战略报告模板-WORD

1、机械科学研究院（集团）战略规划报告第一部分集团战略定位分析报告2004年8月前言TOC o 1-5 h z第一章手机销售业务背景概述2 HYPERLINK l bookmark2 o Current Document 国内手机销售业务的机遇与挑战2 HYPERLINK l bookmark4 o Current Document 渠道之争日趋复杂7 HYPERLINK l bookmark6 o Current Document 手机维修业务正日益成为关注的焦点15 HYPERLINK l bookmark8 o Current Document 中国移动集团存续企业背景分析16第二章中国移动

2、存续企业手机业务整合的战略意义21第二章中国移动存续企业手机业务整合的战略意义21 HYPERLINK l bookmark32 o Current Document 保证集团存续企业手机业务利益的需要21 HYPERLINK l bookmark38 o Current Document 22发挥移动集团的整体优势22 HYPERLINK l bookmark46 o Current Document 促进中国移动集团的发展24第三章湖瞬动通信器楠限公司介绍25组织架构25 HYPERLINK l bookmark58 o Current Document 32目前手机销售及售后服务业务状况

3、26管理体系29发展规划29第四章手机销售模式分析30 HYPERLINK l bookmark64 o Current Document 现有渠道模式简介30 HYPERLINK l bookmark66 o Current Document 现有模式特点分析32 HYPERLINK l bookmark68 o Current Document 整合模式选择35第五章组织定位与发展规划38 HYPERLINK l bookmark76 o Current Document 差异化竞争策略38 HYPERLINK l bookmark80 o Current Document 发展定位39

4、HYPERLINK l bookmark84 o Current Document 发展规划42第六章公司发起与资本结构44 HYPERLINK l bookmark86 o Current Document 公司筹建44 HYPERLINK l bookmark88 o Current Document 公司发起人选择及资本结构44 HYPERLINK l bookmark90 o Current Document 分支机构筹建45 HYPERLINK l bookmark92 o Current Document 中国移动通信器材总公司外部考核激励体系46-11-11第七章管理体系和组织结

5、构48 HYPERLINK l bookmark98 o Current Document 管理体系48 HYPERLINK l bookmark104 o Current Document 总体规划、分段实施的组织设计原则50 HYPERLINK l bookmark110 o Current Document 第一阶段进入期的组织形态52 HYPERLINK l bookmark112 o Current Document 第二阶段发展期组织形态54 HYPERLINK l bookmark114 o Current Document 第三阶段整合期组织形态54 HYPERLINK l b

6、ookmark116 o Current Document 第四阶段成熟期的组织形态56第八章业务整合方式57 HYPERLINK l bookmark124 o Current Document 业务整合基本思路57:整合运作的三种模式59 HYPERLINK l bookmark132 o Current Document 业务整合管理模式61 HYPERLINK l bookmark136 o Current Document 整合业务的利益分配模式66第九章盈利模式及投资收益分析67 HYPERLINK l bookmark138 o Current Document 盈利模式分析67

7、销售预测68 HYPERLINK l bookmark146 o Current Document 成本估计与利润分析71 HYPERLINK l bookmark148 o Current Document 营运资金与投资回收期限估计73机械院集团战略规划之一：集团战略定位分析报告机械院集团战略规划之一：集团战略定位分析报告新华信管理咨询-新华信管理咨询- -为39,224,988元，实现毛利243万元，手机平均销售单价为1850.62元。下表为各地市分公司的2003第一季度的手机销售状况，见表3-1o表3-1:湖南服务公司各地市分公司2003年第一季度手机销售统计扁分公司地名:销量跆：额（

8、兀）二工毛利（元1长沙45889,342,827827,5032娄底22923,957,623152,7393株洲18313,117,556214,4714自治州17684,385,794130,6045衡阳13462,12&89896,4066郴州11692,103,218158,0337岳阳10502,304,779140,7548怀化9621,95&481123,7119邵阳8401,57&09791,14210湘潭8261,089,94970,31511永州8141,556,73992,07312张家界608128,92288,41713常德600128,92288,41714益阳41

9、5693,54679,642总计1910934,475,3512,357,2272、2003年第一季度，维护服务中心实现毛利85718元，劳务费37523元，维修机器总计4847台。表32为手机维护的情况统计资料表3-2：湖南移动通信器材公司手机维护中心2003年第一季度手机维护情况统计*保修3:劳务费:（元*:换痂（台、【劳务费弋芫J非磁攵台:毛利（元12806,72015313006002&84121884,512676574657724,1273356&54412591070175832,750总计82419,776208817747193585,718存在的主要问题根据以上数据可见，2

10、003年1-3月份公司手机销售及售后服务取得了较人进展，但是要在量上实现新的飞跃，还需更进一步的努力。通过详细的市场调查和分析，主要存在以下四个方面的原因，详见表33o表33：湖南移动通信器材公司手机业务问题分析问题情况分析一、货源问题货源不足是困扰整个零售平台的重人问题，也是公司在零售发展初级阶段中不可回避的问题。就目前的情况而言，整个零售体系相对脆弱，单点销售能力还不强，在与厂家合作过程中还难以取得很好的资源。当前，如何利用现有的零售平台来获取完整、有生命力和有更多利润的产品线，通过好的产品来塑造零售形彖是极为关键的问题。二、库存管理问题货源的不足和不均导致滞销机的产生，滞销机的产生又导致

