胜佳连锁超市配送中心的存在问题和对策研究

1、胜佳连锁超市配送中心的存在问题和对策研究年级：XXX 专业：物流管理指导老师：XX作者：XXX摘要：近年来我国的连锁超市发展突飞猛进，连锁超市 HYPERLINK /manage/caigou-wuliu.htm o 采购,物流,采购,物流 物流配送中心的建设成为重要的课题，许多超市的物流配送成为制约超市经营发展的大问题。超市物流配送中心对超市的经营发展起到重要的作用。要使超市物流配送中心更好的发挥作用，一方面要做好配送中心的建设，另一方面要做好配送中心的管理。本文将就胜佳连锁超市配送中心出现的问题进行研究，并提出适合胜佳连锁超市的合理化物流配送策略。关键词：超市；配送中心；供应商；信息系统P

2、roblems & Solutions of DistributionCenter in Shengjia Chain SupermarketAbstract: In recent years our countrys chain-like supermarket development progressed by leaps and bounds, the chain-like supermarket physical distribution allocation centers construction into important topic, many supermarkets ph

3、ysical distributions allocated and dispatched into the restriction supermarket management development the major problem. The supermarket physical distribution allocation center develops the vital role to the supermarket management. Must make the supermarket physical distribution allocation center be

4、tter display function, on the one hand must complete the allocation center the construction, on the other hand must complete the allocation center the management. This article on will win the question which the good chain-like supermarket allocation center appears to conduct the research, and propos

5、ed that suitable to win the good chain-like supermarket the rationalization physical distribution allocation strategy. Key words：Supermarket；distribution center；supplier；information system目录一、广东胜佳超市有限公司物流配送中心的现状概述1二、广东胜佳超市有限公司物流配送中心存在的问题2（一）配送中心的设施和设备落后，配送效率低下2（二）配送中心缺乏对门店的有效响应，严重影响门店销售3（三）配送成本过高3三、

6、广东胜佳超市有限公司物流配送中心存在的问题的成因分析4（一）落后的物流管理观念4（二）采取自营配送方式，不能有效配置配送资源4（三）难以协调和供应商的关系5四、改进广东胜佳超市有限公司物流配送的策略5（一）对配送中心的建设加大力度5（二）构建完善的物流管理信息系统6（三）改善连锁超市与供应商的关系7五、结论7参考文献8配送中心的工作效率和运行状况直接决定和影响连锁超市的生存和发展，是连锁超市实现规模化经营的基础。进入21世纪，超市已成为中国零售业内最具活力的一部分，超市之间的竞争激烈化程度开始加剧，本文认为物流配送中心的管理是连锁超市提升竞争力的一道门槛，所以要对代表了国内中小型连锁超市的胜佳

7、超市配送中心的建设进行分析，指出当前胜佳超市物流配送中心存在的问题，提出连锁超市物流改进策略，实现供应链的共赢，降低连锁超市物流总成本，达到最佳整体效益。这一课题对在现今国外大型连锁超市大举进入国内市场的不利情况下，如何提升国内中小型连锁超市的竞争力，在本土市场立于不败之地有重要指导意义。一、胜佳超市物流配送中心的现状概述作为本土中小型连锁超市的代表广东胜佳超市有限公司创办于1994年，是经营人们日常所需的食品和百货的零售企业，简称“胜佳超市”。目前,胜佳公司拥有三十多间连锁分店，分布于广州市中心及周边，总经营面积达2万平方米，曾多次被评为“广州市先进民营企业”、“消费者诚信单位”和“98-9

8、9年诚信单位”。回顾胜佳超市的发展历程：1994年9月18日胜佳超市第一间店龙津店开业，是现时广州市开业最早的超市。1997年至2003年，胜佳超市先后开了32间店，其中部分分店因为选点问题，调整关闭了12间店，这七年是胜佳快速发展的阶段，企业规模、人才、管理、品牌也在这七年得到发展。2004年至2005年，胜佳超市开始品牌经营战略，在人力资源管理、商品进销存的流程化、制度化管理、服务管理已形成一系列高效的管理系统。将来利用五年的时间，目标发展分店数量达到50间，并逐步由传统家族式企业发展成具有现代企业模式的公司。胜佳以创造广州中型连锁超市第一品牌为未来发展目标，让胜佳成为广州市最好的一间连锁

