第一专题企业经营决策

1、运筹帷幄之中， 决胜千里之外第一章经营决策管理QQ:215781396联系电话：1内容提要： 经营决策是对企业各种经营活动的目标和策略进行抉择的工作。它是在分析企业经营环境的基础上进行的。管理的重心在于经营，经营的关键在于决策。本章将从企业决策概述、企业决策的方法、常见企业决策类型等方面进行研究。学习目的：掌握经营决策的概念和一般程序；了解企业决策的类型；了解主观概率决策法与领导集体决策法；理解专家咨询决策法和头脑风暴法；掌握确定型决策法；了解不确定型决策与风险型决策方法；了解常见的企业决策类型2第一节 经营决策概述 决策理论是20世纪50年代开始兴起的一门新学科， “决策”从字面上理解，就是

2、决定策略和方法，如国家决策，企业决策，家庭及个人决策。 企业决策就是为了达到一定目标或解决某项问题，在充分把握客观条件的基础上，从两个以上可替代的方案、措施中择优选取的过程。3一、经营决策在企业管理中的地位 1.经营的含义 从广义上说，经营是指一个经济实体，为达到一定的目标，而进行的商品生产和商品流通的一系列经济活动的过程。 简言之，就是使企业的内部条件与企业的外部环境及企业的经营目标之间达到最佳的动态平衡的一系列有组织的活动。42.经营思想经营思想是企业经营活动的指导思想。他是由一系列观念构成的，是对经营过程中发生的各种关系的认识和态度的总合。经营思想主要表现在以下几个观点上：5市场观念社会

3、主义市场经济必须根植于于市场。企业生产经营的出发点是市场需求。市场与生产是一对辩证的关系。马克思在分析生产和消费一般关系时曾指出：生产生产着消费，消费生产着生产。没有市场需求的生产，是对于资源的浪费，同时也不能为生产者带来预期的效益。企业的决策必须与市场紧密联系。6竞争观念竞争是市场经济最典型的特征之一。只要有商品生产，就必然有竞争。只不过在不同的社会制度下，竞争的目的、性质、范围和手段不同。竞争是企业不断发展的动力源泉。企业在决策时，必须牢固树立竞争的观念，敢于竞争，善于竞争，扬长避短，发挥优势，使自己的产品和经营方式具有某种特色。竞争必须在法律所规定的范围内进行，不能不择手段。7效益观念企

4、业的经营过程是一个连续不断的投入、产出循环。只有产出大于投入，取得利润，才能实现企业的扩大再生产。因此，提高经济效益、增加盈利是企业的基本经营思想。在企业经营过程中，不宜单纯追求最新的技术、最高的质量、最低的成本，需要的是认真进行投入产出分析，根据市场的需要采用最有效的技术、达到最适用的质量，以合理的成本取得满意的盈利，使企业产出与投入的比值最大。同时，还要注意社会效益与企业效益相统一，企业的经营活动要对社会产生良好的影响。8资源观念企业的经营者必须善于开发和利用企业的各项资源。企业的资源包括以下八个方面的内容：1.资金；2.物质资源；3.人力资源；4.空间资源（市场）；5.时间资源；6.技术

5、资源；7.信息资源；8.管理资源。93.经营决策的地位经营决策贯穿于企业经营管理的全过程，影响着企业的每一个成员和工作环节。在企业经营管理工作中，及时、有效、正确地做出决策，是管理工作的核心问题。决策是否正确、合理，轻则影响影响企业的经营效果，重则决定企业的兴衰与成败、生存与发展。美国管理协会管理评论杂志社在1999年初列举了23项企业决策，认为这些决策是20世纪最重要的决策，它们在人类社会进程中深深地打下了自己的烙印。10 这些决策主要包括：1903年，亨利福特建立第一条大规模汽车生产线的决策，它使人类走向了汽车时代；1929年，彼埃尔杜邦建立现代公司会计制度的决策，现代企业从而获得了大发展

