美世国际职位评估法

1、美世国际际职位评评估法出自智库库百科()美世国际际职位评评估法（，系统）什么是美美世国际际职位评评估法？ 系统（ ）是是职位评评估的新新方法，也也是国际际上最通通用的两两套职位位评估方方法之一一。通过过多位从从事职位位评估工工作的资资深专家家的长期期研发，它它已由原原来的基基本方法法发展成成为现在在易于运运用的 系统。它包含含了对各各行业职职位进行行比较的的必要因因素，并并通过不不断的改改进以配配合机构构的需要要。 系统实实行四因因素打分分制。这这四个因因素包含含了不同同职位要要求的最最决定性性因素。每一因因素可再再分成两两至三方方面，每每一方面面又有不不同程度度和比重重之分。评估过过程十分分

2、简单，只只需为每每一方面面选择适适当的程程度，决决定该程程度相应应的分数数，然后后把所有有分数加加起来便便可。 职位位（岗位位）评估估是通过过“因素素提取”并并给予评评分的职职位价值值测量工工具。早早在上世世纪700、800年代，职职位评估估风靡欧欧美，成成为内部部人力资资源管理理的基础础工具。调研结结果表明明，当时时美国有有70%以上的的企业使使用职位位评估系系统来帮帮助搭建建职位系系统以及及作为薪薪酬给付付的依据据。但是是当美国国逐渐将将人力资资源管理理重点从从“职位位”挪到到“绩效效”以后后，作为为总部在在美国的的全球最最大的人人力资源源管理咨咨询公司司美美世咨询询公司却却始终没没有抛弃

3、弃这个工工具，而而是将其其进一步步开发，使使其适合合全球性性，尤其其是欧洲洲和亚洲洲国家的的企业使使用。220000年美世世咨询公公司兼并并了全球球另一个个专业人人力资源源管理咨咨询公司司（国际际资源管管理咨询询集团， ）后，将将其评估估工具升升级到第第三版，成成为目前前市场上上最为简简便、适适用的评评估工具具国国际职位位评估系系统（，）,它它不但可可以比较较全球不不同行业业不同规规模的企企业，还还适用于于大型集集团企业业中各个个分子公公司的职职位比较较。 这套套职位评评估系统统共有44个因素素，100个纬度度，1004个级级别，总总分12225分分。评估估的结果果可以分分成488个级别别。其

4、中中这套评评估系统统的4个个因素是是指：影影响（）、沟通（）、创创新（）和和知识（）。 这是是在原先先这个系系统第二二版7个个评估因因素（对对企业的的影响、监督管管理、责责任范围围 、沟沟通技巧巧、任职职资格、解决问问题、环环境条件件）的基基础上经经过大量量科学提提炼简化化的结果果。在1100多多位美世世人力资资源首席席咨询顾顾问和众众多企业业人力资资源资深深从业者者的共同同研究中中证明，事事实上真真正相互互之间不不存在相相关性的的因素只只有两个个影影响和知知识。但但为了减减少评估估过程由由于主观观因素造造成的偏偏差，还还是保留留了另两两个相对对重要的的因素沟通通和创新新。 美世国际际职位评评

5、估系统统（）的的设计目目的 美世世国际职职位评估估系统（）的设计目的是为了在组织中科学地决定职位的相对价值等级。它使不同领域、职能的岗位，例如营销、财务领域内的岗位，可以在一把尺度上进行比较。 美世世的国际际岗位评评估体系系在选择择确定岗岗位价值值的因素素时，考考虑到岗岗位的投投入、过过程和产产出的全全过程。筛选相相互独立立、且对对岗位的的价值有有本质影影响的因因素，并并确定了了每个因因素在体体系中的的权重。 这些些因素的的选择考考虑到: 因素的取取向反映映出企业业的经营营价值导导向 因素在一一定程度度上适用用于所有有岗位 因素反映映出岗位位价值的的本质 因素之间间有联系系但是保保持独立立 美

6、世国际际职位评评估系统统（）必必需的因因素 美世世国际职职位评估估系统（）包括四个必需的因素和一个可选的因素。这些因素是： 1、影响 2、沟通3、创新 4、知识 5、危险性性（可选选） 美世国际际职位评评估系统统（）评评估因素素概览美世国际际职位评评估系统统（）评评估体系系的构成成 系统共分分为: 4 因因素 10 维度 104 刻度度 共112255分。评评估结果果共可以以分成448个级级别。简简单说来来，就是是对企业业中每一一个职位位在4个个因素110个维维度上进进行评估估打分。 48 265040517541 7610042 10112543 126一五044 一五117545 1762

7、0046 20122547 22625048 25127549 27630050 30132551 32635052 35137553 37640054 40142555 42645056 45147557 47650058 50152559 52655060 55157561 57660062 60162563 62665064 65167565 67670066 70172567 72675068 75177569 77680070 80182571 82685072 85187573 87690074 90192575 92695076 95197577 976100078 100110