11、了库存的增人，占用过多的资金迟迟不能回笼，影响了对新产品和强势品牌的引进，形成恶性循环。针对分公司的不同特点以及消费群的地域性分布特性，有差异性的进行库存管理是迫在眉睫的事件。三、价格问题目前全省的整个平台在代理价格上没有优势，与厂商联系不密切，对厂商和市场价格变动不敏感，以致进货价和零售价价格及时通知分公司的情况下，省公司不能很好的监控调整分公司的价格执行情况，导致回款金额控制力差，从而造成利润掌控失灵，也打乱了全省一盘棋的规模经营优势。四、换新问题部分分公司回单不及时，登记不详细，造成报表误差，加之检测人员或营业员对开箱机、保修机、包换机界定偏差，资料不全，造成机器换不回来。而有些品牌维修

12、中心又没有授权，只能送修，延误了时间，增长了换新周期。表中四点问题，可以通过中国移动集团整合手机业务，获得国代地位来进一步解决，提高各省存续企业手机销售及售后业务经营状况。3.3.管理体系湖南移动通信服务公司建立了比较先进完整的管理体系，在表34中详细阐述。表3-4：湖南移动通信服务公司管理体系描述管理体系分类管理体系具体内容人力资源管理实行目标管理，建立健全组织及员工的KPI指标体系。已建立较完善的员工培训体系，加强员工的业务及素质培训。采用了内部培养与外部公开招聘相结合的人员聘用体系注重企业内部企业文化的培养，提高公司团队势财务管理以公司经营管理为核心，完善预算管理，会计核算与税务管理，加

13、强公司的资金管理和信用风险管理，建立信息化管理体系。业务管理湖南移动器材公司已枳累了在手机销售的渠道建设、零售市场管理、分销商管理和维修服务多方面的丰富经验。通过对价格管理、库存管理和物流管理的多方面措施，有效的改善了经营状况，为下一步全面整合全省手机销售业务，积累了大量的渠道资源和客户资源。分公司管理已在全省建立起14个地市分公司，通过对分公司的指导和监控，使分公司的经营状况有所改善，并培养了一批有公司管理经验和业务素质优秀的管理人才。为下一步开展业务，打下雄厚的人才和渠道基础。实践证明，湖南移动器材公司通过对下属分公司，进行业绩评价和对员工职业发展规划的措施，提升了各分公司的团队士气和业务

14、素养，增强了其在手机销售市场中的竞争力。3.4-发展规划公司的目标规划是：手机销售业务占全省的20%-40%全省14个市州有销售网点，移动业务排前10名的县有销售点，开设20-25家移动器材专卖店，建成以直销为主，加盟店、合作经营店为辅的全省手机销售网，至二00四上半年实现月销售2万台的远景目标，打造湖南移动通信器材手机销售航空母舰，把公司建设成为一个可持续发展、在全国移动终端销售领域占领先地位的现代化企业。第四章手机销售模式分析现有渠道模式简介考察目前的手机销售模式，基本上可以分为四种，见表41。表4一1：手机销售模式及优势分析手机销售模式优势类型代理渠道分销模式资源优势代理深度分销模式渠道

15、优势包销终端覆盖模式终端优势包销分配终端服务模式用户优势卜面我们分别对四种模式加以说明。见表42,4-3,4-4.45。表4-2：代理一渠道分销模式概念分销商以国代身份从厂商获得某一产品的全国总代理权，然后通过其下的分级渠道（自有或其它中小代理，通常三到四级），分销到达零售终端的分销模式。特点较早出现，主要是国外人手机厂商进入中国后，不了解国内情况，需要一家总代理为其产品进行分销而形成的。“高端放货”的营销手段是其最主要的特征。业态国代有绝对的权威，资源给谁不给谁，由国代根据分销能力决定，拿到一个产品的省级或区域的包销是各地区分销商的主要任务，由于资源（区域代理权）相对较为馈乏，分销商都以争取

16、资源为主要目的。即便是占据分销体系未梢的三级、四级分销商，都想努力维持一个与某省级或区域代理商的长期稳定的代理关系。手机终端零售商处在一个从属的地位，对市场及产品基本没有太多的支配权力，这个模式下没有大规模的零售连锁产生，零售店基本没有品牌，零售店的利益较为有限；售后由厂商负贵。典型代表中邮普泰是这种模式的典型。随着时间的推移，中邮普泰的分销模式也在不断的变化，向压缩渠道，进入终端，面向服务的方面发展。表4-3：代理一深度分销模式概念人分销商以全国总代理的身份从厂商获得某一产品的全国总代理权，然后通过其直属的分级渠道（分公司或办事处），分销到全国各地的市县级区域，再通过市县一级渠道最终到达零售

17、终端的分销模式。特点是在代理一渠道分销模式后，为应对其竞争而产生的。其主要的特点是建立直属的分级渠道，从而缩短了分销渠道的长度，增加了产品分销利润空间，强化了对中间渠道的控制，加快了产品的分销速度。业态这种分销模式是目前变化发展最多的方式，越来越深入到一线的终端和服务层面在独立的分销企业中，利用其较早进入手机分销行业，依靠国际人品牌的支持，建立起了全国性的直属分销体系，从而，确立了国代地位。国产手机厂家建立起了直属的分销渠道，绕过了中间代理层级，直接到达市县一级市场，形成了自己的代理一深度分销模式，事实也证明这种分销方式比代理一渠道分销模式更有优势。典型代表蜂星电讯和天音通信是这种模式下独立分