6、的财务支持；1946年，美国统计学家戴明提出质量控制的决策，为丰田公司接受，质量控制为企业发展插上了翅膀；1950年，麦克纳马拉做出了实行个人信用卡的决策，它改变了整个世界买卖的本质；1987年，珀西巴尼维克做出了举世震惊的决策跨国界合并瑞典的ASEA公司和瑞士的BrownBoveri公司，这一300亿美元合并案催生的巨大ABB公司，被誉为我们这个时代的组织模式。11二、经营决策的分类（一）根据决策问题的性质和重要程度分为：1.战略决策：企业为了适应外部环境和本企业资源有效运用之间取得最好平衡的一种关系全局，涉及长远的决策。主要有：企业经营目标，经营方针，产品方案，生产规模，发展速度，技术改造

7、，销售策略等；2.管理决策：企业为了实现战略决策而对企业内部资源进行有效组织、协调，使企业经营正常进行的一种决策。包括：劳动组织调整，资金运用，设备选择，重要人事调配，年度生产经营计划等；3.业务决策：企业在执行计划过程中，为提高生产和日常工作效率的决策。包括：生产作业计划，质量、成本、日常控制等。12（二）根据决策者在企业组织中的地位分为：高层决策中层决策基层决策战略决策高层决策管理决策中间层决策业务决策基层决策综合性增强技术性增强13（三）按决策问题是否重复出现分为：1.一次性决策：解决以往没有经验的新问题，亦称非程序化决策；2.重复性决策：解决重复性问题。由于有反复处理的经验，容易摸索出

8、规律，一般拟定一套常规的处理办法和程序，不必每次重新探索，故又称为程序化决策。14（四）按决策问题是否可用数量来表现分为：1.数量化决策：要求决策目标有一定的数量界限和精度。如：产量多少、成本升降率等就是数量化决策的问题。这种问题比较容易采用数学方法选取最优或满意方案。2.非数量化决策：不能用数量表示的决策问题。如：干部的选拔，新产品是否上马，新设备是否引进等，只能靠决策者的分析判断能力。所以，这种决策难以找到最优方案。15（五）按决策问题所处的环境条件不同分为：1.确定型决策：一个方案只有一种确定的结果；2.风险型决策和非确定型决策：存在不可控的因素，一个方案可能出现几种不同的结果。16（六

9、）按决策对时间因素要求的程度分为：1.静态决策：处理的是某个时间的状态或某时期的总结果，要求的答案只有一个。2.动态决策：按时间顺序，做出相关联的一系列决策，又称序贯决策。（七）按决策的组织形式分：1、集体决策；2、个人决策；17三、经营决策的程序经营决策是一个复杂的逻辑过程，对于企业经营决策而言，是包括了多阶段的逻辑过程。此过程的划分在理论或实践上尚无统一定论，要视具体情况而定。粗划分：（一）确定问题所在，提出决策目标。即回答“问题是什么”；（二）发现、探索和拟定各种可行的方案，即回答“有哪些可能方案”；（三）从各种可行方案中选出最适宜的，即回答“那个方案好”。18决策过程逻辑图确定目标寻找

10、方案优选方案实施方案发现和补充新方案补充新方案修订目标或提出新目标反馈19 在实际应用中，把决策过程作如此划分还未免过于粗糙，因此，通常是划分的更细一些，划分为八大步骤： 1.发现问题。 2.确定目标。 3.收集资料信息。 4.预测分析。 5.提出备选方案。 6.对备选方案进行评价。 7.选择方案。 8.实施与反馈。20第二节 企业经营决策的方法 决策者要做出合理的决策，重视经营决策方法的选择是至关重要的。只有熟练掌握并灵活运用多种经营决策方法，才能迅速而有效的进行经营决策。 企业经营决策的方法概括起来分为两大类： 一是主观型决策法； 二是定量决策方法。21下面介绍企业常用的几种决策方法（一）

11、主观概率决策法 主观概率决策法就是有若干个专家对决策问题做出主观的预测，然后计算预测值的平均值，决策者根据平均值做出决策。这是专家们的预测值，不同于客观概率，预测值是各位专家决策问题发生的可能性大小的一个经验信念量度。其中，0主观概率1。 例1：某贸易公司对2008年夏季是否大批量经营电风扇要作出决策，资料表明：2007年5月7月的销售增长率在913之间。要求是：如果销售额增长率大于10，则大批量经营，如果销售额增长率小于9则少量经营。五位专家对此用得出结论，如表6-1所示。22概率 预测增长率 ABCDE6%0.20.10.30.20.41.210%0.60.50.40.50.42.414%