9、超市公司。连锁超市是20世纪50年代兴起的一种零售业态，近几年来在 HYPERLINK /china/ 中国迅速发展。连锁超市以连锁体制为轴心，以广泛的店面 HYPERLINK /network/ 网络为市场依托，以中央采购制形成批量采购利润，以 HYPERLINK /dangdai/ 现代化的物流方式配送中心获取物流利润，将市场信息向加工制造业渗透，发展定牌商品，甚至形成供应链，开发生产利润。它是“资金流、物流、信息流”高度集中、相辅相成的最佳形式，涵盖了从商品采购到将商品销售给消费者的整个物流过程，具体包括商品采购、进货运输、商品储存、加工配送、门店物流以及为各环节提供配套服务的信息系统等

10、（其运行模式如图1）。其中连锁超市配送中心是各环节中最重要的，其根本作用在于通过高度集中的采购与配送，使连锁超市实现理想的经济效益、降低经营成本。图1. 配送中心运行的模式因此，配送中心的建立，不仅要取得供应商的支持，不仅是硬件的投入，实际上对于整个连锁企业的管理、经营水平都提出了更高的要求。同时，随着超市的发展，物流配送中心显得越来越重要。对于属于中小型连锁超市的胜佳超市来说，由于场地较小、经营方式具有便民性和功能性服务的特点，更是紧紧依赖于其物流配送中心，要求其具有较高的灵活性。二、胜佳超市物流配送中心存在的问题为了实现创造广州中型连锁超市第一品牌这一目标，单单依托现有的配送中心还远远不能

11、适应业务发展的需要，事实上，在胜佳超市的业务扩张的过程中，物流配送中心的滞后一直制约了其进一步的发展，这是制约胜佳超市企业发展的瓶颈，因为配送中心强大的作用背后是一个复杂的需要多方支持的系统，所以在其建设过程中难免会产生很多的问题：（一）配送中心的设施和设备落后，配送效率低下胜佳连锁超市的配送中心由于是在原有仓库的基础上改造的，所以功能很不齐全，仅限于原有的存储、保管等功能，只有基本的分拣设备，管理和配送效率极低。企业对仓库、车辆、装卸搬运设备等投入不足，导致物流配送作业仍以人工操作为主，既影响了配送质量，又影响了配送速度。但是要改造现有的硬件设施，建立自动化的物流配送体系成本过高，投资周期较

12、长，因此，胜佳超市经营的自动化水平偏低。胜佳连锁超市的配送中心缺乏与物流运作配套的技术与管理，配送效率低。从目前看，我国的超市配送能力有限，平均配送效率只有60%-70%，胜佳连锁超市的配送率甚至只有50%，而国外无论在什么情况下其配送效率一般都在80%-90%，足见差距所在。（二）配送中心缺乏对门店的有效响应，严重影响门店销售门店有一个常见现象：门店的高库存和缺货，一个是库存过多，一个是无货可售，两者看似矛盾，却常在同一家门店共存，这一问题总在困扰着胜佳。超市内部缺乏应有的通信系统，总店与分店之间无法及时进行业务指导、销售管理、信息交流以及商品配送和调剂。连锁超市与其供应商之间基本上不能及时

13、进行数据交换，发货方和订货方无法掌握订货状况、货物在库状况和在途状况。超市与供应商之间的电子数据交换系统未能广泛应用。连锁超市的配送量波动大，订货频率高，时间要求相对也比较严格。企业的销售量受随机因素和其他人为因素(如 HYPERLINK /book/manage/marketing/sales/Index.shtml 促销)影响较大，造成门店的配送量波动大。对于仓储空间资源有限的门店，一般要依靠提高配送频率来满足需求，有些门店甚至要求一天送货两次，而且配送过程有时间窗限制，如限定某个时段到货。同时，目前胜佳连锁超市，统一配送率低，缺乏高效率的物流配送，导致物流成本高，商品物流成本占销售额的比

14、例在百分之十几甚至更高。运作难度的增大，使传统的以单一运输和仓储为主业的企业难以适应。（三）配送成本过高由于胜佳超市现有的配送中心基本上还是沿袭了原有的进货渠道，即通过一些国有大批发 HYPERLINK /company/ 企业进货，然后再分配给二级或基层的分店，配送中心实际上形成了批发与零售之间的又一个批发环节，自己特有的厂家连锁超市并没有形成。对于分店来说，进货环节不仅没有减少反而增加了，导致成本上升。根据国外的经验，配送中心应属于连锁超市中技术含量最高的部门，建立前期投入较大，运行成本较高，配送中心有一个达到盈亏平衡点的配送规模，只有当配送的店铺数和经营规模超过盈亏平衡点时，才能够盈利。