18、销企业的典型波导是这种模式下厂商直接分销的典型表4-4：包销一终端覆盖模式概念是一些特人型的全国性连锁人卖场和拥有全国连锁终端的分销商，以全国销售集团商的身份从厂商购买或买断某一产品，然后通过其直属的连锁人卖场，直接在全国各地的卖场终端进行销售的分销模式。特点是商家为应对更加激烈的终端竞争，主动掌握口益棉缺的终端资源而产生的。主要特点是分销商拥有直属的全国性连锁终端，利用其终端资源的独特优势，直接掌握覆盖全国的终端资源，通过其强人的物流配送中心，一体化完成网络配送和终端出货，从而完全绕开了分销渠道，建立了厂家与零售商的直接联系。业态家电超市利用其覆盖面广、进货量人、经营灵活、直接地面对终端用户

19、，特别是在价格上的策略十分灵活的特点直接从厂商进货，或者厂商直接向终端网络供货。典型代表国美电器和苏宁电器是这种模式下的典型MOTO直控连锁店、诺基亚直控店、金拓TCL专卖店也是这种模式的典型表4-5：包销分配终端服务模式概念是最新出现并具有极人发展前景的未来型手机销售模式，它是手机商家与手机厂家联合，以包销手机方式买断产品并迅速进入直属的全国性连锁人卖场，同时，与运营商结盟，在终端增设服务及促销项目（如捆绑销售等），购机、放号、促销、服务一步完成，实现运营商、厂家、销售商、顾客多贏的模式。特点这种手机分销模式是运营商、厂家、销售商为应对更加激烈的手机市场竞争，主动整合各自手中的资源而产生的。

20、其主要的特点是在商业坏境中，运营商、厂家、销售商以各自的资源结成合作关系，服务于最终的客户。业态从销售通路上，这种直销方式人人压缩了中间的销售坏节，对厂商而言意味着销售成本的犬幅降低，对企业用户而言则意味着可以获得更大的价格优惠空间，而且销售和服务的融合一体也完全消除了企业用户的后顾之忧。这种模式尚无完整的运作形态，各商家在积极探索，已进行了有效的实践，并达到了预期效果，具有一定的借鉴意义典型代表摩托罗拉的“直销及企业解决方案部”是典型代表4.2-现有模式特点分析根据与中国移动整合手机业务的相关性，我们只就其中可以参考的两种模式进行分析，其中代理一渠道分销模式是一种较传统的模式，集中了代理的特

21、点和优势；而包销一分配一终端一服务模式是较新和有竞争优势的模式，它具有整合资源的特点和优势，通过比较，可以廓清我们对模式选择的认识和判断。表4-6：代理一渠道分销模式分析综述代理一渠道分销模式是一种相对较为传统的窄而长的分销体系，处于受厂商支配的地位，较少参与市场管理，对零售终端和客户的管理很弱，由于渠道较长，分布面广，物流管理的难度相对较大，信息管理的准确性也较差。总代理凭借他们的资金与物流的力量，获得了与手机厂商直接对话的条件，获得第一手的资源一产品，然后，通过物流系统，配送到下一级代理商，逐级延伸，由各级代理商完成全国的渠道覆盖。与厂商关系厂商是上游单位，经销商要从厂商处获得产品和市场支

22、持，完成生产商的销售计划，反馈市场和下游分销商的信息。在好产品和市场投入资源相对稀缺，渠道竞争压力巨人的今天，经销商处于受支配的地位。与运营商关系与运营商无直接关系，机卡分离后，渠道不再涉及售卡放号业务，而由运营商的营业厅负责售卡放号，目前，在部分终端，有机卡合并业务，以方便消费者。渠道分析各级渠道按所处的位置，承担着从上游厂商获得产品和市场支持，管理下游分销商（或终端和物流配送，完成产品销售计划，并将市场信息反馈到厂商，承担着交易循坏中的资金、物流、信息三大结点。零售终端管理渠道不直接管理零售终端，只是通过对卞游各分级渠道的覆盖面的调查、分析和调整，间接地对零售终端的分布进行管理，以避免终端

23、的重叠和遗漏，并对价格和窜货进行监控和管理。对终端内部事物无法管理。客户管理不直接接触和管理客户，间接通过零售终端了解客户信息，部分参与手机三包业务的某些流程。不掌握客户资源。物流管理物流管理是渠道的主要工作，通常要负责汇总下游分销商的要货计划，向上游代理商或厂商提出要货申请，以及承担配送管理和仓储管理，保证向各级分销商及时配送、严格控制产品在途和渠道压货、压缩基础库存。信息管理销售信息是厂商进行有效的产品和产量控制的决定因素，各级分销商以销售分区报表的分级汇总、统计、上传方式，分层次完成。由于层次较多，销售信息的及时性和准确性往往较差。市场管理市场管理包括：市场调研、品牌管理、媒体策划、活动

24、促销等。目前主要由厂商负责完成，或由厂商与运营商合作完成。渠道只参与部分涉及终端活动的执行。表4-7：代理渠道分销模式SWOT分析优势劣势模式运行较为成熟形式单一，新机会增长点少渠道较长，成本较高信息反馈较慢无法对终端进行管理不掌握客户资源无法参与市场管理机会威胁相关支持性服务体系较为完善现行的渠道越来越趋向短渠道、扁平化，有被替代的可能受制于厂商的资源支配无法获得运营商的增值业务支持表4-8：包销一分配一终端一服务模式分析综述是一种尚处在探索中的混合型模式，它把几种分销模式的优点结合起来：与运营商结盟，以服务争夺最终用户；拥有零售终端稀缺资源，保证产品成列面：拆除中间渠道，直接完成配送，节省

