职位体系管理制度

1、职位体系管理制度 总 则为规范xx 有限公司（以下简称“公司”）职位体系管理，建立多元化的员工职业发展通道，推动公司人力资源专业化水平的不断提升，结合公司实际，制定本制度。职位体系设计宗旨（一）有利于搭建公司人力资源管理系统的基础平台，为招聘、培训、考核、晋升、薪酬、职业发展等人力资源管理工作提供依据，实现招聘调配、薪酬福利、绩效考核和培训发展等模块的系统化运行。（二）有利于鼓励员工在各自的运营领域精耕细作，提高运营化水平。通过对不同职位类别的技能水平等级进行划分并设计相应的技能薪酬，促进员工的运营化发展。（三）有利于为员工设立明确的职业发展目标，形成动态的员工职业发展机制和牵引机制，促进员工

2、能力素质持续增强，逐步建立多支高素质、专业化的核心人才队伍。职位体系管理基本原则（一）系统设计原则。既能系统化地把握和处理公司职位体系、人力资源战略及各功能模板之间的正确关系，又能深入分析职位体系各个序列的标准设置和相互关系，确保职位体系结构清晰、合理。（二）简洁操作原则。充分考虑公司的管理实际，力求职位体系操作简洁、有效，最大限度地降低经营成本。（三）持续改进原则。职位体系随着公司运营的阶段性变化、管理环境的变化以及人力资源战略的调整而不断优化。本制度适用于编制属于公司的员工。组织管理职责公司董事会职责：审议公司职位体系管理制度，报集团审批。公司总经理办公会职责：（一）制订公司职位体系管理制

3、度；（二）审议公司职位体系及调整方案，报集团审批；（四）审定员工的职位定级；（五）审定公司人员（含公司中层管理人员和员工）的专业评级结果。公司党群人资部职责（一）编制、修订公司职位体系管理制度；（二）开发公司职位体系；（二）提出公司职位体系和员工职业发展的调整建议。（三）负责公司职位体系管理的运行与维护。职位体系的结构设计关键定义（一）职位类别：根据工作性质将公司职位划分为三大类别，即管理类（M）、专业类（P）、业务类（B）。员工岗位类别不同，其对应的管理方式、薪酬和绩效管理的方法也有所不同。（二）职位等级：依据职位对公司的价值贡献高低而将其划分出若干个层次，分出不同等级。职位等级影响职位的薪

4、酬福利等。职位体系的结构设计（一）职位类别的划分公司的职位类别分为三大类，不同职位类别的员工在公司有不同的晋升通道和对应的任职标准。满足一定的任职条件后，员工可以在不同通道中转换。1.管理类（Managerial，简称M类）管理类人员的主要时间用来审阅他人的工作。其工作的主要特征：（1）任职者的主要职责是承担公司某职能、领域模块的工作，并且包括培养、考核、激励他人。（2）任职者通过所管辖部门人员的工作来达成目标，任职者的业绩通过部门的业绩来衡量。（3）在公司，管理类人员指的是各部门负责人及以上级别岗位的任职者，且他们的绩效主要通过所管辖部门的工作结果来衡量。按照公司目前的组织机构设置，管理类职

5、位分为M5（总经理）、M4（副总经理）、M3（总经理助理）、M2（部门经理）、M1（部门副经理）。2.专业类（Professional，简称P类）专业类人员需要完成专业性的任务，对本人的工作负责。其工作的主要特征：（1）具备较强专业技能和较高的业务水平；（2）具备较强的沟通能力和组织协调能力；（3）能够担任本部门经理B角，协助部门经理处理好本组业务。按照公司目前的组织机构设置，专业类职位分为P4（业务专家）、P3（高级业务经理）、P2（业务经理）、P1（业务经理）。3.业务类（Business，简称B类）业务类人员主要完成公司的业务工作，对本人的工作负责。其工作的主要特征：（1）任职者通常是有

6、经验的业务人员，任职者独立从事专业性强、重复性高的工作，可以根据操作手册等完成工作步骤，较少遇到非常规化的问题。（2）任职者需要创造性的工作时，需要较多的监督和指导。（3）任职者必须具有专业类职称或本科及以上学历或同等经验。按照公司目前的组织机构设置，业务类职位分为B1（一级业务员）-B3（三级业务员）。（二）职位晋升通道的划分管理类参照集团管理类序列设置。管理类（M类）专业类（P类）业务类（B类）M5总经理M4副总经理M3总经理助理M2部门经理P4业务专家M1部门副经理P3高级业务经理P2业务经理P1业务经理B3三级业务员B2二级业务员B1一级业务员职位发展结合公司和员工个人实际情况，员工可

7、在不同通道之间进行转换，但转换必须符合相应的任职条件，并按公司职位等级评定细则及公司管理人员选拔聘任管理制度的相关规定和程序执行。员工进行职位晋升和职位通道转换时应遵循公平性、适应性、自愿性及组织需求等原则。职位通道的纵向发展公司员工的纵向发展主要体现为同一职位类别内岗内晋级。（一）基本晋级条件：在本级别任职满一年（含）以上且任职资格达到高一级任职标准。（二）员工在职位类别的发展通道内应能上能下，保证公平竞争。同一职位类别内不同档级的升降分为合格性评审和竞争评审两种类别。其中，员工符合基本晋级条件并达到上一职级合格性晋级标准的，经公司提名与总办会审议通过后，可直接晋升到上一职级；员工符合基本晋

8、级条件但未达到上一职级合格性晋级标准的，可通过差额竞聘方式，经提名与评审通过后晋升到上一职级。（三）管理类岗位晋级：经验丰富、业绩优秀，具有管理能力的员工可进入管理类通道，承担更大的责任，通过职务职级的提升实现个人发展，并按照公司干部管理相关规定进行职级晋升。（四）非管理类岗位晋级：党群人资部组织启动晋级评审程序用人部门提出符合晋级标准的员工名单党群人资部审核名单并组织晋级评审公司基层党组织审议晋级评审结果总经理办公会审批晋级评审结果。（五）职级职档的晋升原则上只能晋升一级，党群人资部会同员工所在部门对其业务能力、任职资格、考核结果等进行审核，审核通过后，提交基层党组织进行审议，提交公司总办会审批。不同通道的职业转换（一）考虑公司发展需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，但转换必须符合各职位类别相应职务任职条件，且岗位级别需根据新岗位确定。（二）由专业类、业务类转换到管理类，按照公司干部管理相关规定执行。职位体系的开发与维护职位体系的开发是基于公司经营战略对核心能力的要求，以强化岗位和人员的经营能力为目标，落实到职位类别、职位等级的管理过程。其分类、级数、结构等，依照公司经营发展阶段、业务类型和经营模式的不同而发生变化。当公司的经营发展规划出现重大调整，或因业务拓展出现职能调整和职责分工的较