾任何组组织规则则的人。但他的的许多发发明，从从自动发发动器到到柴油引引擎的重重新设计计，都极极为重要要。斯隆隆建议凯凯特林做做一个独独立研究究人员，但但凯特林林却想做做一个副副总经理理和“大企业业家”。斯隆隆为他设设置了这这样一个个职务。但一待待凯

31、特林林退休，就就把该职职务重新新设计从“常驻的的天才人人物”改为一一个大研研究实验验室主任任。一项职务务的设计计必须从从任务出出发，但但又必须须能适应应于具有有不同气气质、不不同习惯惯和行为为模式的的人。这这就是为为什么管管理职务务要设计计得大一一点而不不应小一一点的原原因。一一项职务务要设计计得足够够大，以以便一个个人能从从中获得得满足和和成就，能能应用他他自己的的工作方方式和工工作方法法。天主教会会提供了了一个有有教益的的教训。天主教教会中基基本的管管理人员员是主教教。长期期以来的的习惯是是使不同同气质的的人轮流流来担任任主教的的职务。一个主主要关心心于人的的灵魂的的神父，可可能由一一个神

32、学学家成一一位代管管教区的的牧师来来继任。反之，一一位第一一流的代代管教区区的牧师师可能由由一位把把主要重重点放在在神父职职能上的的人来继继任，等等等。天天主教会会长期以以来就知知道，这这三种条条件神父的的、神学学家的以以及代管管教区的的牧师的的不可可能在一一个人身身上同时时发现。但为了了使一个个主教管管区维持持下去，这这三项条条件都是是需要的的。于是是他们把把主教的的职务设设计得很很大大得足足以使一一个人能能使之适适应于自自己的条条件。而而衡量主主教教区区成就的的标准，则则规定得得由不同同气质的的人轮流流担任主主教职务务才能达达到。有一句俗俗话说，“一项职务的范围应该小得使一个人能触手可及”

33、。这是一条错误的规则。正确的规则应该是，“一项职务应该具体得使一个人能对之进行工作，但大得使之不能触手可及”。在设计一一项管理理职务或或选拔担担任该项项职务的的人时，始始终不应应把“风格”作为一一项考虑虑条件。一项管管理职务务的唯一一条件和和任职者者的唯一一检验就就是成就就。每一一个组织织都必须须对不能能接受的的行为、尤其是是对企业业内外人人员(如职工工、供货货者和顾顾客)的行为为，有一一个明确确的了解解。但在在此限度度内，一一个人在在担任其其职务时时，应该该有充分分的自由由来选择择最能适适应其气气质和个个性的方方式。“风格”只是个个外壳，其其唯一实实质是成成就。管理关系系的幅度度各种教科科书

34、在讨讨论一个个管理人人员的职职务应该该有多大大时，常常常从一一个人只只能监督督很少数数人即所谓谓控制幅幅度这一一点出发发。这就就歪曲了了管理的的形象：层次重重叠，使使得协作作和信息息交流受受到阻碍碍，延误误了未来来的管理理人员的的发展，并并使管理理职务的的意义受受到损害害。首先，控控制幅度度这一原原则很少少被正确确地理解解。重要要的不是是有多少少人向一一位管理理人员报报告，而而是有多多少相互互在一起起的人向向一位管管理人员员报告。问题不不在于人人的数目目，而在在于相互互关系的的数目。一家公司司的总经经理要接接受一些些高级经经理人员员的报告告。每一一高级经经理人员员都主管管一个主主要职能能领域。

35、这些向向总经理理报告的的人员的的砌应该该保持在在较少的的数量上上也许许应限制制在八人人到十二二人之间间。因为为这些人人是财务务主管、制造部部门首脑脑、销售售部门首首脑等，每每天必须须相互之之间以及及同公司司总经理理在一起起工作。如果他他们不在在一起工工作，那那就根本本不能进进行工作作。因此此，总经经理的直直属下级级即使人人数很少少，也必必须涉及及大量的的关系。与之相反反，西尔尔土罗贝克克公司的的一位地地区副总总经理可可以有几几百个商商店经理理向他报报告，事事实上也也的确如如此。每每一商店店都是独独立自主主的。两两个商店店之间无无需有什什么相互互关系。所有的的商店都都有着相相同的工工作和职职务，