8、2579 1026105080 1051107581 1076110082 1101112583 11261一五084 1一五1117585 1176120086 1201122587 在在评估开开始之前前 确定组组织 审核组组织机构构图s 职位角角色澄清清 确定集集团中的的组织一个组组织必须须包括 至少包包括一个个业务部部门 生生产 市市场销售售 / 研研发 包括两两个支持持部门 财财务 人人事 美世国际际职位评评估系统统（）因因素分析析 因素一 影响 影响响因素考考虑的是是，职位位在其职职责范围围内、操操作中所所具有的的影响性性质和范范围。并并以贡献献作为修修正。 该因因素主要要考虑以以下

9、三个个维度： 组织规规模职位在在组织内内部的影影响 职位的的贡献大大小 维度一：组织规规模 组织织规模的的定义：组织是是指岗位位所处的的组织规规模。此此规模数数在准备备阶段已已经确定定。组织织内所有有的岗位位均按照照确定的的相同大大小的组组织规模模进行评评估 组织类型型为了了确定组组织规模模的级别别，需要要： 1. 确定定本身属属于哪一一类型的的组织 2. 用组组织类型型旁的数数字乘以以组织的的销售额额、资产产或成本本/预算算3. 用经经济表所所列每个个程度的的范围，根根据组织织已调整整的销售售额或资资产，选选择级别别 4. 人员员表。根根据员工工总数目目选择程程度水平平；将基基于经济济表和人

10、人员表的的级别相相加除二二来上下下调整组组织规模模（组织织规模表表另外提提供）。如需调调整，应应向经济济表中取取得的比比重倾斜斜。 注意意：如组组织运作作少于三三年，请请用第三三年预算算的营业业额。 规模是基基于. . . 营业额额 员工数数目 组织类类型 组织类型型倍数 于销售额额或费用用收入 制造和销销售20 商业服务务20 投资银行行20 组装和销销售8 保险8 销售5 零售5 贸易4 . . .刻度级级别的确确定 组织规规模的刻刻度级别别 (2000 ) 例：贸易公公司（2200员员工） A 表A刻刻度：4 B 表B刻刻度：5 平均值值：4.55 组织规规模的刻刻度级别别:4 维度二：

11、影响层层次 维度各层层级定义义解释 1. 交交付性根根据明确确的操作作标准或或说明交交付工作作成果岗位要求求根据既既定的规规则、标标准、流流程等进进行工作作，交付付产品或或服务。多数非非专业岗岗位属于于交付性性。 2. 操操作性独独立工作作以达到到操作性性目标或或服务标标准在既定的的目标下下工作并并独立交交付工作作成果。多数专专业岗位位属于操操作性。大多数数基层管管理岗位位因主要要负责战战术的执执行，也也属于操操作性岗岗位。 3. 战战术性基基于组织织整体经经营策略略，制定定和实施施某业务务/职能能的战术术规划，或或者确定定组织的的新产品品、流程程的规划划岗位要求求通过确确立组织织的各种种标准

12、，并并开发和和实现新新产品、流程，制制定中期期运作计计划（通通常是112-一一八个月月）来支支持组织织整体战战略的实实现。某某些战术术性岗位位参与对对经营策策略的建建议。 4. 战战略性根根据组织织的远景景，建立立和实施施着眼于于长远（典典型的为为3-55年）的的公司级级的中长长期战略略岗位要求求直接建建立和实实施影响响组织长长期发展展的（通通常达到到3-55年）公公司级的的主要的的长期经经营策略略。 5. 远远见性带带领一个个组织发发展和实实现其使使命、远景和价值观观岗位要求求领导整整个组织织制定和和实现组组织的使使命、远远景和目目标。 确定影影响本质质 影响响的层次次维度三：贡献 维度各层

13、层级定义义1. 有限限：对于于运作结结果，仅仅有难以以辨别的的贡献 2. 部分分：对于于结果的的取得具具有易于于辨别的的贡献，但但通常是是间接的的贡献 3. 直接接：对于于决定结结果取得得的行动动过程有有直接和和清晰地地影响 4. 显著著：对于于结果的的取得，具具有显著著的或根根本的影影响 5. 首要要：对于于结果的的取得起起着决定定性的作作用 在确定各各岗位的的贡献度度时，可可以根据据定义判判别 确定贡献献度时往往往结合合排序比比较的方方法确定定各岗位位的贡献献度 排序比较较时，遵遵循下列列步骤： 将同一一层级的的岗位一一同比较较 首先找找到贡献献度为“直直接”的的岗位作作为标竿竿，其他他岗

