0903领导与领导方法

1、第一章 管理概述一、管理的概念1、有关管理概念的多种说法（2-1） 强调管理者个人作用：管理就是领导。（穆尼）强调管理作用：管理就是谋取剩余。强调管理工作：管理就是经由他人完成任务。（孔茨）强调管理过程：管理是由计划、组织、指挥、协调及 控制等职能要素组成的活动过程。（法约尔）强调决策作用：管理就是决策。（西蒙）11、有关管理概念的多种说法（2-2）管理是在特定的环境条件下，以人为中心，对组织所拥有的资源进行有效地计划、组织、领导、控制，以便达到既定组织目标的过程。管理的概念包含五重含义：管理是为一定组织目标服务的（实质是手段）管理活动强调以人为中心（内容是协调）管理工作强调有效合理地利用资源

2、（有效的 管理能产生协同效应）管理包括一系列相互关联的职能（是一个过程）管理要与环境相适应。22、管理的目的 设计和维持一种体系，使在这一体系中共同工作的人们能够用尽可能少的支出（包括人力、物力、财力等等），去实现他们既定的目标。3二、 管理者的分类和技能1、管理人员的分类管理人员-是从事管理工作的人按管理人员的层次分类 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员按管理人员的领域分类 综合管理人员 专业管理人员42、对管理人员的技能要求（2-1）如图所示：技术技能：指管理者应具备的本职业务，即本专业领域的知识、技术与专长，对基层管理者尤其重要人际技能：指管理者能正确处理各种人际关系的能力。即理解

3、、激励他人并与他人（包括上下级）共事的技能。对中层管理者更具重要作用。技术技能人际技能概念技能上 中 下52、管理人员的技能要求（2-2）概念技能：指管理者能够纵观全局，洞察组织与环境的关系，制定组织有效目标与战略的能力。即（1）感知与把握环境的机会和威胁（2）理解事物的关联性，并能找出关键性的影响因素。（3）权衡方案的优劣和抵御风险的能力，并作出正确的选择。此项技能对于高层管理者是最为重要的技能。6第四章 领导第一节 领导与领导者一、领导的含义领导是上级组织赋予领导者一定的职位与权力，领导者通过运用这些法定的权力带领下属完成组织的任务，实现组织的目标，其核心是强调领导者的权力因素。领导是指挥

4、或带领、引导或鼓励部下，为实现目标而努力的过程。7领导职能的含义同人打交道，处理各种人际关系同事打交道，决定各种事务同时间打交道，掌握工作进度领导的实质：施加影响、处理人际关系，为实现组织目标做出努力和贡献。8二、领导的内容和作用领导者：担负领导职责、负责实施领导 过程的人。领导者的任务：完成组织目标；满足组织成 员的需要领导者的作用： 1、沟通协调作用 2、指挥引导作用 3、激励鼓舞作用9三、领导权力的构成1、权力的实质与来源领导者拥有影响下属的能力和力量。领导者影响力的来源可分为五种：职位(位置、制度）权力:(1)合法权力 (2)奖赏权力 (3)强制权力个人权力:(4)专家（长）权力(5)

5、感召权力（模范权力、个人影响权力）102、权力的正确使用（1）慎重用权（2）公正用权（3）例外处理11四、领导者的素质所谓领导的素质有广义和狭义之分。狭义的素质:通常是指对领导者先天的心理和生理特征的评价，如身高、天赋、智商以及气质等遗传性因素工艺。广义的素质:则包括对领导者德、智、体方面因素的综合评估，事实上人们所认为的素质主要是指后者。121、政治素质（ 德）（1）正确的世界观、价值观与人生观（2）现代化的管理思想（3）强烈的事业心、高度的责任感和正直的品质 （4）实事求是、勇于创新的精神 （冒险精神）13 2、业务素质（智）要求领导者业务知识广如文化知识、专业知识、管理知识、工作经验 要

6、求领导者业务能力强如概念能力、计划决策能力、组织能力、沟通能力、创新能力、知人善任能力 3、领导者的身体素质（体）健康的身体，充沛的精力，勇于承担风险的魄力14第二节 人性假设与领导风格一、有关人性的四种假设1、“经济人”假设2、“社会人”假设3、“自我实现人”假设4、“复杂人”假设151、“经济人”假设又称理性-经济人，实利人Rational-economic man亚当斯密，泰勒，麦格雷戈尔的X理论“经济人”的主要观点如下：（1）一般人都生性懒惰（2）一般人都缺乏雄心壮志（3）一般人都以自我为中心（4）一般人都天生反对变革，安于现状（5）一般人都不太机灵，缺乏理智，易于受骗（6）更多表现为

