任楼矿建立长效机制 促进班组建设常态化

1、任楼矿建立长效机制 促进班组建设常态化任楼矿建立长效机制 促进班组建设常态化7/7任楼矿建立长效机制 促进班组建设常态化建立长效机制 促进班组建设常态化任楼煤矿班组工作是一切工作的落脚点，其重要性毋庸置疑。班组建设是一个系统工程、战略工程，集团公司、恒源公司上下高度重视，也在通过不同形式大力推动。班组建设工作，作为“一把手”工程，是我到任楼矿后重点抓的一项重要工作，这两年一直在抓、在推，先后规范了班队工作过程标准和产品标准，推行“一条红线、四件法宝”，建立完善班组建设工作机制，形成了“123班组管理”理论模式，班组建设逐步成为常态化工作，取得了阶段性成果。下面，我简要地向各位领导汇报说明。一、

2、工序标准化管理的推行（一）任楼矿为什么要推行工序标准化管理首先，推行工序标准化管理，是精细化管理发展到一定阶段的必然选择，是坚持工作过程标准化的重要一环。自2004年集团公司导入精细化管理以来，精细化管理工作已经推进了七年多，班组建设也开展两年多，随着精细化管理和班组建设工作的不断深入，今后的工作如何进一步深入开展、持续开展，成了我们不得不思考和面对的问题。我们都知道，精细化管理来源于日本丰田，其核心思想是“精、准、细、严”，根本目的是提升企业管理水平和经营效益，班组建设也是如此。为了最终实现这一根本目的，我个人以为，我们必须坚定不移地推行工序标准化管理。工序是什么？简单地说工序是指一个或一组

3、员工，在一个工作地点对同一种劳动对象连续进行加工的生产作业活动。而工序标准化总结概括起来就是精细化的操作和精细化的控制。即通过对每一个操作动作，每一个环节的作业过程精细化的管理及控制，以达到产品质量、效益最优化。这个过程是由基层班组组织实施，是由员工一步步操作完成的。因此可以说，通过推行工序标准化管理，可以真正使精细化管理工作落地生根，可以使班组建设工作找到抓手，转变成为常态化的工作。其次，推行工序标准化管理，也是避免安全事故的最有效手段。有资料显示，90%以上的安全事故，都是因为员工违规，不按程序操作造成的。7月30日，任楼矿井下发生的造成1人死亡的运输事故，一部分原因也是因为当班电瓶车司机

4、没有严格按照规定程序操作，操作前没有进行安全确认所致。这一事故的发生，也充分说明了推行工序标准化管理的必要性和迫切性。（二）任楼矿工序标准化管理推进行情况工序标准化管理作为任楼矿长期的一项重要工作，是由我和党委书记亲自抓的。生产一二线单位党政负责人是推行工序标准化管理的第一负责人，各班组长是贯彻执行工序标准化管理的直接责任人，具体落实、带头执行。同时，我们制定了详细的推进方案，专门建立了岗位准入制度，并将工序标准化管理的落实情况纳入“四自”管理和优秀班组长考核。明确规定：无论新老员工、转岗员工，必须通过学习、培训，取得相应作业工序标准化考试合格证明，否则不得上岗或转岗。从源头上推动工序标准化工

5、作的落实，迫使员工好好学习，用心学习，熟练操作，按标准操作。为了推行工序标准化管理，我们组织安全生产经验丰富的专业人员，系统梳理和编写了全矿一二线单位各岗位工种作业工序和程序标准，汇编成作业工序标准化管理手册试行本。全矿一二线班组长做到人手一册。7月16日，任楼矿就作业工序标准化工作召开推进大会，班组长以上管理人员参加，对全矿工序标准化推进工作作了具体安排和部署，目前，正在进行全员培训和学习。二、班组建设长效机制的建立班组建设是一个系统工程、长期工程，不是一个活动，更不是一阵风，必须坚持常抓不懈，成为日常工作、手头上的工作。为此，我们认为必须建立班组建设长效机制。（一）班组建设覆盖全矿，不留死