14、位与与其相比比较，从从而确定定贡献度度的次序序 选择贡贡献级别别A 计计算影响响的方式式 a a ( 1100 %) 对组织中中所有有有战略影影响的职职位，给给出在影影响方面面的权重重，并保保证权重重总和为为1000%.分分明根根据权重重，确定定影响的的层次 战略影影响层次次分析, 或或，直接接从定义义选择 规模影响点点数因素二 沟通 沟通通因素着着眼于职职位所需需要的沟沟通技巧巧。首先先，决定定任职者者所需的的沟通类类型，然然后再选选定对职职位最困困难和具具挑战性性的沟通通的描述述后决定定。 沟通通因素主主要考虑虑以下两两个维度度： 职位位的沟通通方式； 组织架架构； 维度一：沟通性性质 在

15、确确定此维维度时，需需要注意意： 评价岗位位时需要要考虑该该岗位履履行职责责所必须须进行的的难度最最高的沟沟通类型型 这一难度度最高的的沟通类类型是经经常发生生还是偶偶尔发生生 判断此维维度时要要注意参参考岗位位说明书书中工作作职责部部分所体体现的对对沟通的的要求 维度各层层级定义义解 释 1. 传传达通过过陈述、建议、手势或或表情等等进行信信息传递递只需要获获得或者者提供信信息，不不需要对对信息进进行加工工。 2. 交交互和交交流通过过灵活的的解释、表述，使使对方理理解根据不同同的时间间、地点点、情景景，灵活活的表述述和解释释事实、事件、政策等等，使对对方理解解。 3. 影影响通过过沟通而而

16、非命令令或外力力使对方方接受或或改变说服他人人接受已已确定的的概念、观点和和方法，沟沟通过程程中可能能需要根根据对方方的反馈馈对沟通通内容进进行少量量的调整整。 4. 谈谈判通过过磋商和和有技巧巧的相互互妥协而而把握沟沟通过程程，最终终达成一一致说服他人人接受完完整的方方案或计计划。沟沟通的内内容可以以包括短短期的运运作问题题、中期期战术性性问题和和具有部部分战略略意义的的问题。沟通中中需要根根据实时时的情况况对沟通通内容进进行灵活活的调整整 。 5. 战战略性谈谈判控制制对组织织具有长长期战略略意义和和深远影影响的沟沟通说服具有有不同观观点、立立场和目目的的人人达成具具有战略略意义的的一致意

17、意见。 维度二：沟通架架构 定义义：沟通通架构是是考虑岗岗位的沟沟通范围围是组织织内部还还是外部部，沟通通双方的的立足点点、意愿愿是一致致的还是是分歧的的。在确确定这个个维度时时，首先先确定沟沟通的范范围，然然后确定定沟通是是一致的的还是分分歧的。 在确确定此维维度时，需需要注意意： 内部：是是指一个个组织的的内部 外部：是是指一个个组织的的外部 共享：沟沟通各方方的立足足点、意意愿是一一致的，希希望通过过沟通达达成共识识 分歧：符符合两个个情景：一方没没有沟通通的意愿愿；或者者，一方方持强烈烈的否定定或怀疑疑态度（沟沟通双方方的利益益出发点点是否一一致) 维度各层层级定义义解释 1. 内内部

18、共享享在组织织内部，有有对某问问题达成成一致的的共同意意愿为了达成成共同的的特定目目标和组组织内部部人员进进行沟通通。 2. 外外部共享享在组织织外部，有有对某问问题达成成一致的的共同意意愿与组织外外部意愿愿或立场场相符的的人员进进行沟通通。 3. 内内部分歧歧在组织织内部，目目标或意意愿的冲冲突使双双方难以以达成一一致与组织内内部目标标或角色色有根本本性冲突突的人或或团体进进行沟通通。 4. 外外部分歧歧在组织织外部，目目标或意意愿的冲冲突使双双方难以以达成一一致与组织外外部目标标或角色色有根本本性冲突突的人或或团体进进行沟通通。 哪哪个级别别的沟通通 确定范范围 确定利利益共享享或分歧歧,

19、 或或者，简简单地从从定义选选择因素三 创新创新新因素着着眼于职职位所需需的创新新水平，首首先确定定对职位位期望的的创新水水平，然然后决定定该创新新水平的的复杂程程度。明明确职位位的要求求：识别别并改进进程序、服务和和产品，或或者发展展新的思思想、方方法、技技术、服服务或产产品。 创新新因素主主要考虑虑以下两两个维度度： 职位的创创新能力力职位的复复杂性 维度一：创新要要求 定义义：创新新要求是是指岗位位要履行行职责所所需要的的对流程程、方法法、技术术的调整整、修改改、创造造的能力力。 在确确定此维维度时，需需要注意意： 创新要求求是对岗岗位长期期稳定的的要求 判断此维维度时请请注意参参考岗位