36、可可以用相相同的标标准来评评价和衡衡量。从从理论上上讲，西西尔士公公司的一一位地区区副总经经理所能能管理和和监督的的商店经经理的人人数是没没有限制制的。其其限度是是由地理理区域而而不是由由控制幅幅度来确确定的。控制幅度度论点的的第二个个缺点是是，它假假定一个个管理人人员的主主要关系系是向下下的关系系。但向向下的关关系只是是一个方方面。按按照传统统的定义义，管理理人员是是对其他他人的工工作负有有责任的的人。当当然有一一种向下下的关系系。但每每一位管管理人员员和专业业人员都都有一个个上级。事实上上，无论论在组织织图上是是怎么表表示的，许许多管理理人员有有着一个个以上的的上级。而同上上级之间间的向上

37、上的关系系至少有有着同下下级之间间的向下下的关系系同等的的重要性性。而且且最重要要的是，管管理人员员和专业业人员总总有一些些横向的的关系，同同那些既既非上级级又非下下级、在在职权和和责任方方面没有有隶属关关系的人人的相互互关系。可是，这这些横向向关系对对于管理理人员从从事自己己工作的的能力和和工作的的效果都都有极为为重要的的影响。例如，对对于会计计部门的的管理人人员相专专业人员员来说，最最重要的的关系并并不是同同公司主主计长或或下级会会计人员员的关系系，而是是同各业业务部门门管理人人员的关关系。会会计部门门管理人人员的贡贡献取决决于各业业务部门门管理人人员使用用会计部部门所提提供资料料的能力力

38、和意愿愿。另一一方面，会会计部门门管理人人员取得得成就的的能力又又取决于于各业务务部门管管理人员员向会计计部门提提供所需需资料的的能力和和意愿。会计部部门的人人员虽然然口头上上也讲要要重视这这种横向向关系，但但是一般般都不大大重视。同样的，许许多研究究部门的的管理人人员和科科学家的的基本弱弱点就是是忽略了了他们的的横向关关系，特特别是他他们同销销售人员员的关系系。其结结果是，研研究部门门常常不不了解公公司的需需要和机机会，而而研究部部门的成成果却由由于销售售人员不不了解研研究部门门的意图图而未得得到使用用。因此，所所需要的的是把控控制幅度度这一概概念代之之以另一一种更有有意义的的概念：管理关关

39、系的幅幅度。我们并不不知道这这个幅度度可以有有多大它当当然有一一定的限限度。但但我们的的确知道道管理关关系的幅幅度对管管理职务务的设计计是极为为重要的的。首先，这这些关系系确定管管理人员员在管理理结构中中的位置置。其次次，这些些关系在在很大程程度上确确定了他他的职务务因为为，这些些关系是是职务内内容的极极为重要要而基本本的部分分。最后后，这些些关系也也有一定定的限度度因为为，如果果一项职职务只有有“关系”而没有有“工作”，那就就根本上上不是一一项职务务了。在在设计管管理职务务时，仔仔细考虑虑管理关关系并保保证它不不超过个个人所能能掌握的的限度，是是同仔细细考虑其其特殊职职能一样样重要的的。同样