15、日本的连锁超市配送中心一般要负责配送70多个店铺，美国沃尔玛更认为，只有在一个配送中心能够支持100120家分店的时候，才能够体现出它的规模效益，但我国零售连锁超市不论大小都青睐于自建配送中心自营配送。据相关资料，到2007年底，我国零售连锁超市的配送中心已近2500家，其中自建的就达1500多家。很多超市没有考虑到自身的规模原来就小，没有充分的资金来建设和运作配送中心，从而导致许多配送中心根本不能达到超市配送的需求。目前的胜佳超市配送中心只配送30个店铺，不能形成规模经营，成本降不下来，所以在价格上的优势也就难以体现。三、胜佳超市物流配送中心存在问题的成因分析胜佳超市的配送中心为什么会存在着

16、这么多的问题呢？主要是因为：（一）落后的物流管理观念 我国引进物流管理的时间短，许多企业对物流环节的认识程度不够，更多的企业对现代物流管理的理念仅限于概念层次的了解，国内商业企业普遍缺乏对物流在经营战略与战术层次的综合运作能力。同样的，目前胜佳在这方面出现了重前轻后的倾向。所谓重前轻后，是指企业在不断追求规模扩张的时候，只重视前台门店的扩张，而忽视了物流配送体系的建设，从而导致了后台物流系统的构筑及管理出现越来越多的问题，出现了在前台店铺数量不断增长的同时，企业总利润却在不断下降的利润负增长趋势。最主要的原因就是企业对前台和后台相辅相成的关系认识模糊，把前台店面的扩张作为经营的重头戏，而对在经

17、营中起着重要支撑作用的物流系统的构建和管理重视不够，投入的管理力度明显不足，无法满足需求。多数中小型连锁超市宁可增加投入成本，构建自己完善的物流配送体系，也不愿与其他同行合作。有些建立的配送中心离供应商的配送中心只有几百米的距离，造成了商品的重复装卸运输、运输成本增加。 许多超市还没有系统的经营理念，使得分店的进货要求不能得到及时、迅速的供应，给分店经营带来不利，连锁超市经营的优势也就难以发挥了。（二）采取自营配送方式，不能有效配置配送资源尽管目前胜佳超市在积极发展连锁经营，但规模偏小，组织化程度低，与美国沃尔玛在全球拥有5,085家分店，差之甚远。网点的扩张必须配备高效率的配送体系的支撑，然

18、而配送中心是一项投资大，回收期长的服务性工程，配送中心优先的拉动型发展战略显然不太适合目前的胜佳超市。此外，要实现规模效应，各个分店本身的规模（如经营面积、经营品种及配套齐全的程度等）也必须具有相应的规模水平。由于胜佳多数单体店铺身在老旧城区，规模十分有限，而且还存在经营上各自为政，享受不了由大规模统一采购、统一配送、统一管理带来的成本分担的好处。如何做大做强连锁经营，增强企业竞争的实力，已成为企业迫在眉睫的重要问题。（三）难以协调和供应商的关系国内的许多超市，往往放弃了通过正常销售取得利润的渠道，通过打价格战、负毛利运做，靠通路利润过日子，第一收堆头费用、第二收入场费、第三要反利、第四要回扣

19、，还随意扣押、挪用、拖欠供应商货款等等。他们通过无条件的换货等霸王条款将自己经营管理上的问题的风险转移到供应商身上。但是供应商就会相应的抬高价格、降低质量或者份量，使超市丧失价格和质量、数量上的优势。当同一市场出现更高明的超市时，这些供应商就会抛弃原先的超市。四、有效解决胜佳超市物流配送中心存在问题的对策研究根据以上的分析我们提出了胜佳超市物流的改进策略：（一）加大配送中心的建设力度目前胜佳超市无法在销售规模上与国际连锁集团抗争,因而需要结合中国地域广阔、饮食习惯差异大的特点,以地域化、个性化的生鲜食品作为吸引商圈内消费者,提高客流量,实现差异化经营的目标。生鲜加工配送中心的建设将成为未来区域