20、位说明书书中工作作职责部部分所体体现的对对创新的的要求 维度各层层级定义义解释 1. 跟跟从和既既定的原原则、流流程或技技术对比比，不要要求变化化岗位要求求遵守既既定的清清晰的指指导原则则、流程程或技术术，不要要求对现现有的内内容进行行任何改改变。 2. 核核查基于于既定的的原则、流程、技术解解决个别别问题岗位要求求在既定定的原则则、流程程和技术术框架下下，纠正正或者解解决某些些环节的的问题。 3. 改改进加强强或改进进某一技技术、流流程中环环节的性性能或效效率岗位要求求对现有有的流程程、产品品、技术术进行环环节性的的更新、修改以以持续改改进提高高效率、性能。 4. 提提升提升升整个现现有的流

21、流程、体体系或方方法，作作出重大大改变岗位要求求对现有有的流程程、体系系或方法法进行整整体性的的提升，使使其发生生显著性性的变化化，以达达到性能能、效率率提升的的目标。 5. 创创造/概概念化创创造新的的概念或或方法岗位要求求创造市市场上原原本不存存在的新新方法、技术和和产品。由于大大多数岗岗位要求求基于现现有的基基础进行行提升，而而很少有有岗位达达到这个个层级。 6. 科科学的/技术的的突破在在知识和和技术方方面形成成并带来来新的革革命性的的变革岗位要求求开发新新的、未未使用过过的科学学的或技技术性的的思想或或创新性性的方法法。 编辑维度二：创新的的复杂性性 定义义：创新新的复杂杂性指岗岗位

22、任职职者创新新的时候候，需要要自己解解决的问问题的复复杂程度度。问题题可能是是简单的的问题，也也可能涉涉及多个个不同方方面。 在确确定此维维度时，需需要注意意： 本维度是是指创新新过程中中的复杂杂程度 多维度问问题的含含义是指指问题的的解决需需要涉及及和调整整三种资资源：运运营、财财务和人人力资源源。运营营包含流流程和技技术两个个方面 何何种程度度的创新新？ 确定创创新确定复复杂性何种种程度的的复杂性性, 或或者,简简单地从从定义中中选择复杂性性因素四 知识 知识识是指工工作中为为达到目目标和创创造价值值所需要要的知识识水平，知知识的获获得可能能是通过过正规教教育或者者工作经经验，首首先指定定

23、应用知知识的深深度，然然后指出出该职位位是属于于团队成员员、团队队领导还还是多个个团队经经理，最最后确定定应用知知识的区区域。本本因素是是关于职职位所要要求的知知识的性性质，以以完成目目标和创创造价值值。 知识识因素主主要测量量以下三三个纬度度： 确定知识识水平 确定团队队角色 确定应用用宽度 维度一：知识要要求 定义义：知识识要求是是指履行行岗位职职责所需需要的必必备的知知识。知知识的获获得可通通过正式式的教育育/或工工作经验验获得。 在确确定此维维度时，需需要注意意： 知识维度度同时兼兼顾不同同的岗位位，知识识要求可可能侧重重于深度度或宽度度 此处知识识的概念念包括技技术性、专业性性的知识

24、识、也包包含管理理性的知知识 岗位的知知识要求求是岗位位的必备备任职要要求，不不是最高高要求 以下解释释中使用用的学历历或经验验文字，只只说明这这个岗位位通常需需要任职职者经历历何种过过程可能能达到胜胜任水平平 判断此维维度时可可以参考考岗位说说明书中中对知识识的要求求 维度各层层级定义义解释 1. 有有限的工工作知识识掌握基基本工作作惯例和和标准的的基础知知识，以以履行狭狭小范围围内的工工作任务务岗位需要要任职者者在具备备初级教教育水平平后，仅仅需要通通过短期期的入职职培训（几几个星期期或1到到2月之之内） ，则可可以掌握握岗位需需要的知知识。 2. 基基本的工工作知识识需要掌掌握岗位位特定

25、的的业务（商商业、贸贸易）知知识和技技能或者者需要精精通某种种特定技技术/操操作此类岗位位往往需需要任职职者具备备专科以以上的教教育背景景，或者者在缺乏乏专业教教育背景景的情形形下，拥拥有该方方面3年年以上从从业经验验，才可可以掌握握岗位特特有的技技能。3. 宽宽泛的工工作知识识需要在在一个专专业领域域内，具具有多个个不同方方面的广广泛的知知识和理理论岗位需要要任职者者具备学学历教育育后，需需要一段段时间（往往往需要要1-33年的实实践经验验）的实实践之后后广泛了了解本领领域内多多个方面面的知识识，才可可以胜任任此岗位位。或者者，在具具备中级级教育之之后通过过长时间间的实践践掌握特特定的技技巧

