浅析民营医院绩效考核的现状与对策

1、浅析民营医院绩效考核的现状与对策作者：申金刚来源：经营者2019年第21期申金刚摘?要?根据国家统计信息中心数据显示，截至2018年11月底，全国医疗卫生机构数量达 100万，较2017年11月底增加了 11217个；医院数量达3.2万，其中公立医院12072个，民 营医院20404个，与2017年11月底相比，公立医院减少109个，民营医院增加了 2291个。国 家“十三五”卫生与健康规划的颁布，将口腔健康检查、预防和治疗纳入常规检查和慢性 病综合防控体系。一方面人们的健康需求不断提高，另一方面对医疗技术和服务水平要求也在 不断提高，再加上政策的鼓励和支持，促进了民营口腔医院的蓬勃发展。在民

2、营医院高速发展 的同时，提高服务质量、满足人民健康需求成为迫切需求。民营医院的发展也导致了竞争的不 断加剧，对此，运用科学的方法和特定的标准，通过绩效考核从内部提升工作效率，充分发挥 员工的积极主动性和创造性，同时通过绩效考核增强成本控制意识、降低成本消耗、提升效益， 可增加员工收入、提升企业竞争力。本文通过对绩效考核相关理论、绩效考核的现状和民营医 院绩效考核存在的问题的分析，探讨绩效考核的方法、问题及对策，通过提升民营医院绩效考 核经营管理水平，可以提高企业竞争力，更好地满足顾客的健康需求。关键词？民营医院?绩效考核?绩效评价民营医院的数量、规模在不断扩大，提升管理水平和经营业绩显得尤为重

3、要。通过绩效考 核，可以充分调动人、财、物等各种资源，提高医疗质量、工作效率。绩效考核不仅直接影响 医疗技术服务水平的提高，而且体现在诊疗过程中，关系到患者和家属对医疗服务的满意程度 从而影响接诊数量，通过绩效考核可以实现医院规模化、标准化、均衡发展。本文通过阐述绩 效考核概念、绩效考核方法、绩效指标的设计、绩效考核指标的应用，说明平衡计分卡和关键 绩效指标在绩效考核中的应用。一、民营医院绩效考核的相关理论（一）绩效考核的概念绩效，是指一个组织或个人在一定时期内投入（人、财、物、时间、资源等）与产出（工 作任务和工作目标完成的数量与质量）的效率和效能。绩效考核，是指企业在绩效管理过程中 考核主

4、体对照企业目标任务和绩效标准，采用科学的考核方式，评定相关人员的目标任务完成 情况、管理层职责履行职责情况、员工发展情况、顾客满意程度，并将考核结果反馈至考核人 员的过程，通过考核引导和提高被考核人员的业绩和能力。常见的绩效考核方法包括平衡计分 卡（BSC）、关键绩效指标法（KPI）、360度考核指标等。（二）民营医院绩效考核体系的制定企业绩效考核包括企业绩效考核体系、指标权重的分配、绩效目标值的确定、绩效考核周 期、绩效考核目标责任书。企业绩效考核体系是根据绩效考核评价目标和主体而设计的、以指 标形式体现的能反映评价对象特征的因素。企业可单独运用或综合运用关键绩效指标法、经济增加值法、平衡计

5、分卡等工具方法构建 指标体系。绩效考核是对目标完成情况、投入产出结果、顾客满意程度、企业员工业绩的综合 评价过程，通过绩效考核结果、差距分析，提出提升与改进建议等。（三）民营医院绩效考核体系指标的特点和难点绩效考核指标要有战略高度。绩效考核指标要以医疗技术服务为导向，通过医疗技术水 平提高、内部高效协作、责任权利明确分工，实现企业的财务目标。医院绩效考核指标的目标要考虑医疗质量、医疗安全、医疗服务，目标的分解。责任落实有一定的客观性。在经济效益方面要考虑医院业务收入、医疗成本、经营效益， 还要考虑医疗的本质，同时企业的短期目标和长远战略会有一定的冲突，相互之间的平衡难以 把握。绩效考核的结果和

6、收入挂钩，员工可能会为了追求短期利益而忽视企业的宗旨，如何使 绩效考核结果、员工利益、企业战略相结合，激发员工在利益和战略方面共同提高有一定的困 难。医院绩效考核指标要以财务绩效为评价落脚点。财务维度的财务绩效指标有投资资本回 报率、净资产收益率、经济增加值回报率、息税前利润、自由现金流等；非财务维度的财务绩 效考核指标有顾客平均消费、成本费用降低率、人均产值、顾客投诉率、医疗安全比重等。财务指标要与非财务指标有机结合。按指标与财务的关系，可分为财务指标与非财务指 标。财务指标是评价企业过去的财务状况和经营成果的指标，是用货币形式来计量的，财务指 标可能会利用人为因素粉饰财务报告，过分强调财务

