浅析援外房建项目EPC总承包工程进度管理

1、浅析援外房建项目EPC总承包工程进度管理摘要：中国海外援助房建总承包项目有着特殊的性质，不仅体现中资企业的工 程管理水平，更是展现中国央企的国家责任。总承包的项目管理中进度控制不仅 仅关系到进度目标的能否实现，它还直接关系到工程质量和成本。所以在确保工 程质量的前提下，尽可能摆脱因工程进度压力而造成的工程组织的被动，有效的 控制工程进度成为援外房建EPC总承包工程管理的重点。关键词：管理目标；施工进度；影响因素；管控措施1、刖言中国政府在海外援助房建项目属于一带一路框架下经贸合作的早期收货成 果之一，由于工程建设有着特殊的性质，房建项目多采用受援国自建的模式进行 实施，这迫使我们中方总承包企业

2、必须改变以往的管理理念，去迎接新的管理模 式的挑战。在挑战过程中，感觉最难的就是工程进度控制管理。工程进度控制管理在国、内外工程项目建设中与质量控制、成本控制并列的 三大管理目标之一，其三者关系是相互影响和相互制约的。一般情况下，如想加 快工程进度、缩短工程工期，不是正常有序的施工，盲目赶工，难免会降低工程 质量和增加投资成本；而对工程质量严格的控制极有可能拖延工程的工期进度， 导致投资成本的增加。所以唯有科学的、严谨的、优质的工程进度控制管理，保 证工程质量的前提下，才能有效的控制投资费用，保证工程的完美履约。下面， 本文以粗浅的语言对援外房建项目总承包影响工程进度控制管理的因素和管控的 措

3、施进行简单的探讨。2、影响工程进度管理的因素整个项目在实施阶段对项目的目标进行控制过程中，有诸多因素影响进度管 理控制。但因项目的大小、性质等的不同，其影响因素不尽相同。援外房建项目 根据其特有的性质，影响其进度管理的因素主要如下：（1）工程参建单位的影响在援外房建项目中，影响工程项目施工进度的单位不只是工程总承包单位， 应该是包含了参建的所有单位（如属地政府有关部门、中方项目管理公司、属地 基建局、属地设计单位、属地施工分包单位等），其任何一方的工作进度拖延必 将影响总进度目标的完成。因此施工进度控制只考虑施工承包方是不足的，必须 充分发挥属地基建局的作用，来协调属地各参建方的工作进度关系，

4、对于预期协 调困难的需预留足够的机动时间。（2）资金拨付的影响在援外房建项目中，项目资金需要由总承包单位根据总承包合同的约定向属 地业主单位（多为属地基建局）提出申请，经业主审核通过后上报中方项目管理 公司再次审核，通过后报驻外经参处审批，审批通过后再由国内拨付给总包方进 行项目建设；总承包方收到建设资金后再根据分包合同约定的付款计划给予属地 分包企业进行工程款结算。所以工程施工的顺利进行必须有足够的、及时到账的 资金作保障。一般来说，资金的影响主要来自业主，但海外援建项目则不同，它不仅受各 审核与审批单位工作进度的影响，还受中国援外资金的拨付计划的制约。如果申 请流程的任一环节出现延误或出现

5、工程进度款延缓拨付的情况，必然影响到承包 单位流动资金的周转，进而殃及施工进度。项目进度控制人员应根据援外资金的 拨付进度，安排好施工进度计划，并持续关注援外资金（包括工程预付款和工程 进度款）拨付过程中的的各个环节，以免因资金供应不足而拖延进度，导致总工 期目标的延期。（3）人为的因素海外援助房建工程项目，总承包方项目管理主要是通过对人、财、物的合理 调度实现对工期、质量、安全的全面控制，从而取得最大经济效益的过程。在这 个过程中人是权重最大的因素，主要包括各参建单位的管理人员与建设单位的施 工人员的数量和质量。如总承包单位项目部的配备不力、组织能力不强、经验不 足，管理缺少计划、控制和协调