20、性连锁超市物流配送中心建设的趋势。配送中心是连锁经营企业商流、物流、信息流的交汇点，承担着各企业所需商品的进货、库存、分拣、加工、运输、送货、信息处理等任务，是连锁经营得以正常运作的关键设施。随着信息技术的普及和推广,胜佳超市可进行网上数据传送和订货的应用,利用互联网与物流配送中心、上游供应商共享商品的销售、库存信息,在电子订货、商品验收、退货、促销、变价、结算、付款等环节提供协同支持。尽管配送业务全部由超市自身完成，易形成一定的规模 HYPERLINK /Economic/ 经济，并使管理简化，但由于连锁超市经营的商品品种多、规格不一、销量不等等情况，采用这种配送方式超出一定程度后不仅不能取

21、得规模效益，反而还会造成规模不经济。所以可联合广州地区内的几个不同超市的配送中心，共同制定计划，共同对广州这一地区的用户进行配送，共同使用配送车辆，可以将胜佳配送数量较少的商品委托给其他超市配送中心来运输，而较多的商品则在接受其它超市委托的基础上实行统一配送。这样既能减少连锁超市的物流设施投资，使物流设施布局合理化，也能充分地利用物流资源，提高配送效率的同时还可促进实现质量管理的制度化，而且还避免了由于共同出资建立配送中心而导致的过于透明的缺点，适合胜佳超市这类中小型连锁超市的发展。同时还要根据销售对象的不同要货量，采用不同的运输配送方式。应灵活掌握配送次数，根据不同门店的周转速度决定是进行一

22、日多配、一日一配还是几日一配。要货量大的店铺应尽量从工厂直接运输配送，要货量相对少并较分散的店铺，应尽量通过配送中心集中、定期配货。另外，在配送作业中，对货物的装卸搬运应推行集装化、托盘化，这样可在一定程度上提高整个配送作业的机械化水平。（二）构建完善的物流管理信息系统信息系统是连锁超市的神经中枢，它使整个连锁超市的采购、分拣、加工、包装、储存、运输和配送等作业系统有机地联系起来。胜佳超市普遍采用了条形码和POS终端机,但功能仅仅限于库存管理、销售结帐的功能，公司网站也仅仅是一些简单的静态网站,网站功能过于单一。在物流信息化系统建设方面远远落后于外资甚至国内资本的大型连锁超市。从而也限制了在信

23、息技术基础上提升物流一体化和向管理要效益的可能性。作为中小超市,在资本实力上不可能一下子赶上大型连锁超市,但却可能通过小而高效信息系统,加快市场反映速度,提高管理和物流素质,增强 HYPERLINK /sq/ 企业竞争力。运用现代计算机与互联网技术，提高物流配送的信息水平，重新配制和整合现有物流资源，努力构建 HYPERLINK /pc/ 计算机信息管理系统，如决策支持系统、射频标签系统、地理信息系统、智能交通系统、销售时点信息系统、自动补货系统、运输信息管理系统及 HYPERLINK /dianzijixie/ 电子数据交换系统等，尽快实现管理的信息化和科学化。在门店存储空间有限的情况下，尽

24、量减少滞销商品高库存，畅销商品缺货的问题。我们可以将采购的商品按照类型划分，为不同商品设定具体量化指标，主力商品(高毛利率商品)库存应占总库存比例不小于30；人气商品(低毛利率商品) 库存应占总库存比例不大于30；指定商品(大流通品牌商品) 占库存比例20；促销商品( 新品和季节性商品) 不得小于20。通过这种商品划分，明确商品结构，从而达到利润效益与品牌效益双赢的目的。同时还可将配送中心的电脑与门店连接，通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记入电脑。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒门店及时向配送中心要求进货。配送中心安排好货源、发送时间和路线，在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。通过这种高效率的物流管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。（三）改善连锁超市与供应商的关系物流链的畅通，很大程度上取决于和供应商的关系;超市断货的主要一个原因是供应商因为价格和结算问题而拒绝送货。良好的厂商关系是供应链的重要保证，供应链的重要保证之一就是双赢战略。我们必须将与供应商之间的关系提升到战略合作伙伴关系。战略合作伙伴关系的建立是为了降低供应链总成本、降