公立医院绩效改革与成本优化的创新实践

1、公立医院绩效改革与成本优化的创新实践目录CONTENTS公立医院发展面临的新形势公立医院的绩效管理改革医改下医院绩效改革与成本优化的创新01 公立医院发展面临的新形势一、医院发展面临的新形势1.当前公立医院的主要矛盾对优质资源的需求与优质资源供 给不足的矛盾市场化的支出和公益性的收入之 间的矛盾医务人员工作高强度和相对低廉 的收入矛盾2. 医院发展理念的转变由原来的关注规模，转向关注经济 效益由原来的关注总收入，转向关注收 入结构由原来的关注经济总量，转向关注 可用资金一、医院发展面临的新形势经验型管理方式内涵：医院管理者主要凭经验进 行管理，把从过去的管理实践中 得来的知识和技能运用到医院管

2、 理中。不足：用过去固定化、模式化 的医院管理经验来应付千变万化 的医院管理现状，无法满足现代 医院的高标准、高精度、高质量 的医院管理要求。3.医院管理方式的改变：从经验型向科学型转变科学型管理方式内涵：医院应逐步建立科学的组织架构、完善的管理制度、规范 的业务流程，以规则和流程来驱 动医院的各项业务。目的：以医院的效能为杠杆、 以病人的需求和满意为目标，采 取精细化管理的方式，提高医院 的管理质量和效能。医院发展面临的新形势精准化决策科学的绩效体系 病种病源选择 精细化运营医药分开 取消药品加成支付方式改革分级诊疗医疗卫生体制改革，医院收入结余空间变窄，医院运行压力增加。02 公立医院的绩

3、效管理改革目前医院的绩效管理模式以财务为导向以目标为导向以战略为导向财务型绩效管理目标型绩效管理战略型绩效管理目前医院的绩效管理方法系统化的绩 效考核方法：目标管理关键绩效指 标KPI平衡记分卡RBRVS非系统化的 绩效考核方法：360度考核法绩效管理方法介绍目标管理目标管理目标管理(MBO, Management by Objective)，是管理专家德鲁克1954年在其名著管理实践中提出的。目标管理已经在全世界许多公司中得到了成功的应用， 是组织的上级和下级一起协商，根据组织使命确定一定时期内组织的总目标，由 此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和部门绩效考核 和个人绩

4、效考核的标准。综合目标管理特点制定医院一定期间内总目标目标层层分解确定部门和员工个体阶段目标强调自我约束和上级监督检查优点：有助于改进组织结构和职责分工能启发自觉、激发员工积极性促进意见交流改善人际关系缺点：目标难以制定目标之间的权重难以确定绩效管理方法介绍关键绩效（KPI）关键绩效（KPI）管理关键业绩指标（KPI- Key Process Indication）是通过对组织内部某流程的输入 端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标 式量化管理指标，是把医院的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是医院 绩效管理系统的基础。关键绩效（KPI）管理特点考核关键业绩

5、侧重有效工作行为指标具有共性指标清晰、可量化指标是组织战略标的分解优点：明确目标把握关键结果客观具可比性可操作性强缺点：指标确定相对较难指标确定后缺乏弹性绩效管理方法介绍平衡记分卡平衡记分卡（BSC）平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan （罗 伯特卡普兰）与David P. Norton（戴维德诺顿）提出的，据调查资料显示，到目 前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记 分卡。目前平衡积分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。这种管理工具已 成功运用于医院。平衡记分卡（BSC）四个维

6、度考核包括：财务内部流程客户学习与成长优点：考核全面指标平衡利于培育组织价值观念可操作性、适用性强结果客观缺点：对信息化程度要求较高工作量大绩效管理方法介绍RBRVS工作量计量与核算点单价的测算与确定建立关键绩效指标考评体系基于资源投入的相对价值比率RBRVS借鉴美国关于相对价值比率 RBRVS（Resource- based relative value scale)的 研究及应用成果，通过比较医生服务中投入的各类资源要素成本的高低来计算每次 服务的相对值，并结合服务量和服务费用总预算，算出每项诊疗(收费)服务项目的 医师劳务费。绩效核算公式：绩效奖金= 绩效工作量点数 点单价 KPI考评%

7、03 医改下医院绩效改革与成本优化的创新医保支付方式改革对医院的影响国际上保险人对医院的付费方式有五种，分别是按服务项目付费、总额预付、按人头付费、按服务单元付费和按病种付费。医保付费方式改革的目的是为了控制费用，强化 医保对医疗服务的监控作用，引导医疗机构主动控制成本，同时加强监管，规范诊疗行为、 提高服务质量。医保支付方式按服务项目付费按服务项目付费按服务项目付费(Fee for Service)是对医疗服务过程中所设计的每一服务项目制定价格。参保人员在享受医疗服务时逐一对服务项目计费或付费，然后由医疗保 险经办机构向参保人或者定点医疗机构依照规定比例偿付发生的医疗费用。优点患者方便，容易