40、的，与与其使管管理责任任的幅度度过仄，还还不如使使之过宽宽。这适适用于管管理人员员属下一一同工作作并构成成其单位位的人数数，也适适用于他他向上的的关系。我强烈烈主张保保持严格格限制的的唯一领领域是横横向的管管理关系系。一项项管理职职务最理理想的是是有着少少量横向向关系而每每一项横横向关系系对于执执行整个个组织的的职能和和实现该该管理人人员自己己的职能能和目标标都有着着极端的的重要性性。这不不仅由于于这是些些消耗时时间的关关系，而而且由于于这些横横向关系系如果数数量过多多，就会会敷衍了了事，不不作仔细细考虑，不不能好好好地处理理。一般般讲来，许许多组织织的普遍遍缺点是是对横向向关系缺缺乏适当当的

41、关心心和恰当当的处理理。给管理人人员职务务下定义义管理人员员的职务务可以用用几种方方式来下下定义。一、首先先是特殊殊的职能能，即职职务本身身。这始始终应该该是一项项永久的的、持续续的职务务，一项项从当时时所可能能获得的的知识来来看是未未来很长长时间所所必需的的一项职职务。如如市场研研究经理理或制造造经理。这两项项职务显显然部是是在可以以预见的的将来所所必需的的。二、但是是，在典典型的职职务说明明书或职职位指南南中所表表明的，有有关职务务的职能能性定义义并没有有指出期期望于某某一管理理人员所所做出的的特殊贡贡献。职职务的职职能虽然然是永久久性的，至至少从其其意图上上讲是这这样的，但但在“此时此此

42、地”却有着着企业和和上司要要某一管管理人员员负责的的具体工工作安排排。这就就产生了了管理职职位和职职务的第第二个定定义。正如我在在其它地地方讲过过的，每每一个管管理人员员至少每每年一次次要对自自己提出出以下的的问题，而而且当他他在接受受一项新新职务时时始终应应该重新新对自己己提出以以下的问问题：“如果我我和我的的单位的的确能干干得好，能能做出些些什么特特殊贡献献，使得得我的公公司在成成就和成成果上大大有不同同呢？”5 在我的有效的管理者一书中。5职位指南南和职务务说明书书可以说说是一项项管理职职务的使使命陈述述。它们们符合于于整个企企业的“业务是是什么以以及应该该是什么么”的定义义。而工工作安

43、排排是目标标和目的的，因而而需要有有具体的的目标、完成期期限、由由谁负责责的明确确规定，以以及自行行由后果果反馈的的衡量。一位有成成就的管管理人员员的标志志就是这这些工作作安排总总是超出出了职务务说明书书所勾画画出的职职务范围围。人们们只能把把已经做做过的写写成文件件，而职职务说明明书则是是一种文文件。为为创造未未来而必必须做的的总是超超过过去去已经做做过的事事情。三、一项项职务由由各种关关系向上的的关系、向下的的关系、横向的的关系来下下定义。四、最后后，一项项职务由由该职务务所需的的信息及及一个管管理人员员在信息息流程中中的地位位来下定定义。每一位管管理人员员应该问问一下自自己：“我在担担任

44、自己己的职务务时需要要些什么么信息以以及我到到哪里去去获得这这些信息息?”他应该该保证那那些必须须向他提提出信息息的人了了解他的的需要一一一不仅仅了解他他需要什什么，而而且了解解如何需需要。这在目前前，在“管理信信息”日益意意味着“电子计计算机”的时候候，特别别重要。企业中中应用电电于计算算机的基基本问题题不是电电子计算算机专家家不了解解管理人人员的需需要!而是管管理人员员没有花花费时间间和精力力去仔细细考虑一一下自己己的需要要并把这这告诉电电子计算算机专家家。6 关于这点，见第三十八章和第四十章。66如何何满足管管理人员员的需要要是电子子计算机机专家的的事，而而确定这这些需要要是什么么，则是