7、生理需要和安全需要管理手段：订立严格的工作规范和制度， 以经济报酬激励。162、“社会人”假设Social man霍桑试验“社会人”的主要观点社交需要是人们行为的主要动机员工之间的影响力大于管理部门的措施管理手段：重视员工的社会需求以及员工之间的关系。 集体奖励的方式。173、“自我实现人”假设马斯洛理论和阿吉瑞斯的“不成熟-成熟理论”，麦格雷戈尔的Y理论自我实现：人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人才会感到最大的满足。“自我实现”的主要观点如下：(1)人并非天生就厌恶工作，工作对人来说是一种满足。(2)在适当条件下，人接受而且主动承担职责。(3)有机会，人能将

8、个人目标与组织目标统一起来。(4)人们愿意、也能够通过自我管理和自我控制来完成自己 认同的组织目标。(5)大多数人都具有较高的解决组织问题的想象力和创造性。184、“复杂人”假设 美国管理学家莫尔斯和洛希“超Y理论”或权变理论(1)不同的人有不同的需要结构。(2)人的很多需要不是生来就有的，而是在后天的环境影响下形成的。(3)人对不同组织或组织的不同部门会有不同的需要。(4)一个人在组织中是否感到满足、肯于奉献，关键在于该组织的状况是否同他的需要结构相一(5)由于每个人的需要和能力各不相同，因而他们对一定的管理方式就会产生不同的反应。管理手段：因人而异，因时因地而异19二、领导效能的影响因素领

9、导效能：所谓领导效能，是指被领导者服从、接受并努力实现领导者意图，即完成领导者规定的目标的程度领导效能往往因事、因人而异影响因素：1、领导者2、被领导者3、领导工作的情境20三、领导理论的研究历程与不同时期研究的侧重点1、领导特质理论-领袖人物是天生的2、领导行为理论-强调领导行为3、权变领导理论-领导方式随工作环境 的变化而变化21四、 领导风格的基本类型（一）、基于职权运用的领导风格1、专制式、民主式、放任式（1）专制式（又叫专制式、独裁式、集权式）（2）民主式（又叫参与式、群体式）（3）放任式（4）仁慈专制式（又叫温和的命令式、开明专制式、开明权威式）（5）支持式领导风格（又叫协商式）2

10、22、利克特的四种领导方式 美国管理学家伦西斯利克特 管理的新模式（1961）人群组织（1967） 领导行为的四种类型专制-权威式（专制的命令型）开明-权威式（温和的命令型）协商式群体参与式23（二）基于态度与行为倾向的领导风格布莱克和穆顿的“管理方格”论（“双中心”论）（1）以任务为中心（或关心任务式的）的领导风格（2）以人员为中心（或关心人员式的）的领导风格（3）关心任务和关心人员结合的领导风格（又叫管理方格理论）24管理方格图987653241123456789高关心人低低关心生产高5.51.99.91.19.125管理方格论 (11)为贫乏的管理 领导者对职工和生产都极不关心，效果最差

11、。(19)为乡村俱乐部式的管理 领导者充分注意搞好人际关系，导致和谐的组 织气氛，但不关心生产。(91)为任务式的管理，独裁型。(99)为团队式管理，战斗集体型。(55)为中间式管理，中庸之道型。26五、领导风格对情境的适应性1、领导行为连续统一体模式美国管理学家坦南鲍姆（Tannenbaum）和施米特（Schmidt） 怎样选择一种领导模式（1958）以领导者为中心，领导者有独裁的领导作风以员工为中心，领导者有民主的领导作风采用何种领导方式取决于以下因素：领导者方面的条件 下属方面的条件组织环境方面的条件领导行为的连续统一体27领导行为的连续统一体282、最难共事者模型美国管理学家弗雷德费德

12、勒（F E Fiedler）领导的有效性E = f（L、F、S） f：函数关系 L：领导者 F：被领导者 S：环境影响领导有效性的环境因素：(1)领导者与下属的关系(2)工作任务的结构(3)领导所处职位的固有权力费德勒模型29费德勒模型图序号 1 2 3 4 5 6 7 8 以人为主 高 LPC 低 以工作为主 领导者与下属的关系 好 好 好 好 差 差 差 差 任务结构 明确 明确 不明确 不明确 明确 明确 不明确 不明确 职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 环境对领导者是否有利 有利 有利 有利 适中 适中 适中 适中 不利 30有效领导的权变模型 费德勒主张要提高领导的有效性应从

13、两方面着手：一是先确定某工作环境中哪种领导者工作起来更有效，然后选择具有这种领导风格的管理者担任领导工作；二是先确定某管理者习惯的领导风格，然后改变他所处的工作环境313、领导方式寿命周期模型领导的有效性：取决于工作行为、关系行为和下属的成熟程度成熟程度分为:(1)不成熟 (2)稍成熟 (3)较成熟 (4)成熟领导方式应根据下属的成熟程度来选择：(1) 若下属不成熟 应采取高工作低关系命令式(2) 若下属稍成熟 应采取高工作高关系说服式(3) 若下属较成熟 应采取低工作高关系参与式(4) 若下属很成熟 应采取低工作低关系授权式领导寿命周期曲线图32领导生命周期理论图33一、激励工作的含义与原理

