规范过程管理提高项目管理水平

1、第6页 共6页标准过程管理,进步工程管理程度2022年，分公司完成了机构重组整合，管辖站队由7个增加为14个，业务范围迅速扩大，尤其是管理工程由23个增加为104个，工程管理难度和复杂程度大幅增加。分公司通过标准过程管理，进步工程管理程度，克制了时间短、任务重的困难，在人员不增加的情况下，工程当年全部完工。一、总结工程管理的经历，重点有以下几个方面：一完善工程制度，明确管理职责，理顺工程建立程序。修改完善了分公司固定资产投资及大修理工程管理施行细那么及日常维修工程管理施行细那么，明确各科室和站队工程管理职责，制定了工程管理考核细那么，以进步制度执行力。理顺管理程序，按照工程前期、工程施行、开工

2、验收及工程结算四个阶段标准运行，做到节奏可以加快、程序不能逾越。二严格工程立项、方案审批管理。1.从头抓起，严把工程立项关。除投资及大修理工程报公司立项外，其余工程严格执行分公司经理办公会立项制度。工程承办部门编写工程建议书，经营方案科定期搜集、整理工程建议书，经理办公会会审工程的施行理由、概况、投资估算及资金落实等内容，杜绝盲目上工程，进步工程施行的必要性和可行性。2.强化工程技术方案管理，确保准确、严控变更。成立技术委员会，成员包括分公司领导和工程承办部门、平安部门、方案部门、基层站队的负责人。工程的技术方案须通过技术委员会会审。分公司严格执行技术委员会审查制度，确保技术方案质量，进步技术

3、方案的科学性、合理性。三加强承包商管理培训，确保工程高效平安运行认真编制培训教材，内容涵盖工程管理施行细那么、标准标准、施工手续办理、施工平安管理、开工资料编制及工程结算流程等方面，并选择了资质齐全、信誉良好、施工管理程度较高的承包商，举办了承包商管理培训班。加深了承包商对工程管理流程、施工标准的认识和理解，有效保证了分公司各个工程的顺利开展，大大进步了各阶段的工作效率。四标准工程招标、会谈，严格投资控制1.标准招标程序，进步招标工作质量。进步招标的透明性和公正性，开标和评标分开进展，评分采用综合评标法，同时根据工程侧重点合理设置商务标、技术标权重及评分细那么，准确编制工程量清单，结合施工现场

4、、建筑市场调研，合理编制工程标底，标底平均审减率一直控制在5%以内。2.严格会谈管理，进步会谈工作效率。根据招标程序编制了分公司会谈管理施行细那么，细那么对会谈过程进展了简化，但评分细那么严格执行招标要求。截止10月上旬，共完成工程会谈89项，有效控制了本钱费用。3.通过三个精细，有效控制投资。精细工程投资估算、设计概算的编制，加强造价与设计的横向沟通，进步概算准确率；精细招标、会谈文件编制，根据工程特点设置拦标价；精细技术方案编制，严格控制工程变更，签订闭口合同，有效控制投资，已完工工程投资结余率到达5%以上。五强化工程过程管理，建立优质高效工程1.严控现场施工，把好施工、验收质量关。现场管

5、理采取工程承办科室、监理、站队三方管理形式，形成了每个工程每天有人监管，每月至少开展一次综合检查，关键工序必须到场检查的质量监管机制，截止目前共开展3次综合检查，25次关键工序检查，发现问题12项，已全部整改；根据工程进展，提早编制工程开工验收方案，要求参加验收人员熟知工程技术要求和施工内容，隐蔽工程采取施工完一处现场验收一处，施工资料和现场检查同步进展，确保工程验收质量，实现工程合格率到达100%。2.强化工程进度管理，确保年底投资完成率。注重工程总体部署。从施工图设计到工程验收结算编制工程总体施行方案，并根据工程进展及时采取纠偏措施；注重优化工程过程组织。选商、招标文件编制工作前移，加快招

6、标、会谈工作进度，严密跟踪合同系统流转，及时催促相关审核人审批，加快合同审批进度。中标单位确定后，在合同流转过程中，组织技术交底，审查施工组织设计，准备开工手续，合同签订完成后立即组织开工，加快开工进度；建立有效沟通机制，加强施工组织协调。要求承办科室、监理、施工单位全部参加，做到统筹安排，及时分析p 、协调解决工程施行过程中出现的进度滞后、施工质量、施工平安等方面的问题，做到小问题专业科室沟通解决、大问题例会讨论解决，共召开推进会7次，协调解决各类问题56项，保证了工程的高效运行。通过有效控制工程进度，当年投资完成情况较好，完成率达96.15%。3.实在落施行工平安管理责任，实现建立本质平安

7、。把好资质、hse业绩、队伍素质、施工监视和现场管理“五关”。严格执行市场准入制度，选择资质健全、实力匹配、业绩良好、管理严格的承包商进入分公司内部市场，把承包商hse表现作为定期考核评价的否决指标，不合格坚决去除。严抓施工作业平安交底，严格执行高空、有限空间、动火等高风险施工作业答应审批和hse方案审批，经答应后，方可进展作业。六转变工程结算形式，进步结算效率工程验收完毕后，因承包商对结算程序不清，开工资料和结算资料达不到要求，审核人员出差签字不及时等原因造成一个工程的结算工作通常要1-2个月才能办理完毕，严重影响工程全面完成。分公司通过分析p 工程结算程序，制定工程结算假设干规定和相应考核

8、方法，组织承包商开展开工和结算资料培训，使承包商熟知结算办理程序及相关资料要求。每个工程开工验收合格后及时向承包商下发结算通知单，说明结算办理的截止时间和超时后的处分措施，防止年底扎堆结算。目前专项维修工程开工验收完成后2周内完成结算办理，投资及大修理工程开工验收完成后1个月内完成结算办理，结算效率进步50%以上。二、工程管理过程中存在的问题合同系统流转缓慢，从合同选商、选商结果到申报，三个阶段的流转审批时间较长，三次系统流转程序加上领导出差、根据意见修改表单或条款等原因，某些工程的合同选商、合同选商结果及合同申报流转时间到达三个月，直接导致工程开工时间较晚，工期较为紧张。三、下一步需要加强的

9、几项工作1.继续完善规章制度，狠抓制度宣贯与执行。结合公司要求和分公司以往管理经历，修改完善规章制度，做好制度流程化工作，细化制度执行情况考核表，将结果列入季度考核。2.进步工程管理人员素质，到达工程管理要求。一方面邀请公司处室、外部单位的专家以指导交流或授课的方式帮助大家提升。另一方面加大内部培训频次，制定专门培训方案，在工程开展不同时期有针对性的组织大家学习讨论。3.加强工程储藏和方案管理，进步工程编报质量和上报及时性。各科室、基层站队在日常工作中擅长积累工程，特别是对一些技术性比拟强、数量统计比拟繁琐的，确保有充足时间完成工程方案，做到工程有储藏、有滚动、有质量。4.继续加大工程施工过程的管理力度，确保每个工程高效高质完成。制定工程质量检查和进度方案，落实好工程承