26、或操操作方法法。 4. 专专业知识识某个特特定领域域具备精精通的专专业技能能和知识识，并能能够基于于理论整整合公司司的实际际岗位要求求任职者者具备学学历教育育后，通通过长期期实践（往往往需要要较长时时间的实实践,例例如35年） ，在某某个特定定领域达达到精通通，可以以在实际际中深入入的应用用理论。 或者者岗位要要求任职职者对一一个领域域内多个个方面的的知识原原理具有有宽泛了了解，并并需要具具备以此此应用和和指导他他人的能能力，可可作为企企业专家家。 5. 宽宽广的职职能领域域知识/资深专专业知识识一个职职能内各各个方面面具备既既深且广广的知识识和应用用能力；对特定定专业领领域具备备企业内内部专

27、家家程度岗位要求求任职者者在具备备学历教教育后，通通过长期期实践(例如需需要58年）。胜任此此岗位需需要在一一个职能能内多个个不同方方面具备备深广的的专业知知识、实实践经验验，可以以指导本本职能内内各方面面的工作作。或者者岗位要要求任职职者在一一个职能能范围内内特定方方面具备备精深的的专业知知识，是是行业专专家。 确定需需要的知知识程度度维度二：团队角角色 定义义：团队队角色是是指岗位位要求以以何种方方式应用用知识：将知识识运用到到自己的的工作中中，通过过领导一一个团队队来运用用知识，还还是通过过领导多多个团队队来运用用知识。 维度各层层级定义义解释要点 1. 团团队成员员独立工工作，没没有领

28、导导他人的的直接责责任岗位只需需在职者者独立工工作发挥挥专长。如果岗岗位要求求协调相相关项目目活动或或要求在在团队中中指导他他人，则则可给予予1.55的评分分（例如如项目经经理）。如果岗岗位是一一个室主主任，但但其直接接下属不不满3人人，则给给予1.5的评评分。（例例如企业业管理室室主任）。无领导他他人的责责任 2. 团团队领导导领导团团队成员员（至少少3个）工工作，分分配、协协调、监监督团队队成员工工作岗位要求求领导一一个团队队，一个个团队至至少要有有三个团团队成员员（个人人助理和和秘书不不计算在在内）。领导一个个团队，团团队内至至少有三三个人以以上 3. 多多团队经经理指导导2个以以上团队

29、队，决定定团队的的结构和和团队成成员的角角色岗位要求求领导多多个团队队，每个个团队由由一个团团队领导导进行管管理。如如果岗位位负责直直接管辖辖一个团团队，同同时间接接管辖另另一个团团队（由由另一个个团队领领导管理理），则则给予22.5的的评分。如果同同时直接接管理22个及以以上的团团队，但但团队之之间的工工作性质质相同，则则给予22.5分分的评分分。领导两个个以上团团队 确定 例子维度三：应用宽宽度 定义义：应用用宽度是是指岗位位要求运运用知识识的宽度度或环境境，反映映了岗位位知识运运用所覆覆盖的地地理范围围。 维度各层层级定义义解释要点 1. 本本地一个个国家，或或者具有有相似经经营环境境的

30、相邻邻国家岗位要求求只需在在一个国国家范围围内运用用知识和和技能。如果岗岗位覆盖盖范围为为具有相相似经营营环境的的相邻国国家（如如新加坡坡和马来来西亚），则则评分也也为1。如果岗岗位需要要在一个个大洲的的一部分分国家（如如东南亚亚）运用用知识，则则评分可可为1.5。岗位的职职责范围围在一个个国家内内 2. 洲洲际洲际际地区（欧欧洲，亚亚洲，拉拉丁美洲洲）岗位要求求在一个个地区内内的几个个国家内内运用知知识和技技能。如如果岗位位覆盖范范围为22个地区区（如欧欧洲和亚亚洲），则则评分为为2.55。岗位要求求负责一一个大洲洲内多个个国家内内业务的的运作 3. 全全球全球球所有区区域岗位要求求在全世世

31、界所有有地区运运用知识识。岗位要求求负责全全球所有有地区业业务的运运作 确定宽宽度, 或或，简单单地从定定义选择择职位评评估总结结评估示例例影响:177 沟通:50 创新:50 知识:105 :382 , 这些点点数意味味着什么么 职位评评估转换换表评估的的过程 选择标标准职位位 收集标标准职位位的数据据 选择评评估分析析人员 组织评评估委员员会 沟通 培训 评估职职位 使用职职位评估估结果 标准职职位的选选择标准职位位需具有有代表性性 任职者是是有代表表性的 , 职位位越高，越越具独特特性 标准职职位收集职职位数据据 数据收收集 审审核公司司材料 审审核现有有职位描描述 与与关键人人员面谈谈

32、 确认职职位 , 使用用现有的的职位描描述，或或者 , 使用用分析问问卷，或或者 , 修正正职位描描述，或或者 写写出新的的职位描描述 评估委委员会 a 需需要有跨跨部门的的经验 诚信 成员之间间应该是是平等的的 沟通; 关关注职位位，而非非任职者者 需要了了解市场场上类似似职位的的情况 使用经经过验证证的评估估方法 公公平并系系统的评评估职位位 可可以比较较所有的的职位 了解职职位的人人才可做做评估 职位描描述是职职位信息息的主要要来源 培训在实践中中学习 , 未经经培训，不不可评估估 获得激励励 评估所有评估估在未获获确认前前都是尝尝试性的的 评估职位位而非任任职者 , 考虑虑称职的的、可