45、是管理人人员的事事。期望望电子计计算机专专家来确确定管理理人员的的信息需需要，那那是管理理人员放放弃职责责。管理人员员必须深深入思考考这一问问题：“在向上上、向下下和横向向的关系系中，谁谁依赖于于我的信信息？什什么形式式的信息息?”有关管理理职务的的这四种种定义中中的每一一种都只只是一种种不全面面的定义义为了了确定管管理人员员的职务务，所有有这四种种定义都都需要正如如在地图图上确定定一个位位置需要要三角测测量一样样。给一个管管理人员员的职务务下这四四种定义义，以便便“三角测测定”其职务务，是那那个管理理人员自自己的责责任。他他应该写写下自己己的职务务说明书书，写出出他和他他的单位位应负责责做出

46、的的贡献和和成果，确确定并仔仔细考虑虑他同各各方面的的关系，确确定他所所需要的的和超贡贡献出的的信息。事实上上，仔细细考虑自自己职务务的四个个方面是是一个管管理人员员永远不不可逃避避的首要要职责。批准或或不批准准某一管管理人员员的建议议是其上上级的职职责和义义务；而而思考和和提出建建议则是是该管理理人员的的职责和和义务。在这一一点上，一一项“管理”职务，即即对其他他人的工工作直接接负有责责任的职职务，同同专业人人员的职职务之间间是没有有区别的的。管理人员员的职权权每一管理理人员职职务的范范围和职职权要尽尽可能地地大。其其实这不不过是下下达规则则的另一一种表述述方法，即即决策权权应该尽尽可能地地

47、下放并并尽可能能地由负负责行动动的人来来掌握。但从其其效果讲讲，这项项要求同同传统的的自上而而下的授授权概念念有很大大的不同同。企业所要要进行的的活动和和完成的的任务是是由高层层来制定定的。分分析从所所需要的的最终产产品企业成成就和成成果的目目标一开开始。这这样。自自上而下下地分析析，一步步一步地地决定着着必须进进行的工工作。但是，在在组织管管理人员员的职务务时，必必须自下下而上地地进行，从从“第一线线”上的活活动开始始，即先先确定负负责产品品和服务务的实际际产出的的职务、最终向向顾客销销售的职职务、绘绘制蓝图图和工程程图纸的的职务开开始。第一线上上的管理理人员的的职务是是基本的的管理职职务其

48、成绩绩最终决决定着其其它一切切事物。从这个个角度来来看，较较高层的的管理职职务是派派生的，最最终是为为了帮助助第一线线的管理理人员执执行其职职务。从从组织和和结构的的观点来来看，第第一线管管理人员员是全部部职权和和责任的的中心，只只有他自自己不能能承担的的工作，才才上交给给高一层层的管理理人员。可以说说，他是是组织的的基因，所所有较高高的器官官都是由由它决定定并发展展出来的的。十分明显显，第一一线管理理人员能能够和应应该做出出的决定定以及应应有的职职权和责责任都是是有限度度的。他的职权权是有限限度的。一个生生产工长长同一个个销售员员工资报报酬的改改变没有有什么关关系。一一个地区区销售经经理无权

49、权干与其其它地区区的事务务，等等等。一个个管理人人员所能能做出的的决定也也是有限限度的。显然，他他不应该该做出影影响到其其他管理理人员的的决定，也也不应该该单独做做出影响响到整个个企业及及其精神神的决定定。例如如，任何何一个管管理人员员都不应应该不考考虑到其其下目的的事业和和前途而而自行做做出决定定。这是是最基本本的应谨谨慎从事事的。不应该期期望第一一线管理理人员做做出他不不能做出出的决定定。例如如，一个个对日前前成果负负责的人人没有时时间去做做出长期期的决策策。一个个生产人人员缺乏乏制定退退休金计计划或医医疗制度度方面的的知识和和能力。这些决决定显然然会影响响到他和和他的业业务，他他应该对对之有所所了解，并并尽可能能地参与与其准备备和制定定。但他他不能做做出这些些决策。因而他他不能具具有这方方面的职职权和责责任。因因为，职职权和责责任始终终应该是是以任务务为中心心的。这这适用于于所有的的管理等等级层次次，一直直到总经经理本人人。在制定管管理人员员有权做做出决定定的限度度时，有有一条简简