12、0.20.40.30.30.21.41.01.01.01.01.05表1-1 主观概率决策法23 根据五位专家预测，2008年夏季电风扇销售增长率为10.16，大于10，因此，该公司决定采取大批量经营的策略。24（二）领导集体决策法 领导集体决策法就是企业领导班子经过集体分析讨论后进行决策的方法。 其优点是，充分发挥集体领导的作用，避免个人决策的失误，在决策过程中，能及时、经济、修改方便，不需要大量的统计资料，进行分析、计算、处理等。 缺点是，由于对决策问题的分析缺乏系统的数据处理，决策质量往往不高，为了克服这一方法的不足，提高决策质量，一般将领导集体决策法与主观概率法结合起来应用，这样工作量

13、增加不多，意见集中，就可以使决策效果更好些。25（三）专家咨询决策法（德尔菲法） 专家咨询决策法又称德尔菲法。此法是专家班子面对面预测的基础上发展起来的一种背靠背预测的方法，它在20世纪40年代创始于美国兰德公司，由该公司研究员赫尔默和达尔奇设计提出，命名为Delphi（德尔菲），这是古希腊城市名，因有太阳神阿波罗神殿而出名。 目前，德尔菲已成为一种广为适用的预测方法。在长远规划的决策者心目中，该方法享有较高威望，并逐渐成为一种重要的经营决策工具。26其具体步骤如下： 1.对问题的性质、条件等方面彻底明确。有专人负责，通过精心设计问卷，要求专家提供可能解决问题的方案。 2.聘请1040名专家，

14、由专人向他们发出函询表并提供有关资料。 3.专家们“背靠背”，不发生任何形式的联系，独立完成问卷。 4.由专人收集问卷集中归纳、编辑、整理，把不同意见及理由及时反馈给专家们，请他们进一步提出方案。第一轮的结果常常能够激发出新的方案或改变某些专家原来的观点。 5.重复以上步骤，不断相互启发，提出新的可行性方案，排除不切实际的方案，缩小各种不同意见的差距，直到预测结果达到共识，有一个较为满意的结果。27概括地说，德尔菲法是采用函询调查，此法具有以下特点： （1）匿名性。在进行德尔菲法过程中，专家小组人员彼此互不相知，应答者可以不公开地改变自己的意见，从而无损于自己的威望，各种不同的论点都可以得到充

15、分的发表。 （2）反馈性。大量的反馈信息，有利于专家门互相启迪，可以集思广益，并依次做出各自的新的判断，从而构成专家之间的匿名相互影响，排除或减少了面对面会议所带来的缺点，从而充分发挥集体的智慧。 （3）统计性。作定量处理是德尔菲法的一个重要特点，对预测结果采用统计评定回答的方法，最后得到一个定量的预测结果。28（四）头脑风暴法 1957年英国心理学家奥斯本发明“头脑风暴法”鼓励专家们尽可能多地提出解决问题的新颖创见。为了提供一个良好的创造性思维环境，专家小组以1015人为宜，会议时间一般以进行2060分钟效果最佳，其具体规则如下： 1.不批评别人的意见，且在别人未讲完之前不以任何方式评论他们

16、。 2.允许“免费搭车”，欢迎对别人的意见加以改进，提出新奇的建议。 3.思路越新越好，越宽越好。 4.对建议数量的重视高于对质量的重视。 29 头脑风暴法所有参加者，都应具有较高的联想思维能力。组织成员相互启发，激发发散性思维，使人们的思想像风暴一样来得快而猛，以获得大量新颖的方案和设想。应当指出，发言量越大，意见多种多样，所论问题越广越深，出现有价值设想的概率就越大。30二、计量决策法 计量决策法又称定量方法或“硬”方法。是指在决策中应用教学、运筹学、统计学以及电子计算机技术进行决策的方法。这是为了弥补定性方法的不足，适应复杂情况下的决策需要，迅速发展起来的方法。此法可以分为确定型决策、不