33、接接受的表表现 评估职位位的现状状或最近近的将来来状态 职位评估估委员会会代表了了管理层层 s 职职位评估估是集体体的决定定 集集体必须须一致地地捍卫评评估结果果 没没有不同同的观点点 评估一旦旦完成，评评估结果果在组织织内有权权威性 , 当发生生变化和和组织重重组时，重重做评估估 评估人在在评估过过程中的的角色：美世国际际职位评评估法的的应用在进进行具体体职位的的评估之之前，首首先要确确定企业业的规模模。可以以想象一一个万余余人的国国际性机机构和一一个二、三十个个人的小小公司如如果不进进行调整整是不能能在同一一个平台台上进行行比较的的。在这这个特殊殊的因素素中，需需要考虑虑企业的的销售额额，

34、员工工人数和和组织类类型（制制造型，装装配型，销销售型还还是配送送型），来来放大或或缩小组组织规模模。比如如一个带带研发机机构和销销售部门门的“全全功能”制制造型企企业，可可以获得得销售额额20倍倍的乘数数，从而而极大地地放大其其组织规规模。销销售型企企业一般般的乘数数为5，而而配送型型企业一一般为44。 美世世国际职职位评估估法另外外员工人人数也是是一个重重要规模模因素，管管理5000人和和管理55个人的的职位要要求显然然不可同同日而语语。借助助这个因因素调整整，评估估法可以以把不同同规模不不同类型型的企业业置于同同一个比比较平台台之上。 A 明明确分出出职位的的级别清晰的职职位等级级A 作

35、作为一个个公平的的工资结结构可靠靠依据 - ZZ 公公司工资资结构A 宏宏观的了了解职位位的相互互关系 职位评评估级别行政部人事部财务部销售部商务部培训部 5655区域销售售经理54人事经理理财务经理理市场部经经理53商务部经经理52行政经理理招聘经理理薪酬福福利经理理培训部经经理 51高级人事事代表高级会计计50销售代表表49行政代表表人事代表表会计商务代表表48销售助理理A 职职位、任任职者形形象描述述的出发发点职位和和任职者者比较A 职业业发展和和继承的的数据库库 提升和和结果解决职职称问题题的客观观参考 职位评评估级别行政部人事部财务部销售部商务部培训部 56人事总监监55行政总监监区

36、域销售售经理培训总监监 54人事经理理财务经理理市场部经经理53商务部经经理52行政经理理招聘经理理薪酬福福利经理理高级销售售代表培训部经经理 51高级人事事代表高级会计计50销售代表表49行政代表表人事代表表会计商务代表表48销售助理理A 市市场比较较的手段段. 编辑系统的评评估原则则 评估原则则 1. 职位位评估由由上至下下 2. 不可可评估个个人职位位 3. 检验验内部平平衡 按照被被评估职职位的级级别排列列 跨部门门对比职职位 校正异异常职位位以确保保内部平平衡 系统的评评估步骤骤 评估步骤骤1. 选选择标准准职位 2. 标标准职位位信息收收集3. 挑挑选职位位分析员员 4. 建建立评

37、估估委员会会 5. 与与评估参参与者进进行沟通通 6. 培培训评估估委员会会 7. 职职位评估估 8. 应应用评估估结果 系统的的评分手手册(第第三版) 系统实实行四因因素打分分制。这这四个因因素包含含了不同同职位要要求的最最决定性性因素。每一因因素可再再分成两两至三方方面，每每一方面面又有不不同程度度和比重重之分。评估过过程十分分简单，只只需为每每一方面面选择适适当的程程度，决决定该程程度相应应的分数数，然后后把所有有分数加加起来便便可。 在本本手册的的结束部部分有一一份职位位评估分分数与职职级转换换表。由由于过少少的分数数差別并并不能说说明职位位价值方方面的本本质差异异，所以以我们建建议用

38、本本手册结结尾部分分的分数数与职级级转换表表，将每每个职位位所得的的总分转转换成职职位级别别后再进进行比较较。这种种转换非非常便捷捷，同时时也使本本评估系系统更具具实用性性。职位位级别也也作为薪薪酬调查查比较的的基础。 因素：影响 机构类别别及规模模为机构规规模确定定程度水水平 1确定本身身属于以以下哪一一类別的的机构； 2利用机构构类別旁旁的倍数数乘机构构收入、销售额额、资产产或预算算； 3利用表AA所列的的程度水水平，根根据机构构已调整整的销售售额或资资产（单单位：百百万美元元。若运运作少于于3年，请请利用预预算的营营业额），挑挑选程度度水平； 4利用表BB，根据据总员工工数目选选择程度度