25、渠道成本；与厂商合作，增加客户价值，获得包销利润。销售商的角色是挖掘自身的资源，整和运营商、厂商、零售终端，创造超值的价值，反馈给最终用户，实现运营商、厂商、零售终端、最终用户多赢的局面。与厂商关系由于销售商具有市场各项桶缺资源的整合，将厂商纳入到整体的销售体系中，可与厂商建立战略合作伙伴关系，实现共同利益的增值。与运营商关系运营商是销售体系中的一环，通过销售共同体，运营商全方位拓展其运营业务的广度和深度，在服务和增值业务方面直接为最终用户提供价值。渠道分析完全拆除了货物流通渠道，将厂商和运营商直接整合到零售终端，极人地降低了渠道成本，犬大缩短了渠道时延，促使市场流通速度加快，实现了“削减渠道

26、，增加利润”的目标。零售终端管理零售终端是销售商整合业务的实质性平台，并直接面对最终用户，销售商直接管理零售终端的整合业务，实现销售共同体的多贏。客户管理直接接触和管理客户，了解客户信息，对各类不同的客户提供服务和增值业务，掌握客户资源，建立牢固的客户关系。物流管理渠道削减后，配送流程缩短，信息反馈加快，配送体系扁平化，终端的配送更加及时和准确，产品在途和渠道压货控制更有效，库存管理更敏捷。信息管理多方共用零售终端平台，直接接触市场，面对最终用户，能够达到信息充分交流和共享，有利于信息反馈的及时和准确，有利于各方及时掌握第一手资料，有利于客户服务业务的及时有效到达。市场管理共同参与市场管理，有

27、利于整合各方资源，强化市场管理力度，优化市场策划方案，深入有效地开展市场活动，使市场运作高效、到位。表4-9：包销分配终端服务模式SWOT分析优势劣势形式新，新机会增长点多渠道短，成本低信息反馈快直接对终端进行管理掌握客户资源有效参与市场管理模式较新，内部运行较不成熟，管理机制尚待完善机会威胁符合现行的渠道越来越趋向短渠道、扁平化趋势，具有比较优势整合厂商的资源，形成战略伙伴能够直接获得运营商的增值业务支持销售模式较新，相关支持性服务体系较不完善4.3.整合模式选择4.3.1.整合模式选择的基本思路根据中移集团总部的整合思路，结合宏观市场坏境分析，企业内部情况分析，现有市场运作模式的分析，我们

28、认为，未来整合模式的选择，必须符合这样几个方面：以稳定为本，在稳定中求发展，在发展中巩固稳定；整合和做强有市场前景的，有竞争能力的，有长期收益的业务；服务于集团公司的长期利益，搞活企业，支持主业;管理规范，业务集中，市场化运做；具有可持续发展潜力的经济实体。4.3.2.整合模式选择的调整和发展模式的选择，最基本的是一个对资源和定位的综合考虑，资源是指所直接或间接拥有的支持性条件，定位是指要达到的目标。定位过高而资源不足，非但达不到目标，反而把自己拖死。资源充足而定位过低，将导致资源的浪费，错过了时机，最终丧失了竞争力，而被淘汰。企业的稳定在于资源和定位的平衡，企业的发展在于资源和定位的互动。在

29、资源的一步步扩充、整合，定位的循序渐进的提升过程中，达到企业发展的目的。4.3.3.整合模式的选定（代理一分配一终端一服务模式）4.3.3.整合模式的选定（代理一分配一终端一服务模式）模式的选择一体化销售模式图（绻1）表4-10：模式的定位定位鉴于以上的分析，我们建议移动集团整合手机业务的定位是：借势移动品牌、整合全国业务、取得国代资格、依托产业联盟、打通营销体系、搭建服务平台、支持主业发展、逐步发展壮大。整合模式的选定我们建议的营销体系是：“代理一分配一终端一服务模式“。代理以包销方式着眼，以国代方式着手，合理、充分借助集团资源，整合全国营销体系，跳过上游渠道层级，以集团授权国代的方式，提升

30、代理层级，直接建立与厂商、运营商的合作关系，获取国代短渠道优势，获得更大的资源优势和利润份额。分配拆除中间渠道层级，整合内部物流体系，将国代获得的一手产品，以内部分配的形式通过销售物流系统，直接供应到各零售终端网点，建立由厂家到零售终端直供模式，不足部分，由社会渠道补充。终端加快建设和整合全国的移动通信服务系统的零售终端网点平台，通过三个途径：移动营业厅的零售终端建设；自有专卖店终端建设；加盟店终端建设，迅速扩大终端网点的分布和覆盖，并将所有网点整合成业务对II的直供终端网点系统，将原来各省分散、体系不全、管理较弱、销售缓慢的零售柜台，整合成网络覆盖全国、销售体系健全、管理力度较强的连锁化零售

31、终端网络平台，使终端体系成为营销模式的资源。服务在全国的连锁化零售终端网络平台上，以手机销售，促进手机维修，对社会开放增值服务业务，营造移动集团终端网点的服务特色。例如：在VIP大客户代理、短信批发、信息开发、DID用户代理等方面，通信服务公司比社会公司更具有竞争能力。特别是在跨行业合作中，通信服务公司具有较强的灵活性和良好的信誉，进而更容易对外合作。第五章组织定位与发展规划5-1-差异化竞争策略中国移动整合手机业务以分销+零售的模式切入手机销售行业，以国代的身份与其他超大规模的经销商进行竞争，可以运用的竞争资源主要有以下四点：中国移动品牌对客户的感召力；中国移动作为运营商对手机生产厂商的影响