6、意识，主要管理层预见力和敏感性差，各部门和 员工之间缺少沟通和协调，整个组织上下信息不畅、各行其是，以及项目部忽视 或不善于与属地业主、属地设计院及属地技术监察部门等联系、交往，难以获得 外部的帮助和积极参与等，都将直接严重影响项目的进度控制。一旦出现任何一 组织内部人为的影响因素，必然导致工期无法预控。（4）物资的因素援外房建项目施工过程对资源的需求不同与其他工程，援外房建项目设计方 一般为受援国设计单位设计，而受援国设计单位设计图纸和预算文件中会规定材 料及设备厂家以及详细技术参数（多指定建筑位置州、市附近的生产厂家）。这 必然对总承包单位在材料的采购和调配方面存在影响。如材料供应不能满足

7、需要， 如周转材料不足或主材预制结构件供应不及时，促使可以同时展开的工序被分段 实施；或因指定材料资源缺乏或运输条件较差，导致主材采购供应困难，设备、 材料供应商不能如期供货或因质量等问题返修误期等，都会导致工期延误。（5）施工分包商的因素援外房建项目，目前多采用受援国自建模式进行项目实施。由于业主方招标 文件和设计院设计文件关于主体结构预制板厂家的指定，故总承包单位常选用指 定的主体结构域预制板加工厂家作为主体结构的分包商，主要考虑其作为分包商 有利于属地资源的集约化，另在施工过程中与属地国监管部门沟通顺畅，容易协 调，有效解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工的中间环节，顺利解决施 工方

8、案中的实用性、技术性、安全性之间的矛盾；使得工程更容易开展，有效推 进。属地预制板的加工、生产基本属于各地方州、市唯一的预制板厂垄断模式， 主体结构基本也是预制板厂家直接承包安装的，故造成原本对我方施工非常有利 的分包商（预制板厂家），在该州、市其他房建工程相对较多，在施工高峰期常 无法及时抽调充足的施工人员和现场管理人员，无法及时抽调满足现场需求的施 工机械和设备，对项目的进度管理造成潜在风险，成为影响项目总进度目标工期 的危险因素。3、工程施工进度控制的管理措施（1）结合属地的预算文件，将项目施工进度计划与费用完美融合在工程建设阶段，项目部工程项目管理人员需要根据项目总目标的要求，结 合项

9、目实施技术方案对项目的实施作出详尽的时间进度安排及资源费用进度安排 来指导项目的实施。但在援外房建项目中，应将进度网络计划结合以各月产值金 额来表示每月施工完成工作量，并将现场施工进度与产值金额直接一一对应，这 就使得产值、成本、进度完美的结合在一张表中，能够很好地体现生产和经营之 间的关系。（2）通过项目进度计划分析，将施工进度计划中的各个环节进行平衡协调工程实施过程中，需不断通过进度计划的分析对各个工序从时间、空间、资 源、强度上进行协调和平衡，优化进度计划，进而建立目标计划，其次再通过进 度目标的分解要求分包商编制月度计划周报和周计划周报，便于总承包方及时掌 握分包商下步工作计划安排，更

10、好的为分包商服务，更好的完成项目履约。（3）通过加强施工进度计划的跟踪检查，强化施工单位对施工进度计划的执 行力度中资企业在海外实行属地大包模式进行项目实施的过程中，常因进度计划执 行力不足，将计划同实施脱节，导致施工进度计划控制一片混乱，工程总进度目 标严重拖延。其实项目进度计划的检查在项目实施过程中是非常重要与严肃的事情，因为 批准的进度计划是工程实施与工程协调的依据，在项目的实施过程中应采用分段 审查的模式对施工进度进行审查和修订。审查时应注意作业各工序在时间、空间 上的安排是否合理，人材机资源计划、工程量施工强度是否满足要求，并根据实 际情况确定进度计划是否可行。（4）通过加强工程现场的管控，提高施工承包商的进度控制水平首先总承包企业应要把好图纸会审和设计交底关；其次通过优化施工组织总 设计和技术方案，对施工各环节实施合理协调和严格管控，如结构吊装与内部安 装工作的交叉作业、预制板供应与吊装等之间的相互制约关系等；再次要做到认 真细化和优化，尽量减少重复无效施工和窝工、浪工、等工现象，应不断接受可 行的新工艺和新技术，用先进装备取代落后的装备，保证进度计划的可控在控。4、结束语随着中国一带一路战略框架在海外国家经贸合作的稳定实施，中国工