39、水平,对机构构规模进进行修正正。 机构类别别倍数 根据销售售额或收收入: 制造和销销售20 商业服务务20 投资银行行20 装配和销销售8 保险8 销售5 零售5 贸易4 根据成本本/预算算 制造业20 研究和开开发20 政府服务务20 根据资产产 零售或商商业银行行1 地产/物物业1 机构规模模表此因因素评估估职位的的影响和和贡献水水平。首首先确定定职位影影响的本本质，然然后确定定贡献水水平是有有限、部部分、直直接、重重要还是是主要。 影响职位位职责范范围的大大小和影影响本质质 贡献水平平 1 2 3 4 5 有限不容容易辨別別贡献 部分容易易辨別贡贡献，对对成功有有间接影影响 直接作出出的

40、行动动决定结结果的成成功与否否 重要对于于主要结结果的成成功有显显著贡献献 主要对决决定主要要结果的的成功具具权威性性 1 产出根据据既定的的标准和和指引产产出 在严密的的监督和和指引下下，根据据既定的的步骤/标准履履行职责责 根据宽泛泛的标准准工作，在在职责范范围内产产生一些些影响 根据特定定的操作作目标，在在职责范范围内产产生直接接影响 对于操作作目标和和职责范范围有重重要影响响 在职责范范围內，对对于宏观观的操作作目标有有主要影影响 1 2 3 4 5 2 操作在操操作目标标和服务务标准范范围內工工作 达到目标标、产出出结果，以以短期、战术性性为主 设定每天天的目标标，在职职责范围围內有

41、长长期的影影响 在一职责责范围內內，对设设定的目目标和产产出的结结果有直直接较长长期的影影响 在一较宽宽的操作作范围內內，对设设定的目目标和产产出的结结果有重重要的影影响 在一较宽宽的操作作范围內內，对设设定的目目标和产产出的结结果有主主要的影影响 4 5 6 7 8 3 战术上根根据机构构策略或或营运计计划履行行新产品品、过程程和标准准的职责责 达到长期期的目标标，以战战术性为为主 实施事务务策略时时，对于于事务单单位/部部门结果果有部分分影响 实施事务务策略时时，对于于事务单单位/部部门结果果有直接接影响 建立和实实施业务务策略时时，对于于业务单单位/部部门结果果有重要要影响 建立和实实施

42、业务务策略时时，对于于业务单单位/部部门结果果有主要要影响 7 8 9 10 11 4 策略上根根据机构构的远景景，建立立和实施施业务的的长远策策略 设计与建建议对机机构产生生有限影影响的事事务策略略 设计与建建议对机机构有部部分影响响的业务务策略 设计与建建议，对对机构有有直接影影响的业业务策略略 建立和实实施业务务策略时时，对于于机构业业务单位位结果有有重要影影响 建立和实实施业务务策略时时，对于于机构业业务单位位结果有有主要影影响 10 11 12 一三 14 5 远景带领领机构发发展和达达到它的的使命、远景和和价值 带领一机机构在团团体事务务单位內內工作；在战术术问题上上（例：价钱、人

43、力、财政等等）获得得其他单单位或总总部的完完全支援援/指示示 带领机构构在团体体业务单单位内工工作；在在业务的的大部分分方面，获获得策略略/政策策上的指指示 带领机构构在团体体业务单单位內工工作；获获得其他他单位或或总部的的完全支支援或者者指引 带领团队队业务里里各独立立单位工工作；能能自己做做决定，而而这些决决定可能能会影响响长期的的策略 带领一个个多元化化机构的的业务团团体，创创造、交交流和实实施使命命、远景景和价值值。典型型例子如如董事局局主席 一三 14 一五 16 17 因素1：影响分分数转换换表影响 贡献程度度 12345 有限部分直接重要主要 1 产出12345 2 操作4567

44、8 3 战术上7891011 4 策略上101112一三14 5 远景一三14一五1617 影响 (分數)因素2：沟通 沟通通因素评评估沟通通的本质质与框架架（范围围与难度度特征）。首先，确确定沟通通內容的的本质，然然后确定定沟通的的框架。 沟通沟通通包括了了对机构构内、外外的沟通通框架 1234 內部共享享的利益益在同一一机构內內，对达达到目标标有共同同理想外部共享享的利益益在机构构外，对对达到目目标有共共同理想想內部分散散的利益益在机构构內，目目标上的的冲突阻阻扰共同同理想达达成外部分散散的利益益在机构构以外，目目标上的的冲突阻阻扰共同同理想达达成 1传达通过过文章、建议、动作或或外表传传