6、角班组建设，全矿一盘棋，不能厚此薄彼。进入2011年，任楼矿班组建设工作，由一二线单位进一步向地面三线单位拓展，覆盖全矿。一季度，对地面三线单位班组进行了定员、定岗、定编，对安监处等13个单位52个班组的业务职责范畴进行了明确界定，并通过组织推荐、公开竞聘等方式选拔52名专业班组长。4月底，52位班组长全部到位，在各自岗位上履行各自责任和义务。至此，任楼矿班组设置全部完成，人员配置到位，责、权、利明确，长短线考核实现常态化，有力地推动了矿井各项工作的开展。（二）班组建设主要领导亲自抓，不打折扣班组建设是“一把手”工程，领导的重视程度决定了班组建设的好及坏，以及持久性。为了加强班组建设工作，任楼

7、矿建立了副总以上管理人员联责制，我及党委书记统筹全矿，其他分管人员每人承包一个单位，承包单位班组建设的好坏直接同承包人责任挂钩。同时，制定了“五个一”督导办法，规定承包人定期参及基层单位班组活动，督促单位落实班组工作。各基层单位党政负责人直接负责抓落实，不打折扣。（三）全员培训常态化，不流于形式员工是班组的最重要组成部分。员工素质直接决定班组安全生产管理水平的高低。因此，加强员工培训也是班组建设的一项重要工作。各个矿员工培训方式不同，任楼矿更注重于提高员工的实际操作能力。实践是最好的学习方式，边干边学，边学边干，更有助于快速提高员工的各方面技能。例如，2010年，任楼矿员工技能鉴定培训1065

8、人，综合评定合格721人，合格率为74%。2011年，任楼矿计划再通过技能鉴定900人。除此之外，任楼矿还进一步完善了“四级培训体系”，建立了“技术大拿”培养机制，举办了五期班组长培训班，通过不同形式实现了全员培训。可以这样说，员工教育培训工作我们已经做到了日常化。（四）班组考核具体化，不留空白对于班组的考核主要分为对班组长的考核和对员工的考核两大部分。对于班组长的考核，任楼矿主要通过CPS绩效考核和优秀班组长考核两种方式进行。绩效考核实行“长短线”相结合考核办法。短线为月度业绩考核，主要包括“三条红线”、工作执行力、矿规矿纪、岗位履职情况等七个方面考核。长线为年度综合考核，主要包括工作绩效和

9、年终评议两个部分。月度业绩考核得分达到90分及以上的班组长，矿按月兑现风险抵押金一二线队长是1200 元，副队长和班长800元，三线300元。优秀班组长按月考核，每月评选出采煤、掘进、生产辅助、地面各专业组前三名，分别给予1000元奖励，并优先享受外出疗休养。对于员工的考核主要通过“四自”管理、“三工并存、动态转换”和内部市场三级核算来实现。其中，“四自”管理中的员工自律由员工本人、员工之间及班组长每周进行考评，综合得分在90分及以上者，奖励分数为本人在一周内平均日工分；班组自保由班组长、班组所成员及单位管理人员每月进行考评，综合得分在90分以上者，每月奖励300元，低于80分以下者罚款300

10、元。（五）班组长队伍建设系统化，不做表面文章班组长是一个班组的灵魂，选好班组长，用好班组长，提高班组长素质，是班组工作好坏的关键所在。进入2011年，任楼矿对于班组长队伍建设，更注重班组长的综合素质提升。一是把好班组长选拔任用关。例如，我矿三线单位选聘的52位班组长，平均年龄30多点，均受到过良好的教育，都是各专业的骨干、业务尖子。二是继续做好后备班组长和大学生班组长培养工作，根据需要继续充实了后备班组长队伍。三是做好班组长的培育工作。二季度，任楼矿分五期对全矿281名班组长进行了脱产轮训，每期理论学习3天，外出参观学习2天。轮训期间，实行全封闭准军事化管理，矿党政主要领导及各专业分管负责人亲自授课。四是做好班组长成长通道建设。今年，任楼矿把一些综合素质较高、表现较为突出的班组长列为科级管理人员后备人才进行培养，比如周海伦等。让班组长不仅仅在经济上得到实惠，还要让他们在政治看到希望，满足他们的荣誉感，激发他们为企业奉献的精神。三、下一步工作打算任楼矿在加强班组建设方面进行了一些探索，做了一些工作，取得了一点成绩，但安全事故的发生，暴露我们的工作还存在这样、那样的问题，离上级领导的要求还有一定的差距，我们决心以此次交流会为契机，认真学习兄弟单位的经验，进一步探索班组建设的新思路、新方法、新途径，为企业的发展夯实基础，为矿井的安全生产提供保障。下一步我们