32、力；拥有第一大运营商的业务扶助资源；强大的中国移动地方网络优势。尽管如此，如果中国移动仅以传统模式与行业巨头在其优势领域进行角逐，在资金、经营团队、网络开拓和管理能力等方面也没有明显优势。因此对中国移动而言可行之路是充分利用自身优势资源形成差异化竞争战略。差异化的战略将使中国移动的手机业务能够在口趋竞争的环境中存活并不断发展壮人，同时与中国移动的主业形成良性互动，成为主业在与其他运营商竞争中的强有力支撑。在差异化战略要求的指导下考虑相应的差异化策略，具体见表5-1与52。表51：中国移动对大代理商的差异化策略竞争优势竞争劣势国内大的代理商已经成为各手机巨头战略联盟中的核心渠道；成熟的、覆盖全国

33、的分销网络；拥有手机分销行业一流的销售和网络管理人才多级、过长的渠道在扁平化和趋向价格竞争的发展趋势中处于劣势：对终端的控制能力弱，与竞争的焦点越来越集中在终端的趋势相悖；核心竞争力在于渠道开拓，不具有整合手机销售和相关增殖业务一体化的资源中国移动的差异化策略运用运营商的影响力，从人的手机厂商获得与大代理商平等的资源和地位；在中国移动推出与手机销售和服务相关的业务中获得独家垄断的地位；利用中国移动品牌，可以整合发展终端销售网络和资源，实行终端销售服务一体化的战略；可以促成中国移动、手机厂商、手机销售三方合作共同推出以手机为载体的新业务，绕过分销渠道。甚至自己作为贴牌厂商直接与中国移动共同推出基

34、于新的增值业务的手机。表5-2：中国移动对短渠道的差异化策略竞争优势竞争劣势以手机超市和家电大卖场为主的短渠道渠道短、具有层级分销渠道不可比拟的价格优势：一次采购量大、之后以价格为手段夺取市场份额：在客户中享有良好的质量和售后服务信誉；以价格竞争为主要手段，违背了手机厂商提高产品附加值的初衷，不能得到厂商无保留的支持，厂商对其销售和价格严加控制；价格竞争是其成功的商业模式，限制了其在将来以3G为方向的电信增值服务与手机销售一体化潮流中取得主动地位：面对网通和电信移动牌照的发放，运营商的竞争加剧，运营商控制手机销售、将手机销售纳入内部一体化战略的趋势加强，短渠道的价格优势在这种趋势中很难得到发挥

35、。中国移动的差异化策略利用移动品牌，加强与手机厂商的深度合作，限制大卖场价格优势的发挥：整合、扩充零售网络，以“销售+服务”作为差异化的竞争手段；在运营商有关手机的业务中取得独家代理权。52发展定位5.2.1.综合发展定位考虑到中国移动的品牌是实现手机业务发展的核心资源，因此，整合后的手机业务主体,可以定名为“中国移动通信器材总公司”，以中国移动体系成员对外开展业务。根据中国移动的竞争资源状况和差异化竞争的要求，确定中国移动通信器材总公司的综合发展定位如下：中国移动通信器材总公司将利用中国移动的品牌效应和主业具有的运营商独特位置，整合集团手机销售业务相关资源，实施市场化运作，以客户为中心，聚合

36、运营商、手机厂商、分销、零售终端和售后服务体系的资源，从分销、零售开始逐步向综合服务过渡，成为手机销售及服务综合提供商，并最终成为处于全国领导地位的手机销售及相关服务增值一体化服务平台，实现与主业的良性互动，走一条可持续发展之路。5.2.2.阶段定位根据目前中国移动集团体系手机业务现状、于机产品市场以及通信服务领域的发展趋势,中国移动通信器材总公司的综合定位难以在短时间内一步实现，需要考虑分步实施到位。可以先从一般代理过渡到国代分销，然后进一步向零售直供为主分销为辅过渡，再向综合服务商过渡。具体阶段划分、过渡过程及阶段定位描述见图5-1.5-2及表5-3o弱强图5-1：通信服务领域业务层次与选

37、择预计阶段年限目标业务重点第一阶梯1-2年组织搭建，形成完整的全国手机分销和维修体系，进入国内同行企业第二阵营。手机分销、终端零售、维修服务、在捆绑销售上形成批量突破。以业务一体化为重点，强化以业务促进存续企业一体化。第二阶梯2-3年通过资产重组，成为一体化、垂直化管理的全国性公司；以运营商掌控手机销售为背景，实现业务模式的转变；进入国内手机销售第一阵营。手机传统分销和运营商手机销售共存；完成终端网络铺设和品牌推广、将服务和销售一体化；利用运营商掌控手机销售的契机，维修服务业务发展成为全国第一；尝试手机中国移动”贴牌销售。在适当时机，完成全国器材组织一体化；探索销售业务模式的转变；完成品牌化的

38、销售和服务终端的铺设。第三阶梯3-5年成为以客户为中心，依托中国移动整体竞争战略，在销售、服务、维修上成为行业内的领军企业，成为手机销售和相关服务手机维修和相关服务在适当时机完成剥离上市进程，推动手机销售模式的转变，成为中国移动在与其他运营商竞争中在手机手机销售和相关服务综合提供商；进入全国销售前三。销售和维修的两大支柱，在客户竞争和维护中助力主业发展。5.3.发展规划为实现中国移动通信器材总公司的综合发展定位和各个阶段的定位，需要根据各个阶段的特征建立业务发展规划，并以此来指导公司的组建和各个阶段的具体任务安排。业务发展规划是后续具体工作计划的指导原则，需要满足以卜基本要求：明确各阶段特征以

39、及对定位目标实现的支持性在时间、任务的定义和界限划分方面上需要相对清楚。根据以上要求及中国移动通信器材总公司现实的资源状况，可以将公司未来的发展分为四个阶段，具体见表4-4o表5-4：中国移动通信器材总公司发展规划阶段期间阶段特征阶段主要规划2003年启动阶段公司及分支机构组建拿到2款产品的国代资格主要以批发业务为主适当开展零售业务进行移动营业厅整合争取获得厂商服务授权争取中国移动代维委托服务2004年2005年业务发展阶段公司业务模式整合实现分销、零售直供以及服务的合理比例确立分销、零售直供及服务的业务模式再拿到款产品的国代资格，累计4款批发业务稳中求大大规模开展零售业务完成移动营业厅整合完

