浅谈企业实施ERP的三点忠告

1、浅谈企业施行ERP的三点忠告摘要信息化与工业化的交融要求企业深化应用erp，施行erp是应用erp的根底，一要以战略为引领，总体规划，分步施行；二要以组织为保障，指导重视，团队协作；三要以效益为导向，流程驱动，重在变革。充分认识这3点，会对企业施行erp工作带来帮助。关键词erp；规划；组织；业务流程重组；管理变革进入21世纪以来，全球信息化开展促进了我国信息化与工业化的交融，缩小了我国与兴隆国家的差距，带动了我国企业信息化的深化理论。是企业信息化的核心，通过施行，可以促进企业资源的整合，实现企业开展战略和核心价值。笔者根据几年来从事工作的理论经历，对企业施行提出三点忠告，供关注企业工作的读者

2、参考。以战略为引领，总体规划，分步施行是一个庞大的系统工程，规划必须支撑企业的开展战略。制定规划要根据企业开展战略，把握“总体规划，分步施行的原那么，采用集中和统一的思想，循序渐进地科学规划和施行。根据我国企业信息化建立的特点，总体规划可以概括为3个期间。第一期：起步阶段。重点是建根底，重业务。其特点，一是施行范围相对要小，一般是企业组织架构中的根底部分，力求涵盖的组织精；二是施行功能相对较多，力求涵盖的业务全。第二期：试点阶段。重点是搞试点，促管理。其特点，一是施行范围相对完好，一般是企业组织架构中的一个公司环节，力求建模板、树典型；二是施行功能要向管理延伸，力求在业务的根底上向管理层次提升

3、。第三期：推广阶段。重点是抓推广，重决策。其特点，一是施行范围相对要大，一般要包括集团架构下的核心公司；二是施行功能要向决策延伸，力求管理上向决策支持转型参见图1。某企业在第一期规划时，选择企业组织中信息化根底较好的单位，组织施行物料、消费、销售和财务等功能，贯穿企业整条业务链，便于工程的启动和系统上线的成功。在第二期规划时，选择公司本部层次全部参与施行，组织施行企业人、财、物等全方位的管理功能，贯穿企业整条管理链，便于试点的完好和系统的示范作用。在第三期规划时，将集团内所有核心业务子公司纳入施行范围，施行功能重在决策支持，建立集中统一的决策支持平台，为促进企业战略开展和核心竞争力的实现奠定基

4、矗根据工程施行方法，每一期的施行又细分为5个阶段。第一阶段：工程准备阶段。成立工程组，并确认工程工作方案，召开有施行企业和咨询公司双方高层参与的工程启动会，明确工程对实现公司远景目的的重要性，从而引起全公司对工程的重视，获得公司各层次对工程的支持。第二阶段：业务蓝图设计阶段。工程组对公司各项相关业务流程进展详细的调研，并与公司各级指导进展交流，明确进步业务管理程度的目的及用系统实现的根本蓝图。第三阶段：系统实现阶段。工程组把上阶段设计的业务蓝图在系统中实现，并对各涉及系统的业务流程进展测试。第四阶段：最后准备阶段。工程组安排对最终操作用户进展操作培训。最终用户培训将由公司工程组来进展，咨询公司

5、只对培训进展帮助和指导，这将使公司工程组能更快成长，有才能在将来独立地对公司新员工开展培训。同时，完成最终数据准备，并导入到消费系统中。第五阶段：上线支持阶段。系统正式上线，工程组进展运行支持。支持工作分为两级：首先由公司工程组进展支持；对解决不了的问题，由咨询公司参谋负责解决。工程有两个重要的阶段里程碑：一个是业务蓝图设计汇报，一个是系统正式上线参见图2。以组织为保障，指导重视，团队协作人是工程成功施行的核心保障。企业施行工程必须建立自上而下的组织机构。第一层次，成立工程指导委员会，有企业高层参与，负责协调各项资源，决策工程方向。第二层次，成立工程管理办公室，设工程经理，负责协调系统施行常务

6、工作，监控工程进程和工作成果，对工程指导委员会负责。办公室下设假设干模块组，负责软件资源、管理、数据和各业务模块的详细施行工作。各模块组组长是本模块的流程主管，由企业中层担任；各模块组成员是本模块的关键用户，由企业具有丰富经历的业务骨干担任。第三层次，企业聘请外部专家组成解决方案专家组，提供行业理论咨询和解决方案指导。工程是“一把手工程，充分说明了企业高层重视程度是工程成败的关键。企业高层在工程施行阶段，调动人、财、物等各项资源参与到工程中，时刻关注工程的施行进度、存在的风险参与重大事项的决策，准确把握工程施行的方向，真正担负起“工程主人的角色。工程经理在工程中起到承上启下的作用。承上需要向企

