信息化助力企业管理升级

1、1信息化助力企业管理升级为建立适应现代化公司体制的管理新模式，打造具有国 际竞争力的企业集团，烟台建设集团把信息化建设提高到企业战 了烟建集团 20XX20XX 信息化建设五年规划和烟建集 程化转移。建立了具有较高集成度的各种专业信息化业务子系统， 全体项目管理人员的信息化素养，加速了企业由“劳动密集型” 向“管理密集型”转移，实现了由“粗放型管理”向“精细化管 理”的转变，创造了良好的经济效益和社会效益。人员：企业信息化建设的先决条件管理人员的信息化素养假如不到位，企业的信息化战略能确 保最终成功吗?这个简洁的道理，恰恰是许多企业简单忽视的地 战略层面来抓，许多企业更是不惜重金上马各种 ER

2、P 系统，期 是，国内企业实施 ERP 的成功率不足 30%.导致这种现象的原因 有许多方面，其中有一个重要的原因就是忽视了信息化全员培训2建筑行业的信息化建设，需要大力整合项目管理全过程的人 流、物流、资金流、工作流和信息流，其业务复杂程度不亚于 管员、安全员、施工员等项目管理岗位，普遍存在年龄大，文化 低，甚至有人从来没摸过电脑的现象，但这些人恰恰是项目管理 依据各级项目管理人员的信息化基本素养测评，确定信息化培训 的重点对象，并出台行之有效的培训考核方法，提高项目管理人 资 1000多万元建立了电化教室、多媒体会议室、学习厅、报告 厅和远程视频会议培训系统。建立并完善了基于集团公司基层

3、公司项目部的三级网络信息传输体系。针对各级管理人员信息 化素养较低的局面，制订并下发了关于普及信息技术 10项基 核。到目前为止，电化教室内的电脑已经更新了 4代。为提高全员培训的效果，供应全天候的培训便利，降低培训 成本，烟台建设集团在20XX20XX 年信息化发展规划实施 过程中，又建立了网络培训系统“烟建网上学校”。集团总 部各部门可以将题库公布在网站上，基层公司和项目部的管理人3 题库中抽取不同难度和不同分值的试题形成模拟试卷，生成试卷 后在网站上公布，各级管理人员可以自主支配学习时间在网上进 行模拟考试以检验自学的效果。烟台建设集团针对项目管理部分岗位人员信息化素养低的 现象，从人力

4、资源的高度动身，进行了人员的更新，招聘了一些 通过各种培训和考核，使他们的信息化素养达到规定的要求，有 力的保障了项目管理信息化的实施。战略：一把手要亲身参与信息化建设规划 建设的初级阶段，由于大部分的资金要投入到电脑软硬件选购及 网络基础设施搭建上面，信息化的效益不明显。对此，企业的高 层领导一定要具备全局的战略清醒意识和坚决的信念，否则信息 化建设会出现“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”的尴尬 让企业一把手亲身参与信息化长远规划，不但可以使最高决 策者明确企业的信息化最终目标，并且对各个阶段的预期目标都 能够统一思想，加深熟悉，相互协调和协作，排解各种阻力去完 成各个分阶段的目标，保障

5、信息化长远规划的顺当实施。烟台建设集 团结合企 业发展战略的 要求 ，先后制 定了420XX20XX 年信息化发展规划和20XX20XX 年信息 信息流的企业信息化集成管理系统“烟建信息管理平台” ， 建筑企业的信息化长远规划应当目标清楚，任务明确 ;做好 分阶段的信息化投资预算并保障资金到位 ;梳理好各项管理流程 (特殊是项目管理流程) ，修订与各项管理活动配套的管理制度 ; 确定信息化培训重点对象，并制定培训计划和考核方法 ;分解目 运营：确保企业信息化建设的稳步实施 资源管理、信息管理、风险管理、沟通管理和收尾管理。一个功 能全面、成熟稳定的项目信息管理系统内部必定存在着许很多多5 企业

6、都有自己的项目管理规章制度和管理方法，流程的设计要和 各级项目管理人员的实际需求结合起来，并尽可能地削减中间环 节，优化流程设计，使各项项目管理流程具备较强的可操作性。 烟台建设集团通过各信息化业务子系统的全面深入实施，取得了 建立协同办公流程，实现企业管理扁平化，降低管理成本。 烟台建设集团在实施20XX20XX 信息化建设五年规划的 过程中，与中国建筑科学研究院 PKPM 软件研究所合作，全面 整合人流、物流、资金流和信息流，建立了企业级的 ERP 系统 项目管理系统 (PM);人力资源管理系统 (HRM);学问管理系统 (KM);网上学校(E-Class)等专业信息化系统。达到高效协同、

7、资 源共享、流程规范、降低管理成本、提高经济效益的目标。其中 的协同办公系统(OA)是“烟建信息管理平台”的一个子集，是 批示、圈阅、远程办公等。建立协同办公系统 (OA)后，集团公 司的组织架构由传统的“金字塔”型向“扁平型”转变，压缩了 臃肿浩大的管理机构，缩短了管理层和业务层之间的信息传输渠 道，加上远程视频会议、培训系统的实现，大大缩减了管理费用 开支，每年为公司节约管理费用 100多万元。6 周知，建筑业的材料费占工程成本费用的 6070% ，公司每年 的材料选购额数亿元，假如能通过选购的信息化每年降低选购成 未实施物流管理信息化之前，公司的选购行为不集中，呈现集团 公司、分(子)公

8、司、项目部多头选购的现象，公司的工程任务虽 多，但利润很低，出现了“富了和尚穷了庙”的现象，造成公司 利润的巨大流失。集团公司决策层看到信息化的巨大效益空间， 下定决心堵住这种选购的“黑洞”，通过实施物流管理信息化， 实现“阳光选购”。 网络平台，使选购人员准时把握某种材料的最低价格与供货商。 选购信息的公开有利于选购人员的相互监督，削减不规范的选购 了很大力气，在20XX20XX 年信息化发展规划实施过程 中完成了 50000 多种建筑材料的编码入库工作。在 20XX 20XX 年信息化发展规划实施过程中，又大幅度扩大了建材编 码体系，根据国家、省、市的有关标准和规范，自编建材编码 13 万

9、多种。二是建立合格物资供应商数据库。项目部在选购时 选择的材料供应商，必需经过集团公司的资质审核，经审查合格 才能入选，有效的保证了材料的质量，避免了假冒伪劣建筑材料 7息后，信息系统自动对选购信息数据库进行汇总和统计分析，并 确、有效，必需加大财务、审计等部门的监督力度，管理部门可 以依据选购信息数据库保留对选购人员责任的追溯权。 重点在于项目管理，因此项目管理系统是整个信息化建设的核心， 也是最难实施和规律性最复杂的系统。烟建项目信息管理系统 管理指南及 ISO9000、ISO14000、ISO18000系列规范、建设 部建筑业企业资质管理规定实施意见等并结合本企业的特点 业务为核心，进度为主线，合同为约束，成本掌握为目标的设计 思想，同时针对项目管理的每一过程遵循计划、实施、检查、处 理(PDCA)的管理思路，涵盖了从投标分析、合同管理、进度管 理、成本掌握等的施工管理的全过程动态管理。系统设计依据施工企业的管理特点，充分体现扁平化的管理 特征，两层规划整体实施，实现企业层和项目层业务处理的无缝 结合。公司级侧重于公司相关业务的处理以及对所属项目的管理 监控、审批审核、指令下达、作业指导和工作协调等 ;项目级侧 8通过项目信息管理系统的实施，烟台建设集团基本建立了目 资源的高效合