7、指标会导致追求短期获利，部分岗位的评 价与财务指标的关系不明确、存在财务指标滞后性的特点。为弥补财务指标的不足，引入了非 财务指标，非财务指标是用于衡量企业经营过程中员工管理、技术开发、市场表现、顾客服务 的指标。指标体系是财务与非财务、定量与定性、静态与动态指标的一个有机集合。经济增加值等 财务指标是医院达成的经营业绩，也是医院发展的基础；而顾客满意度、医疗安全、医疗技术 服务水平则代表了医院的长远发展能力。二、民营医院绩效考核中存在的问题（一）民营医院绩效考核管理人员不足、绩效考核对象不全面，被考核人员认识不到位很多民营医院管理层存在绩效考核只是人事部门和财务部门的事情的错误观念。绩效考核

8、 管理涉及企业层面战略目标、部门层面的绩效分解以及个人层面，所以绩效考核应该成立由院 领导负责，由人事、财务、医护、综合、运营等相关部门负责人组成的绩效考核委员会，并制 定相关的绩效考核制度、考核方法、考核程序，并落实考核结果、考核评价、奖惩等实施的关 键指标。很多民营医院的管理者认为不应该参与考核、员工认为绩效考核的目的是扣工资扣奖 金。因为绩效考核包括企业战略目标、部门目标分解及员工绩效指标，所以绩效考核的对象不 仅仅指的是基层员工，还应包括医院院长（总经理），各科室主任、医生、护士、客服以及人 事、财务、营销、市场、综合各个部门的管理人员，绩效考核的目的是通过考核过程的管理、 绩效的沟通

9、，将结果反馈至被考核者，通过沟通、评价发现不足，提升业务技能、知识技能， 纠正偏差，来达成企业战略目标。（二）绩效考核指标权重占比不合理医院绩效考核指标类型和权重偏重于结果类指标而忽视医疗的本质和长远发展。民营医院 的性质决定了其绩效考核指标体系除了普通企业的企业经济增长、利润、经济增加值等指标外， 更重要的医疗安全、医疗技术发展应放在首要地位。绩效考核指标权重是某绩效考核指标（如 业绩、技能、态度）在整体考核中的重要程度，对评价对象不同的侧重程度决定了目标所占权 重的高低。（三）绩效考核制度体系、绩效考核计划、绩效评价辅导体系、绩效考核反馈体系不完善通过对企业战略目标的分解，搭建绩效考核管理

10、团队、制定绩效考核计划、实施绩效评价 辅导、绩效考核和反馈面谈，全方面的管理缺一不可。绩效考核只有通过与战略目标、人力资 源、架构搭建、内控制度的充分结合，才能够提高效率、充分发挥员工的积极主动性。绩效考 核链条的衔接出现问题，将会导致绩效考核的意义出现偏差，有制度没考核、有考核无奖惩、 有奖惩无措施，都会导致考核的效果出现偏差。三、民营医院绩效考核中存在问题的原因分析（一）民营医院发展规模小，专业管理人员匮乏民营医院的数量逐步增加，但单体民营医院的规模偏小，民营医院单个医院的面积、收入、 人员等都无法与专业综合性医院相比。医院行业受行业主管部门的监管，专业人员相对较少、 行业准入门槛较高，同

11、时医院的服务半径有限，所以相对经验丰富的高层和中层团队人员较少。（二）民营医院的性质和特点导致指标设置有一定困难医院的本质是提高医疗技术水平满足顾客的需求，以民营口腔医院为例，首先民营医院的 服务半径是有限的，提供的是专业技术服务，在医疗技术水平、医疗安全、顾客满意度等方面 占有很大的比重，在指标和权重的制定方面，动因类指标的设置有一定的困难。（三）民营医院绩效考核信息系统不完善绩效考核围绕战略目标实施的预算管理、绩效考核、协同管理方案，既有财务指标也有非 财务指标，目前来看完全依赖人工操作，涉及的业务量大、业务面广，评价结果会出现偏差。 在信息系统化方面，医院绩效考核的信息化系统管理软件目前