7、业高层汇报，启下需要组织各模块组工作，同时还要与咨询公司进展沟通和协调。一个适宜的工程经理除了要有较强的工作才能外，特别要有较强的协调才能，很多工程施行出问题主要就是在资源的协调方面，特别是在人的协调方面，协调工作做得好，工程施行的效果就好。流程主管是模块组的组长，对本模块的成功施行负责。在工程施行过程中，他要积极配合咨询参谋做好工程调研，积极参加业务流程讨论和业务变革分析；他是业务蓝图的最终审定者，组织最终用户进展系统测试和上线数据的准备，对系统在本部门上线运行和日后维护负责。关键用户是工程施行工作的中流砥柱，只有关键用户才能真正参与工程施行，起到咨询参谋和企业之间的桥梁和纽带作用。在工程施

8、行过程中，关键用户配合施行参谋一起完成业务调研、差异分析、客户化定制、主数据准备、编写文档等重要工作，负责协调最终用户和咨询参谋之间关系，使系统功能到达最优化以满足业务需要。系统上线后，关键用户还要承担系统运维、数据维护和教育培训等工作。高效组织工程团队是工程管理的本质。在保证企业日常工作的根底上，保证工程各项工作顺利开展，企业必须建立高效的工程团队，根据工程需要安排相关人员参与工程施行。在统一组织下，企业高层、工程经理、流程主管和关键用户充分发挥各自作用，把工程团队建立为人才培养基地，实现知识转移和人才成长双赢。以效益为导向，流程驱动，重在变革的施行是一场管理上的革命，它不仅需要大量人、财、

9、物的投入，更重要的是带来企业全方位的变革。为了适应工程管理需求，促进企业管理方式由粗放型向集约型转变，企业管理者必须积极转变观念，以流程驱动变革，主要涉及业务流程重组和管理体系变革等方面。第一，业务流程重组。是通过信息化实现企业资源的整合，其核心思想就是通过业务流程重组，实现企业资源的整合。在企业的供应链条中，存在很多不创造价值或效率不高的中间流程，通过这些流程的重组，可以建立通畅的工作途径，建立以目的为导向的组织，进步企业运营效率。在工程施行前，要开展业务流程重组工作。一是制订工作方案，明确工作的目的和时间进度。二是建立组织，明确人员分工和岗位职责。三是开展培训，学习业务流程重组的管理思想和

10、工作内容。四是开展业务调研，详细理解企业现行业务流程和管理需求。五是分析诊断。在调查和分析的根底上，将业务流程与企业现行业务流程比照，找出现行业务流程必须修改和重组的部分，进展业务流程的优化。六是形成方案，并对与业务流程重组相关的组织机构、管理制度等一并做出调整方案参见图4。由此可见，业务流程重组在工程施行过程中是非常重要的。它是工程与企业需求相交融的桥梁，是满足企业需求，使系统在企业实现管理落地，实现工程成功上线的重要保证。某企业在施行时，通过对物资系统的业务流程进展重组，将物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库，实现了物资管理组织的扁平化，同时实现物资采购、库存管理与财务系统的集成，

11、财务业务流程实现以核算为主向以管理为主的转型，实现物资管理和财务管理的同步改善，保证了物流、资金流和信息流的统一。第二，管理体系变革。企业必需要增强自身主体意识，进步主体才能，发挥主体作用，这是一个至关重要的问题。通过管理思想和方法的引入，带动企业管理变革和创新，从而为施行打下一个良好的基矗企业要认真研究施行对管理体系的影响，重新设计企业管理框架，提升自身的管理程度。施行业务流程重组后，企业应建立工程变革管理体系。首先，面对全球化市场竞争和企业开展趋势，加强以人为本的管理工作，积极营造人与企业一起成长、共同开展的良好环境。建立相应的鼓励机制、约束机制和沟通机制，充分调动和发挥企业全员的主动性、

12、积极性和创造性，将施行与制定企业经营开展战略、推动企业管理创新和全员业绩考核有机地结合起来，实现人在管理体系变革中的核心能动作用。其次，企业一定要立足于根本性的考虑和管理创新，确保有一个科学、标准和严格的管理基矗特别是各种根底数据要具有准确性和时效性。第三，必须引入管理咨询，实行工程监理制和应用效绩评价制，加强工程风险控制。第四，在深化分析企业需求的根底上制定明确、量化的应用目的，但要切合实际。第五，重视知识经济的开发与利用，加强培训教育和知识转移。某企业在施行时，对消费管理体系进展重大变革，建立了按需消费的方案体系，在消费过程中实现精益制造，针对新的工作岗位，设计岗位职责和工作标准，建立日常学习和培训制度，制定日常业务检查制度，明确检查流程、方法、内容和奖惩细那么，对业务流程和制度执行情况