17、确定性和风险性决策三种。31（一）确定性决策量本利分析法 确定性决策常用的方法是盈亏分析法。盈亏分析法又称保本分析法或量本利分析法是根据与决策有关的产品产量（或销售）、成本（费用）和利润的相互关系，分析决策方案对盈亏发生的影响评价和选择方案的一种决策法。 盈亏分析法的关键，首先在于正确划分固定成本和变动成本。 固定成本是指一定时期内不随产量变化而变化的成本，主要包括固定资产折旧、固定工资、设计费、间接费和相关管理费等。 变动成本是指在一定时期内随着产量的变化的那一部分成本，主要包括原材料费购入部件费、生产工人工资、外协加工费、工具消耗费、燃料动力费和包装及运输费用等。32盈亏平衡分析图33 盈

18、亏分析法的核心问题是确定盈亏平衡点产量（或销量）。盈亏平衡点产量是指在盈亏平衡点时销售额等于总成本而利润为零时的产量，其计算过程为：销售额: 总成本: 利润: 式中: 单位产品价格 单位产品变动成本 当销售额等于总成本,即 ， 利润为零，即 设盈亏平衡点产量为X0 ，其公式为： 整理得 ：34 当时的产量公式为： 从示意图和以上过程可以看出，当，说明产销量大于平衡点时，企业才有盈利； 当， 说明产销量增加到平衡点时，产品生产的固定成本费用和可变费用才能为销售收入所抵偿，说明企业不亏不盈； 当，说明产销量小于平衡点，企业就亏损。 35 例2：某厂生产A型产品，每月固定成本3万元，单位变动成本10

19、元，单位产品售价15元，现要求计算： 1.当产量为1万件时的利润； 2.盈亏平衡点的产量； 3.企业盈利目标为3.5万元时的生产量； 4.若企业固定成本增加1万元，生产量为1万件，盈利平衡时，单位产品的销售价格； 5.若单位售价，固定成本不变，单位变动成本减少2元，产量为1万件时的利润；36解：（1）根据题意可知，当产量为1万件时的利润为：（2）根据盈亏平衡点的产量公式，得：（3）企业盈利目标为3.5万元时的生产量，根据公式，得 37 （5）根据题意可知，若单位售价，固定成本不变，单位变动成本减少2元，产量为1万件时的利润，由公式可得： （4）根据题意可知，企业固定成本增加1万元，生产量为1万

20、件，盈利平衡时，单位产品的销售价格，由公式可得： 38 运用盈亏分析法，还可通过计算经营安全率分析企业经营安全状态。经营安全率是反映企业经营状态的一个重要指标，当销售量或销售收入越大时，企业经营安全率Q 就越接近于1，说明企业经营越安全，亏损风险越小；若越接近于0时，企业亏损风险就越大。经营安全率高，说明经营状态好；反之，经营安全率低，说明经营状态差。一般根据下页表中所示来判断经营安全状态。其计算公式为：39 根据以上例题，当产量为9000件时的经营安全率并判定经营安全状态。 根据公式得： 根据上表可知，该产品经营处于安全状态。 经营安全率（%）1010151525253030经营状态危险要警

21、惕不太好较好好判断经营状态的参考数据表40（二）不确定型决策方法应用不确定型决策分析问题具备以下条件，第一，存在着决策者希望达到的目标（收益较大或损失小）；第二，存在着两个或两个以上的自然状态；第三，存在着两个以上可供选择的行动方案；第四，可以计算出各种行动方案在不同自然状态下的损益植。 下面介绍不确定型决策常用的几种方法： 1.小中取大法。又称最大最小收益值法或悲观决策法，是指决策者从悲观的自然状态出发，找出各方案中的最小收益值，然后从收益值中找出最大收益值的方案作为较优方案的决策方法。 41 例3：设某企业为了增加产量而设想了三种方案，一是扩建现有工厂，二是新建一个分厂，三是把增产部分转包

