企业信息化风险的防范

1、企业信息化风险的防范企业信息化项目建设进程可分为前期工作、基础数据准备、系统模拟、二次开发、系统切换等阶段。企业信息化风险是指在项目建设进程中潜在的、可能发生的对项目实施构成严重威胁的各种不利因素，一般分为内部风险和外部风险。那么如何企业信息化风险呢？(一)项目立项立项风险主要表现为信息系统建设目标、约束、总体结构不清，信息战略错误，企业弄不清要建设一个什么样的信息系统;立项时切入点不准确，定位不正确，信息化建设策略不对，追求功能完整、一步到位并在其他企业已经应用成功的建设方案，以致企业管理水平与技术水平无法支持项目实施，造成项目夭折或建成后无法成功运行。避免立项风险的措施是：从企业战略目标出

2、发，通过调查，对企业管理业务中内容分散、含糊不清的问题进行识别，在系统要实现的目标及管理、技术和经济上进行可行性论证，找出实施信息化的不利因素，研究改进方案，明确项目开发的必要性和可行性，根据可行性分析进行决策。在进行可行性论证时，要防止“一切外包”的现象，把论证工作全部交给供应商或开发商去完成，千万不要做“聘请狐狸给鸡棚看门”的傻事，企业必须自行组织技术、管理人员，通过培训后，在咨询人员的指导下进行可行性论证工作。(二)企业诊断链思想对业务流程进行优化，确定企业的管理需求。其结果是系统实施一段时间 织有关专家对它进行评审。(三)软件选择企业在软件选择的决策中很容易掉入“说客陷阱”，偏重选择知

3、名度高、技术先进的管理软件，不能把企业自身的实际需求和业务处理过程与管理软件进行匹配，导致选择的软件不能适应企业的需求，难以实施成功。即使实施成功，但运行成本高，更新换代困难，企业管理模式的调整受到限制。事实上，当前商品化管理软件名目纷繁，各种软件可能存在功能不足或潜在的缺陷，企业必须根据诊断分析，有针对性地选择几家在本行业有成功案例与经验的管理软件，由项目实施小组对各种管理软件的功能及其组合的灵活性、二次开发的能力、软件商的技术支持能力、售后服务等方面进行综合评价和比较，以满足企业实际需求和未来发展需要为第一要务。二、实施风险(一)人员组织外部人力资源，成立项目建设队伍，完成从项目立项到系统

4、上线的各个环节的工 ITERPIT同组成，由企业信息主管(CIO)直接领导，形成三层项目组织结构(见图-1)。通过项目实施经历，企业内部人员从“了解DDDD顾问。(二)进度控制实践表明：许多企业信息化建设项目由于各种原因使得工期一拖再拖，无法按照预定工作计划的期限完工，导致项目半途而废或系统上线严重延迟，造成企业各层领导及职员对信息化丧失信心，项目成本失控。这种风险的控制关键在于项目开始时必须制定明确的、切实可行的阶段实施计划，对建设过程中的每一阶段的计划执行进行监督和检查，对计划延迟要查找和分析原因，针对不同情况，或调控计划或采取相应措施进行补救，以实现对项目进度的控制，使整个实施能够按照预

5、定的时间表进行。(三)质量控制究成果，在每个阶段完成后对实施质量作出评价，不达标必须返工;系统上线了不3基本遍历过，效果良好，达到企业预定目标，才算合格工程。(四)成本控制结束时大大超过预算，使得企业出现资金困难，陷入进退两难的境地，影响正常计往往超过前二项费用之和。因此，成本预算时必须考虑全面，合理概算各项费 “金融危机”。三、管理对接风险(一)管理理念导入众所周知，企业信息化系统不仅是一个技术系统，而且还是一个管理系 员进行系统原理及现代管理方法、思想、技术的培训，利用各种载体做好宣传工 作，只有达成共识、转变思想，才能有统一的行动。(二)业务流程重组信息化的理论与实践已证明：要使管理系统获得成功，必须对企业的业务流程进行重组。但是业务流程的重组涉及到组织机构的调整、人员的变动、权力的分配，许多人的权力被计算机流程取而代之，“暗箱”变成“电子显示屏”，触动了一些人的“不正当利益”，会产生很大的阻力，使