40、成自建品牌店经营体系开始发展加盟店全而开展维修服务授权业务全而开展中国移动代服务2006年2007年整合提升阶段公司组织系统化整合实现由业务纽带向产权纽带的过渡为后续的上市工作做好组织准备再拿到34款产品的国代资格，累计8款批发业务快速扩大零售业务快速扩大进一步增加自建品牌店体系完成加盟店体系扩大服务授权数量开始组建贴牌产品体系2008年后成熟阶段实现向销售服务综合提供商转变，通过IPO或买壳上市上述中国移动通信器材总公司的组织定位和发展规划是选择业务模式、管理模式及制定相应操作计划的基础，后续各项公司安排都应以此为指导有序展开。第六章公司发起与资本结构6.1.公司筹建中国移动通信器材总公司的

41、第一项具体任务是公司筹建。筹建过程中，中国移动集团的支持与协助是顺利开展移动终端分销业务的最重要的保障。具体工作内容见表6-1o表61：中国移动通信器材总公司筹建工作内容1.确立公司发起形式筹建过程中的主要工作2.3.4.5.确立公刁分支机构的发起或建立方式确立公司基本业务模式成立公司筹备组确立公司及分支机构组织结构6.组建公司及分支机构1.筹备组具体工作2.3.4.5.协调各省通信服务公司之间的合作关系确立参与发起筹建销售实体的省通信服务公司资金筹备、人力资源、组织准备工作以统一的面目与厂商商谈分销合作事宜市场环境监测、市场进入的策略制定公司发起人选择及资本结构总公司发起方案涉及到资本结构的

42、设计，根据目前中国移动集团各省存续企业现状。具体方案见表62及图6-1o表62：中国移动通信器材总公司发起及组建方案资本来源中国移动集团出资建立全资子公司操作主体通信服务公司为牵头公司组建中国移动通信器材总公司，并参与制定组建公司的重要决策。牵头公司与其他省公司关系其他省份以加盟合作的形式参与到该项业务中公司童爭会成员集团委派一定比例的董爭牵头公司应有人选公司董事管理人员组成公司管理最高决策人（CEO或总裁）由中国移动集团任命其余高层管理人员由牵头公司内选择中、基层管理人员原则上由牵头公司内部调拨，可以根据在各省实际需要接纳一定的中基层管理人员和业务人员进入新公司的中基层员工组织关系将明确转移

43、到新公司，与原公司划清界限。移动集团的图61：中国移动通信器材总公司发起及组建方案63分支机构筹建作为国代，中国移动通信器材总公司对网络和渠道的要求非常高，因此公司分支机构的设立也是前期需要考虑的重要工作。我们建议选择人区管理的方式，详细分析见表6-3o表6-3：中国移动通信器材总公司分支机构选择对照表分支机构类型特点大区派出人员少，费用较低人事安排、财务控制集中在总公司，管理控制难度低调整灵活，可以随时根据市场变化调整渠道选择分公司派出人员多，费用较高人事安排、财务控制集中在总公司，管理控制难度低因为注册、资产和人爭等原因调整难度比较人，根据市场变化调整渠道的能力较低手机市场出现渠道短平化趋

44、势，这种模式的适应性将进一步降低子公司全资独立核算，管理控制难度稍高根据市场变化调整渠道的能力较低，投入风险较高手机市场出现渠道短平化趋势，这种模式的适应性将进一步降低控股独立核算，管理控制难度较高核心决策速度将因为股东结构受到不同程度的受到影响其余与全资情况相同难以进行管理控制和有效参与重人决策其余与全资和控股情况相似6.4-中国移动通信器材总公司外部考核激励体系为保证企业发起及运行过程中得到系统内其他省通信公司的人力支持，需要考虑设计相应的激励考核系统。具体见表7-1o表64：中国移动通信器材总公司外部考核激励体系说明考核激励分类协作激励业务激励考核对象各省通信服务公司中移体系内省代中移体

45、系外省代社会零售终端考核目的提高各省通信服务公司对中移器材的配合和支持力度提高中移器材的各级渠道效率与业绩参考指标销售虽CI的统一销售利润业务流程的规范售后服务利润渠道规划的合理性客户满意度售后服务的规范指标制订人中移集团中移器材中移器材考核用途与激励方式以中移器材上缴集团的利润为基数，山中移集团根据各考核对象目标完成情况，提取一定的比例做为奖励。具体分配办法山集团和中移器材共同制订。山中移器材根据各考核对象完成目标的情况，向省器材公司发放一定数呈的奖金。具体分配办法山中移器材制订。考核的结果还将作为中移集团决定省服务公司中高层管理者的晋升、培训和工作调动等决策的基础考核依据来源中移器材中移器

46、材考核期限半年考核、年度兑现半年考核、年度兑现考核人中移集团中移器材第七章管理体系和组织结构7.1.管理体系整合成立的中国移动通信器材总公司，由于是以某省移动通信器材公司为基础牵头组建的，对各省服务器材公司近期不可能进行垂直化的行政管理。为保证业务的顺利开展，实现业务一体化的目标，可以采用下述三种管理手段，将各省整合捆绑起来。7.1.1利益共享利用集团优势，取得国代地位后，跨过上级渠道，直接与厂商对接，将手机销售价值链创造的利润更多的留在集团内部。对于零售业务，一方面可以获得集团代理产品直接通过自有终端出货的丰厚利润，另一方面，通过统谈分签的模式，大幅降低其他零售的进货成本。对于分销业务，集团