22、给其他工厂生产，已知未来一段时期市场对产品的要求状态有好、中、差三种状态。而各种方案在每种状态下的预计损益值，如下页表所示，试问如何决策？备选方案未来市场需求状态及概率好中差0.60.30.11.扩建5025-252.新建7030-403.转包3015-1方案、状态数据表 单位:万元 42 解：如表中的数据表明，各方案的“最小收益值”为； 扩建方案为：-25万元 新建方案为：-40万元 转包方案为： -1万元 显然“最小收益”中最大值为-1万元，其对应的方案是“转包方案”。在这里收益为负值就表示亏损，故取绝对值最小的方案。这种选择方案的思路是从最不利的情况下寻找最有利的方案，实际上偏于保守，其

23、好处是可以避免风险，减少决策失误，不会招致巨大的损失。43 2.大中取小法。又称最小的“最大后悔值”法则，所谓后悔值是指在某状态下各方案中的最大收益值与该状态下某方案收益值的差额，我们仍取表中的损益值数字，则可依次计算出三种状态下各方案的后悔值。如下表所示。后悔值计算表 单位:万元备选方案客观状态最大后悔值好中差1、扩建70-50=2030-25=5（-1）-（-25）=2424*2、新建70-70=030-30=0（-1）-（-40）=39393、转包70-30=4030-15=15（-1）-（-1 ）=040 如表中所示，从三个最大后悔值中选取最小值，24万元的，其对应的方案是扩建方案，故

24、应选此方案。这种决策方法的基本出发点是尽量减少遗憾，以争取较好的效果。44 3.大中取大法。又称最大收益值法或乐观决策法，是指决策者从乐观的自然状态出发，找出各方案中的最大收益值，然后从最大收益值中再找出最大收益值的方案作为较优方案的决策方法。 在表中，显然当要求状态处于“好”的状态下预期效果是最好的，而其中又以新建方案收益70万元，是三个方案中最大的，故应选择新建方案。45 从以上例题中可以看到，三种不同的决策方法，得到的结果也不同，似乎均无定数。那么对决策者而言，到底选择哪种决策方法？最终会获得什么结果？该如何解决？其实，决策学派的代表人物西蒙教授已经指出“满意为原则”的说法。谁满意？是决

25、策者满意。所以不确定决策的最终选择，由决策者做出。 在不确定型决策中应用那种决策方法对企业更为有利，要视具体情况而定。通常小企业决策者往往采用谨慎和保守态度，希望损失最小，因而多应用悲观决策方法；大、中企业往往采用最小后悔值决策方法；而一些实力雄厚的大公司或乐于冒险的决策者，则更乐于采用乐观决策方法。46（三）风险型决策方法决策树结构示意图 风险型决策法常用方法是决策树法，决策树又称树形图法，是指以树形图解方式分别计算各个方案在不同自然状态下的损益值，通过综合损益值的比较来优选方案的一种决策方法。47 1.决策树反映了对某个决策问题未来发展情况的预测，其主要特点是： （1）可以明确的比较各个方

26、案的优劣； （2）对某一方案的有关因素能直观的描述，特别适用于复杂问题的多层次决策。 2.决策树法步骤如下： （1）绘制树形决策图。决策树图按从左到右的顺序绘制，首先绘出决策点，引出方案枝，然后在方案枝末梢绘出自然状态点，引出概率枝和效果点，最后将方案名称及投资，概率和损益值等参数注明于图上。48 （2）计算损益期望值，损益期望值的计算按从右到左的顺序进行，首先，根据各概率枝的概率和相应的损益值计算各概率枝的损益期望值，然后，将各自然状态的各概率枝期望值相加，得到各自然状态结点的收益期望值，并标在状态点上面，最后，将各方案上自然状态结点的损益期望值扣除各方案的投资费用，计算出各方案的综合损益期

27、望值，并将最大的期望值标在决策点上面。如果是多级决策，凡遇到决策点时，都按照上面所讲的最后顺序进行。其公式： E ( 损益期望值）= （自然状态的概率相应自然状态下 的损益值）方案投资。49 （3）剪枝优选方案 ，剪枝是方案的优选过程，比较各方案之间期望值的大小，期望值较小的方案在方案枝上用双截线予以剪掉，最后剩下未被剪掉的方案枝，表明该方案为最优方案。 例4：根据表中资料，可以做出决策树如下页图 所示。 解：（1）画决策树50决策树图51（2）计算损益期望值（3）剪枝解：由题意可知： 从图中可看出，该企业应选择新建方案，其损益值为47万元。52第三节常见经营决策类型1、规模战略：“大生产、大