8、操作保险人、被保险人和医疗服务提供者关系简单缺点医疗服务价格难以科学而准确地确定医保经办机构审查工作量大，管理成本较高刺激医院引入尖端诊疗设备和推销高价格药物，逆向选择的风险增大刺激医院提供过多医疗服务，医院缺乏成本控制意识无法对医院采取直接的控制措施，这是医疗费用持续上涨的根本原因医保支付方式总额预付总额预付总额预付(Scale Payment)是政府或医保经办机构与医疗服务提供方协商，以前期医院总支出为依据，在剔除不合理支出后，确定供方下一年度总额预算，保险 机构在支付供方费用时，以此为最高限额。这种付费方式对医院服务量方面有高 度的控制权，医疗机构一旦采纳这种补偿方式，对所有前来就诊的参

9、保人必须提 供医疗保险范围内的服务，因此会在总预算额内精打细算，控制过量医疗服务。优点不需要复杂的测算，医院容易接受保险人、被保险人和医疗服务提供者关系简单医保经办机构管理成本低医疗费用容易得到控制缺点医院会主动减少医疗服务的供给，盲目节约成本合理支出的概念难以界定，确定预算总额有一定的难度弱化市场作用，影响医疗机构的运行效率，医务人员缺乏工作积极性医保支付方式按人头付费按人头付费(Capitation)按人头付费(Capitation)是医疗保险机构每月或每年按医院或医生服务的人数 和规定收费的定额，预付给服务提供方一笔固定的费用。优点：方法简便易行，保险人和医院均易操作医疗费用控制能力较强

10、医保经办机构管理相对简单，管理成本较低缺点诱导医院选择性接收病人，如接收症状较轻、住院时间相对较短者，推诿重病患者分解患者住院次数，以获取更多的“人头”医院缺乏竞争意识，医务人员没有提高医疗技能的积极性，甚至可能出现医疗质量 的下降医保支付方式按服务单元付费按服务单元付费按服务单元付费(Service Unit）是指将医疗服务的过程按照一个特定的参数 划分为相同的部分，每一个部分为一个服务单元。例如，一个门诊人次、一个住 院人次和一个住院床日。按服务单元付费即保险机构根据过去的历史资料以及其 他因素制定出平均服务单元费用标准，然后根据医疗机构的服务单元量进行偿付。 与按人头付费方式相比，按单元

11、付费更进一步，它把患者每次住院分解成每天或 其他单元来付费，相对科学一些。优点方法比较简便，利于保险人操作，医院易于接受医保经办机构管理成本较低有利于鼓励医院提高工作效率费用控制效果比较明显，由于按住院日付费的标准已经事先确定，医院会努力降低 患者的住院日，达到减少费用开支增加经济效益的目的。因此，采用此种付费方法， 患者平均住院日一般都会不同程度降低缺点与按人头付费方式一样，诱导医院选择性收治患可能出现分解患者住院次数或者分解处方的行为容易导致医疗机构减少提供必要医疗服务，竞争意识减弱医保支付方式按病种付费按病种付费按疾病诊断付费(Diseases Related to Groups）医疗保

12、险的给付方不是按 照病人在院的实际花费（即服务项目）付账，而是按照病人疾病种类、严重程度、 治疗手段等条件所分入的疾病相关分组付账。疾病诊断付费方案用大量的临床数 据，采用量化的办法，核算每种条件下资源消耗的正常值(或平均消耗量) 。实行 DRGs付费，所付费用将与医院实际的资源消耗无关，医院承担了更多的经济风险， 只有当所提供服务的成本低于付费标准时，医院才能有所收益。优点基于患者所接受的治疗与患者的病情有关而与医院的特性无关预付标准从疾病的主要诊断、是否需要手术、患者年龄及有无合并症四个方面综合 平衡有效控制工具临床路径缺点科学全面的实施必须有大量的基础工作为先决条件，全面实施起来较为困难

13、强力限制医疗资源，导致对病人的医疗服务不足医院绩效改革与成本优化创新RBRVS与DRGs相结合DRGs的权重实质描述的是不同DRGs组之间诊疗资源消耗的差异程度。通常基 于费用或成本进行核定。具体而言，分为历史数据法和成本核算法。历史数据 法指基于一定时期内医保和个人自费费用的相关数据，不考虑之前的诊疗是否 合理，确定权重的方法。成本核算法，则更多的是基于规范合理的诊疗路径， 细分各项成本最终确定权重的方式。理论上，成本核算法更为科学，可以考虑管理成本的因素，可以剔除财政已投 入的资金和发改委投入的基础建设投资等项目，但是当前的数据基础难以支持 这一方法。历史数据则相对粗糙，但更加易于操作，特别是在当前诊疗费用中 存在可挤出水分的情况下，历史数据法实际上默认了之前的诊疗行为，允许医 疗机构逐步调整服务，减少了改革阻力。医院绩效改革与成本优化创新RBRVS与DRGs相结合借鉴RBRVS理论研究成果，根据开展诊疗项目的技术含量、人力成本、风险程度、劳动强度及占历史医疗项目比重等多种因素，通过比较医疗服务中投入的各类资 源要素成本高低来计算每次服务的相对值，即相