47、控制了一级和二级代理的利润总和。集团手机业务各主体和坏节都将在整合过程中获得更多利益，通过合理的分配于段，可以在总公司和各省器材公司之间进行利益共享，并成为聚合各省业务的纽带。厂商品出厂价格：P总公司分货价格：P(l+a%)销货价格：销货价格：P(l+a%)(l+c%)图中国移动通信器材总公司与各省器材手机业务利益分配图总公司和省级器材公司可以爭先确定明确的利益分成模式，总部在厂商拿货价格之上加一个比例后分货给省级公司，省级公司分货/销货给经销商和零售店时，也相应增加一个比例,这样，总部和省级公司均从这个分成模式中获得利益，保证了总部和各省的双重利益。此外,由于中国移动通信器材总公司掌控厂商和

48、集团公司的产品和业务资源，也可对各省从资源配置上实施控制。7.1.2.业务支持和资源输出湖南通信器材公司在手机分销、零售和维修业务上已经形成了一定规模，在业务和管理方面积累了一定的经验，在整合过程中，可以对其他各省业务和管理能力的提升提供强有力的支持和输出。表7J中国移动通信器材总公司对各省器材手机业务的支持和资源输出支持的方面支持的内容搭建销售体系销售组织建设，业务模式设计，业务管控体系，人力资源管理等。分销业务管理渠道选择和设计，渠道开拓，渠道管理控制，销售政策管理，级差价格管理，销售区域规划，厂商资源协调等。零售业务管理零售业务模式设计，零售店面规划，库存控制管理，促销手段等。物流管理采

49、购，分货，配送，运输管理等。财务管理覆盖渠道的订单管理，风险控制，费用预算和控制，现金流管理等信息管理信息收集，传递，统计和分析。在整合过程中，中国移动器材总公司可以通过组织培训、业务指导、人员入驻等多种手段将湖南移动通信器材公司的管理模式输出到其他省份，并随着业务规模的不断发展，形成良性循坏和互动。7.1.3.激励和控制7.1.3.激励和控制整合后的中国移动通信器材总公司根据各省业务进展和业绩情况对各省器材进行综合评价和考核，可以从财务、客户、内部过程和发展的四个纬度进行综合考核排序：图72中国移动通信器材总公司对各省器材手机业务考核要素在对各省业绩进行综合考评和排序后上报集团公司，由集团公

50、司制定相应的奖励措施。对优秀的公司及管理人员进行相应的精神和物质奖励。对于物质奖励部分可以从中国移动通信器材总公司上缴集团的利润中拿出一部分，也可由中国移动通信器材总公司根据利润额拿出一定比例作为奖励基金。72总体规划、分段实施的组织设计原则7.2.1.总体规划根据中国移动通信器材总公司的总体战略定位和规划，组织结构也要根据业务发展的不同阶段做出相应的调整，进行合理规划，确定发展演进的形态。未来发展的目标组织结构形态，从管理的角度，应该包扌舌垂直化的三个层次，总部、区域机构和省分公司：图73中国移动通信器材总公司目标组织机构图7.2.2.分段实施目标组织结构分阶段实施主要基于如下三个原因：公司

51、业务发展的阶段定位是沿着分销、零售和维修、服务增值的过程递进，所以，公司的组织形态也要伴随业务重点的转移和丰富逐步发展和演变，并最终达到理想的模式，组织建设须与业务发展相适应。从目前公司可能具有的资源，考虑到投入和相关风险，也决定了组织搭建不会是一步到位，而是按既定计划的分阶段的实施过程。尤其是在建立初期，快速形成分销能力，在分销上形成突破，必须要靠各省服务器材公司现有的市场力量，不可能等到整个组织搭建后再开展业务。在充分考虑到内部组织建设风险的前提下，也必须要考虑到从事国代业务的特殊性。厂商将国代授予某个代理商的前提是代理商必须要有实现销售目标的能力，包括资金、网络、人员、品牌等各方面因素，

52、其中，就要求公司有全国的网络覆盖和管控能力。所以，在采用组织搭建分阶段操作的同时，也必须考虑作为国代所必须具有区域覆盖和管理控制的资源及相应人员配置。按照业务规划的四阶段，公司组织规划和形式也可以划分为四个人的阶段，即进入期、发展期、整合期和成熟期。第一阶段进入期的组织形态考虑到手机行业销售模式此消彼长的竞争态势，分销与零售在发展速度上的显著差距，第一个阶段的目标是快速形成分销覆盖，争取在业务量上有人的突破。此时的组织形态的特点是最大限度的利用现有资源，快速形成覆盖。从工作任务的角度，主要是协调集团和各省公司管理，搭建公司运作体系，对外争取产品国代资源，并使组织能够正常运作起来。从组建的形式上

53、看，牵头的省级移动通信器材公司组建负责手机销售和相关服务的实体公司，对全国其他省份的相关资源进行整合，其他省份以加盟合作的形式参与到该项业务运作中来。总部的组织机构可以初步包括：图74第一阶段中国移动通信器材总公司总部组织结构图区域管理部负贵管理五个区域的业务拓展和管理工作，根据区域内省器材公司手机业务的强弱配备人员，原则是强势区域配备的人员少，弱势区域配备的人员多。区域管理部一方面强化分区管理，另一方面，也是未来搭建区域机构的后备队伍。五个人区包括：表71大区划分及覆盖区域大区设置管辖省份东部大区上海、江苏、浙江、安徽、山东南部大区广东、广西、湖南、福建、江西、海南北部大区黑龙江、辽宁、吉林