14、1、激 励（1）什么叫激励所谓激励（Motivate），主要是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。简而言之，激励是调动人的积极性的过程。（2）激励的实质根据需要设置目标，通过目标导向，使人出现有利于组织目标的优势动机，按组织需要的方式行动。第三节 激励与激励理论342、需要、动机和行为（1）行为-凡是人类有意识的活动均称为行为。人的行为由 动机决定，而动机则是由需要引起的。（2）需要-需要是客观的刺激作用于人们的大脑所引起的个 体缺乏某种东西的状态。需要特征：多样性；层次性；潜在性；可变性。（3）动机-动机是人们行为产生的原因，它引起行为、维持 行为并指引

15、行为去满足某种需要。（4）动机与需要之间的关系动机产生以后，人们就会寻找、选择能够满足需要的策略和途径，而一旦策略确定，就会进行满足需要的活动，产生一定的行为。353、需要、动机与行为的关系反 馈 需要 引起 动机 导向 行为 达成 目标36研究的是“什么样的需要会引起激励”这样的问题，他说明了激发、引导、维持和阻止人的行为的因素。1、需要层次理论美心理学家马斯洛人的动机理论(1943)动机与个性（1954）马斯洛需要层次理论的内容马斯洛需要层次理论的基本观点马斯洛的需要层次理论的评价二、内容型激励理论37 马斯洛将人的需要分为五个层次：生理需要：指对维持生存的基本生活条件的需求。安全需要：指

16、对人身安全、就业保障、工作和生活 的环境安全、经济保障等的需求。社交需要：是指人希望获得友谊和爱情及归属的 需要。尊重需要：是指希望自己保持自尊和自重，并获得 别人的尊敬，得到别人的高度评价。自我实现需要：是指促使自己的潜在能力得以实现的 愿望，即希望成为自己所期望的人。马斯洛需要层次理论的内容38马斯洛需要层次理论的基本观点人的需要是分层次等级的，一般按照由低层次到高层次的顺序发展。人在不同的时期、不同的发展阶段，其需要结构不同，但总有一种需要发挥主导作用。五种需要的等级顺序并不是固定不变的，存在着等级倒置现象。各种需要相对满足的程度不同。39马斯洛的需要层次理论的评价贡献思路正确研究细自我

17、实现是最高需要缺陷简单机械理论基础是个人主义402、 双因素理论美心理学家赫茨伯格，于50年代末提出。保健因素：不能直接起激励员工的作用。如公司政策与管理方式、上级监督、工资、人际关系和工作条件等五种因素，是属于工作环境和工作条件方面的因素，称为“保健因素”，又称“维持因素”。激励因素：能激发起人们在工作中的积极性、创造性，产生使员工满意的积极作用。激励因素包括：工作表现机会和工作带来的愉悦 工作上的成就感由于良好的工作成绩而得到奖励 对未来发展的期望职务上的责任感41赫茨伯格“双因素理论”的评价贡献：激励不一定带来满意与生产率的提高不仅要重视工作条件，还要重视工作本身的激励。缺陷：取样的数量

18、和对象缺乏代表性问卷的方法和题目有缺陷保健因素和激励因素截然分开是不妥的42三、过程型激励理论 研究“激励是怎么产生的”问题，解释人的行为是怎样被激发、引导、维持和阻止的。1、期望理论美国心理学家弗鲁姆 工作与激励（1964）激励力（M）= 效价（V）*期望概率（E）激励力指一个人受激励的程度，愿意为达到目标而努 力的程度效价指人对行动的结果能满足其需要的程度的估计， 取值范围由+1到-1。期望概率指人对行动会导致某一预期结果的概率的估 计，取值范围由0到+1。432、公平理论美国心理学家亚当斯社会交换中的不公平（1956）又称为社会比较理论，研究报酬的公平性对人们工作积极性的影响。将报酬与贡

19、献进行横向比较和纵向比较。自己认为不公平时，会产生不公平感改变自己收支情况改变别人收支情况自我安慰发牢骚，制造人际矛盾443、强化理论美国心理学家斯金纳 50年代提出。（1）斯金纳的“强化理论” 的内容斯金纳通过试验，认为人的行为可分为三类：本能行为-人生来就有的行为；反应性行为-环境作用于人而引起的反应；操作性行为-人为了达到一定目的而作用于 环境的行为。45（2）斯金纳提出四种行为改造方式行为改造方式：正强化-奖励符合组织目标的行为。惩罚-惩罚不符合组织目标的行为。负强化-是一种事前的规避，是一种非正面的对 所希望行为的强化。忽视-“冷处理”，弱化所不希望的行为。强化的方式：连续强化间隙强化