12、较少，民营医院能够重视并使用 信用化系统软件的更为有限。四、民营医院绩效考核问题的解决对策醐卜珂眸凿薛就日装裱敏威端况噩抵年度. 觥区主甄槎.广硼1外4魏间蚪牺悟肝也打檄段比血即1 IW瓠F栖朝能糠20I6-3D17472 抑1 胁IJ4 4.03 J.S4 180 通调 1册l.7i盛旎4 1,归Q17戏 15K项 6.7L 7.60 4.(4 蜘（一）加强建设民营医院绩效考核管理人员组织架构、绩效考试培训体系绩效考核组织架构搭建应以院长（总经理）为核心，由医疗部、护理部、采购部、供应部、 人事部、财务部、行政部等科室部门组成绩效考核小组，建立完整的绩效考核架构体系。绩效 考核小组负责制定绩

13、效考核政策和制度、绩效考核计划、激励计划，组织绩效考核计划与激励 计划的执行与实施，出具绩效考核报告，解决、处理绩效考核中的问题与建议。（二）合理确定绩效考核指标权重医院绩效考核应将财务指标与非财务指标、定性指标与定量指标相结合，从医疗本质出发， 综合运用多种指标体系，通过德尔菲法、层次分析法、主成分分析法及均方差法，根据不同的 部门设置不同的指标权重。第一，应建立分部门绩效考核制度，不同的部门绩效考核设置不同的绩效考核细则和权重。 如医院办应侧重于医疗制度、医疗安全和财务指标，医护部应以医疗质量、财务指标和客户指 标为重点，财务部应以资金管理、预算执行、成本费用分析为重点，人力资源部应以组织

14、架构、 管理制度、岗位编制、绩效考核与评价为重点。第二，指标权重的设计应从医院实际情况出发，科学分配，突出重点，以提升医疗质量为 根本，提高效率。以医务工作管理为例，一级考核项目可设为医疗质量、财务指标、客户指标、 文化科研。二级指标中，医疗质量可设为接诊数量、业务数量（如手术数量）、病例报告、医 疗安全手；财务指标可分为目标完成、成本支出、收支结余；客户指标可以设为投诉发生率、 转介绍、患者满意度；文化科研指标可按执行力、沟通协作、服务态度等分类。（三）完善绩效考核制度体系、绩效考核计划、绩效评价辅导体系、绩效考核反馈体系绩效考核体系是由一系列既独立又相互联系，并能较系统地表达评价要求的考核

15、指标组成 的评价系统。绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是员工考核工作的基础，也是 保证考核结果准确、合理的重要因素。利用平衡计分卡和关键绩效指标实施绩效考核，能够很 好地达成绩效考核的目的，促进员工与企业共成长。平衡计分卡是美国哈佛商学院的罗伯特卡普兰与戴维德诺顿提出的，是基于企业战略， 从财务、客户、内部业务流程、学习与成长4个维度将战略目标逐层分解转化为具体的、相互 平衡的绩效指标体系，并据此实施绩效管理的方法。其优点，一是将战略目标逐层分解并转化 为被评价对象的绩效指标和行动方案，使整个组织行动协调一致；二是从财务、客户、内部流 程和学习成长确定绩效指标，使绩效评价更全面完整

16、；三是将学习与成长作为一个维度，注重 员工的发展要求和组织资本、信息资本等无形资产的开发利用，提高企业可持续发展的动力。 平衡计分卡的缺点，一是专业技术要求高，覆盖面广，工作量大，实施复杂，成本高；二是各 指标权重在不同层级之间的设置选取比较困难；三是信息系统要求较高。平衡计分卡的4个维度很好地解决了医院的长远战略目标考核、财务目标达成、客户服务 提升与员工学习成长，通过平衡计分卡可使医院提升服务质量、充分利用资源提升效益、增强 竞争能力。平衡计分卡4个维度指标的设计原则：第一，财务维度数据对投资者而言至关重要，可以直接反映医院运营状况、科室业绩，可 从收入、成本、利润等关键指标中选取。第二，

17、从客户维度来说，医院的本质是满足顾客医疗服务需求，应以顾客满意为导向，重 点提升医疗技术水平和服务水平、优化医疗环境、扩大顾客量、合理化费用水平等。第三，内部流程方面，以安全、便捷、高效为出发点，梳理内部业务流程、服务流程、标 准化操作，在保证质量的前提下提高效率、节约资源、减少浪费。第四，学习和发展方面，支持进修、提升技能，创造条件开展技能培训、科技创新等。五、结语通过推行绩效考核体系建设、引入平衡计分卡和关键绩效指标考核政策，一方面增强了全 员绩效考核意识、充分调动了员工的积极主动性，另一方面使企业的收入分配模式更加科学合 理。自推行绩效考核以来，笔者所在的北京冠美口腔医院管理有限公司实现了稳定发展，员工 不断参与企业文化建设和提升技术，目前医院通过医生技术的提炼形成了 12项专利，员工的满 意度和幸福指数不断提高。绩效考核是企业管理中的一个重要组成部分，不同时期不同人员的