54、、天津、北京、内蒙古中部大区河南、湖北、山西、河北西部大区四川、重庆、云南、贵州、陕西、新疆、甘肃、宁夏在组织结构上，公司总部作相应调整，尤其是在区域管理上加强力量，对省公司的组织结构暂不做调整。在业务上，强势省的分销零售工作由省器材负责：弱势省零售由省器材负贵，分销采用社会渠道；在业务空白地区，由总部直接操控，派出人员和机构，建立分销渠道。74第二阶段发展期组织形态第二阶段业务的特点是业务不断拓展，弱势省份的经营能力和业务量显著提高，总部对区域和各省器材公司业务管理不断深化。这个时期总部的销售部门将分化为分销和零售两个部门，区域管理部在个别核心区域派驻区域管理机构，实行部分的总部区域两级管理

55、。图7-4第二阶段中国移动通信器材总公司总部组织结构图7.5.第三阶段整合期组织形态第三阶段的业务特点是，中国移动通信器材总公司业务已经在全国内取得领先地位，这时候的重点是进行资产重组，形成以股权为纽带的垂直化管理的公司，反映在组织结构上，一个一体化管理的公司雏形已经建立起来。对省一级公司，要求其在组织机构上与总部协调，建立体系化的组织机构，从管理层次上已经是三个层次:图75第三阶段中国移动通信器材总公司组织层次图此时，总部的组织结构基本上已经成为体系化完备的组织形态:图76第三阶段中国移动通信器材总公司总部组织结构图省级分公司的组织结构也已经比较完备，并初步完成了组织机构上与总部管理机构的对

56、接：图7-7第三阶段中国移动通信器材总公司各省公司组织结构图76第四阶段成熟期的组织形态这一阶段的组织重点是在前一阶段资产重组的基础上完成上市进程，此时，公司的组织结构已经是在完善的治理结构卞的完整的市场化的组织机构，实现先期规划的组织目标。第八章业务整合方式业务整合基本思路811一个核心业务整合的核心目标是：全国业务一体化。具体内容见表8-仁表81：业务一体化的组成组织一体化建立总公司与各省公司组织的对接，搭建总公司与各省公司的组织体系，共同组成总公司省公司一体化的组织结构。管理一体化建设总公司与各省公司的业务管理体系，完善总公司与各省公司的业务流程，保障总公司的政策能够及时到达各省公司，并

57、有效实施。形象一体化逐步建立全国性零售终端及服务网络，以移动品牌统一全国网络的形象，整体设计终端的CI形彖，达到一体化的终端形彖。信息一体化建设高效、准确、及时的公司信息管理系统，建立企业的ERP系统，把总公司和省公司的信息管理结成一个整体，为总公司提供决策支持。物流一体化总公司在北京、上海、深圳分别建立二个辐射全国的配送中心，统一各省公司及社会渠道的配货管理，将货物直接分配到要货渠道和终端。零售一体化把营业厅、专卖店、加盟店联结成遍布全国的网络，以移动品牌和CI形彖统一零售终端形式，形成一体化的零售终端网络。服务一体化在零售终端网络平台上，建设维修和服务体系，以标准化的维修和服务方式，为用户

58、提供“一地购机，全国联保，全程服务”。8.1.2.二个重点前期一快速建立分销体系：前期的业务开展以分销业务为主，迅速建立全国分销网络，完善组织及管理架构，提升整体销量，占领市场份额，形成全国分销渠道规模,初步建立国代分销网络体系。后期一稳步发展零售业务：分阶段逐步发展、壮人、完善遍布全国的零倍网络体系和布局，完善零售终端网络管理体系和业务流程，加快零售终端数量上规模，建设零售终端的品牌和统一形象，逐步发展成为全国性手机零售商。业务份额03年6月03年12月04业务份额03年6月03年12月04年12月05年12月前期06年12月时间序列后期图&1：分销与零售业务发展阶段8.1.3.三个步由于各

59、省的手机业务能力相当不均衡，在整合业务时应充分考虑这种不均衡性，以不同的方式，采取不同的步骤完成整合工作，具体步骤如卞表：表82：业务整合步骤首先“整合业务成熟的省份首先整合业务成熟的省份便于尽快扩充分销渠道网络，达到在短期内分销业务上规模，销售上量的局面。具体采用以利益为纽带，以业务为龙头，总部适当培训，业务流程协调等方式，完成总部与省公司的业务对接，尽快分销业务和渠道管理上正轨。其次整合业务较弱的省份初步建立一定的销售网络后，可以开始对业务能力较弱的省份进行整合，通过“管理输出，强化培训，直接指导”的方式，使业务能力较弱的省份尽快建立管理体系，形成与总公司业务对应的，有独立开展业务能力的企

60、业。同时，为避免渠道覆盖空缺，加快网络建设，在业务能力较弱的省份，选择一家社会渠道，补充当地能力的不足。最后“整合没有业务的省份对于没有业务基础省份，有总公司在当地直接选择一家社会渠道，并有总公司直接进行管理。具体执行时，视业务与市场发展的具体情况，前后步骤交错进行。8.1.4.四个阶段业务整合的具体过程应划分为如卜四个阶段:82:整合运作的三种模式82:整合运作的三种模式表83：业务发展阶段启动阶段搭建总公司的组织和管理体系，建立初步的业务流程，开始试点省公司的建设，总结总公司省公司整合业务模式的经验。发展阶段迅速推广总公司省公司业务整合模式，初步建设分销网络体系，跨地区分销网络上规模，并开