28、销售、大发展”战略实施2、产品战略：高压电机开发3、价格战略：低价占领市场，规模产生效益4、成本战略：“挖潜增效”活动5、当代经营决策的制定531、规模战略实施战略背景： 我厂经营规模长期在低水平徘徊，企业效益难以提高，存在隐性亏损。 从1996年到2000年的5年中，产品销售收入的规模一直在1.2亿元1.5亿元之间徘徊。 在这种情况下，我厂领导综合分析市场发展和企业资源情况，提出了“大生产、大销售、大发展”的战略决策。5420世纪末5年的销售收入55为了将实现战略目标，企业制定了一系列子策略和措施。1.价格战略；2.营销网络发展；3.产品结构调整；4.企业生产组织调整。562000年2003

29、年(预计)销售收入572、产品发展决策市场背景：中小型电机厂家竞争激烈，乡镇企业迅速发展，导致整个市场供大于求，价格下跌，利润微薄。需要发展一种利润较为丰厚，竞争相对缓和，生产厂家较少的产品，改变产品销售利润微薄的局面。经过调研，高压电机符合上述要求。58当时国内生产大中型高压电机的厂家较少，生产能力大约为600万千瓦/年左右，其中，较有影响的大型厂家的产品重心主要集中在大型电机和发电机产品上，南阳防爆电机厂、山西防爆电机厂、淄博牵引电机厂的产品主要为专业性较强的防爆电机和直流牵引电机，几乎没有专业的中、大型高压交流电机的生产厂家。其他厂家的产量一般较低，多数在2040万千瓦之间。 59高压大

30、中型电机增长的原因主要来自于国家能源和电力工业的增长。 2000-2010年，举世瞩目的三峡水电站机组（单机70万千瓦，共26台，总装机1820万千瓦）将于2003-2009年陆续安装、发电，在2005年前将安装14台，共980万千瓦。此外还有龙滩电站、黄河公伯峡、江西拓林、四川南垭河、湖北水布垭、以及洪江、碗米坡、棉花滩、景洪、狮子坪等水电站，均已进入设计前期，除此而外，还有一批供调峰用的抽水蓄能电站，也进入前期工作阶段，它们是泰安、张河湾、东山、宜兴、西龙池、桐柏、白山等抽水蓄能电站。其中单机容量最小为7.5万千瓦，最大为30万千瓦。60火力发电机在我国占有相当高的比例。我国已投入运行的超

31、临界机组已有10余台，目前电力部门已确定超临界机组为今后一个时期火电机组建设的重点之一，并在电源规划的安排上，研究具备条件的地区采用超临界机组的可能性。30-60万千瓦空冷机组我国富煤少水地区不少，在多煤缺水的“三北”矿区建设火电站，需要空冷机组。61经过分析论证，我们认为：高压电机市场需求将持续增长，生产厂家相对较少，且高压电机运行效率高，电能损耗低，应当尽快发展此类产品。从1997年开始，我厂开始进行高压电机的研发和生产。62经过几年的不断开发，高压电机已经成为我厂的主要盈利产品。63高压电机发展变化图表643、价格战略市场背景：我国中小型电机行业主要企业345家，从业人数达30万人以上，如果包括乡镇企业及民营企业，估计在1000家以上。从1998年开始，在国家宏观调控政策的制约下，外有金融危机冲击，出口难以增长；内受特大洪涝灾害影响，机床、水泵、风机等相关企业滑坡，电机配套减少，国内外市场需求乏力，企业生产经营遇到了极大的困难。65由于过去重复建设，生产能力严重过剩，市场供求失衡；加上小型电机厂、乡镇企业、民营企业迅速发展，使各厂掀起了降价竟销的恶风，且降价幅度越来越大，造成企业利润大量流失，效益大幅度下降。买方市场已经形成。66为了保持并扩大