45、递信息息在同一机机构內获获取或提提供资料料信息向机构外外获取或或提供资资料在机构內內，向他他人获取取和提供供资料；主要方方针是避避免冲突突向机构外外获取或或提供资资料；主主要方针针是避免免冲突 2适应和交交流通过过灵活的的沟通和和协商达达成一致致在机构內內，向他他人解释释事实、惯例、政策等等向机构外外解释机机构的事事实、惯惯例、政政策等在机构內內，向他他人解释释事实、慣例、政策等等；由于于惯例或或不同的的观点，限限制了达达成共识识向机构外外解释事事实、惯惯例、政政策等，由由于惯例例或不同同的观点点，限制制了达成成共识 3影响没有有经过直直接的行行政指令令而起了了变化作作用在机构內內，向他他人解

46、释释利益所所在，并并说服他他人接受受新的概概念、惯惯例和方方法说服机构构外，双双方有共共同理想想，使达达成共识识，接受受新的概概念、惯惯例和方方法在机构内内，说服服不愿接接受新概概念、惯惯例和方方法的人人说服一些些不愿接接受新概概念、惯惯例和方方法的外外部机构构 4商议通过过研讨和和协商管管理沟通通，使达达成一致致在机构內內，说服服他人接接受整个个建议和和项目说服机构构外，双双方有共共同理想想，使达达成共识识，接受受整个建建议和项项目在机构內內，说服服可能不不太感兴兴趣参与与的人，使使接受整整个建议议和项目目说服一些些不太感感兴趣参参与的外外部机构构，使接接受整个个建议和和项目 5策略性的的商

47、议在在一个综综合或长长远的架架构下管管理沟通通，沟通通技巧是是很重要要的一环环在机构內內，与持持不同观观点，但但有共同同目标的的人达成成一致意意见与机构外外持不同同观点，但但有共同同利益的的人达成成一致意意见在机构內內，与一一些有不不同洞察察力和目目标的人人达成一一致意见见与一些有有相当不不同洞察察力和目目标的机机构以外外的人达达成一致致意见 沟通分数数转换表表沟通框架 1234 内部共享享的利益益外部共享享的利益益内部分数数的利益益外部分数数的利益益 1传达1053045 2适应和交交流25404560 3影响40556075 4商议557580100 5策略性的的商议7090951一五 因

48、素3：创新 此因因素评估估职位所所需的创创新水平平与复杂杂性。首首先确定定该职位位所需要要的创新新水平，然然后确定定其创新新的复杂杂程度。 创新创立立、发展展或改善善新的意意念、技技术、步步骤、服服务或产产品复杂性 1234 定义清楚楚的指出出问题和和事件困难只是是含糊的的指出问问题和事事件复合任何何三方面面（如操操作、财财务和人人员）中中的两方方面多方面的的全部三三方面：操作、财务和和人员 1跟从与程程序、规规范作比比较根据程序序，重复复地从事事同一工工作或活活动根据已建建立和熟熟悉的工工作活动动或程序序，得出出结果根据程序序，面对对难以管管理或克克服的事事情与问问题根据程序序，面对对难以管

49、管理或克克服的事事情与问问题 2检察做一一点点改改变检察现有有系统或或过程的的问题检察和修修改系统统或程序序，存在在但是不不明显的的问题针对系统统或程序序中存在在但是不不明显的的问题和和事情，指指出问题题并发掘掘解决方方案针对系统统或程序序中存在在但是不不明显的的问题和和事情，指指出问题题并发掘掘解决方方案 3修改局部部的改良良根据既定定的程序序，更新新和改善善工作方方法指出问题题，更新新或修改改工作方方法分析复杂杂的事情情并改善善工作方方法广泛地分分析复杂杂的多方方面的事事情，并并改善工工作方法法 4改进提高高全过程程、系统统或产品品根据个人人经验，适适应或改改善方法法和技术术反馈问题题，适

50、应应或改善善方法和和技术分析复杂杂的事情情，适应应或改善善方法和和技术广泛分析析复杂的的多方面面的事情情，适应应或改善善方法和和技术 5创造/概概念化把把新的概概念和方方法，组组织和带带进现有有系统在单一工工作范围围/部门门內，创创造/概概念化新新方法、技术或或过程创造/概概念化新新的方法法、技术术或程序序分析复杂杂的问题题，然后后创造/概念化化新的方方法、技技术或程程序广泛分析析复杂的的多方面面的事情情，创造造/概念念化新的的方法、技术或或程序 6科学化/技术突突破革命命性的进进步，尤尤其在知知识或技技术方面面在一特定定的产品品/服务务范围内内，把多多重概念念放在一一起，为为产品或或服务确确定一个个新方向向或一个个巨大的的进步在工作范范围内，把把多重概概念放在在一起，为为产品或或服务确确定一个个新方向向或一个个巨大的的进步橫跨各部部门，分分析复杂杂问题，把把多重概概念放在在一起，为为产品或或服务确确定一个个新方向向或一个个巨大的的进步橫跨各部部门，广广泛分析析复杂的的多方面面的事情情，把多多重概念念放在一一起，为为产品或或服务确确定