用友erp沙盘模拟课件

1、ERP企业经营决策沙盘模拟企业经营管理系列 课程安排一、组织准备工作二、模拟企业概况三、初始状态设定五、实际模拟训练四、企业运营规则总经理财务主管营销主管生产主管供应主管市场调查分析市场进入策略品种发展策略广告宣传策略制定销售计划争取定单与谈判签订合同与过程控制按时发货应收款管理销售绩效分析日常财务记账和登账向税务部门报税提供财务报表日常现金管理企业融资策略制定成本费用控制资金调度与风险管理财务制度与风险管理财务分析与协助决策制定发展战略竞争格局分析经营指标确定业务策略制定全面预算管理管理团队协同企业绩效分析业绩考评管理管理授权与总结编制采购计划 供应商谈判 签订采购合同 监控采购过程 到货验

2、收 仓储管理 采购支付决择与财务部协调与生产部协同 产品研发管理管理体系认证固定资产投资编制生产计划 平衡生产能力 生产车间管理 产品质量保证 成品库存管理产品外协管理1、人员定位一、组织准备工作心态开放亲历亲为团队协作换位思考生产中心营销与规划中心物流中心财务中心制造业运营流程一、组织准备工作2、职能定位营销总监总裁CEO运营总监财务总监财务助理采购总监三、初始状态设定P1M1个资 金产品/在制品P2R1R2R3R4原料(供应商)P3P4原料订单三、初始状态设定一生产中心厂房40M设备价值13MP1在制品8M(4个)P1产品P1产品P1产品P1产品3M3M3M4M3Q2Q1Q3Q2Q1Q1Q

3、2Q3Q1Q2Q 三、初始状态设定一财务中心20M20M长期贷款40M现金20M应收账款15M金额销售收入+35直接成本-12毛利=23综合费用-11折旧前利润=12折旧-4支付利息前利润=8财务收入/支出+/-4额外收入/支出+/-税前利润=4所得税-1净利润=3资产金额负债+权益金额现金+20 长期负债+40应收款+15短期负债+0在制品+8应付款+0成品+6应交税+1原料+3一年到期的长贷+0流动资产合计=52负债合计=41固定资产权益土地和建筑+40股东资本+50机器和设备+13利润留存+11在建工程+0年度净利+3固定资产合计=53所有者权益合计=64总资产=105负债+权益=105

4、利润表资产负债表单位：百万单位：百万企业目前的财务状况及经营成果三、模拟企业概况 三、初始状态设定一营销与规划中心已取得P1生产资格已拥有本地市场市场模板与订单条件2 P3 8.5M/个 =17M帐期：4Q ISO9000国际市场市场开拓完后方可拿单，ISO认证后至少做1M的宣传才能接相应市场订单产品广告应分配到每个具体的产品和市场，其投入数量填写在相应方格中订单下端的条件必须满足后方可接单，有加急要求的订单不满足罚款25%加急!正常订单年底前一并交货即可，有加急要求的订单必须在第一季度末交货 第一年 A 组（本地）产品广告单额900014000P131P23P3P4 第一年 B 组（本地）产

5、品广告单额900014000P121P23P3P4四、企业运营规则4 P3 8M/个 = 32M帐期：2Q ISO9000本地市场2 P3 8.5M/个 = 17M帐期：4Q 本地市场3 P3 7.6M/个 = 23 M帐期：4Q 本地市场2 P3 9 M/个 = 18 M帐期：1Q ISO14000本地市场注意：各个市场的产品数量是有限的，并非打广告一定得到定单。能分析清楚“市场预测”、并且“商业间谍”得力的专家，一定占据优势。产品广告定单总额数量900014000P1P2P32P4产品广告定单总额数量900014000P1P2P35P4产品广告定单总额数量900014000P1P2P31P

6、41第四年-C 组（本地）1第四年-A 组（本地）1第四年-B 组（本地）市场竞单实际操作（以P3为例）32+ 17231834+ 22四、企业运营规则2、融资贷款与资金贴现长期贷款最长期限为5年，短期贷款及高利贷期限为1年，不足1年的按1年计息长期贷款每年需还利息，短期贷款到期时还本付息 资金贴现在有应收款时随时可以进行，金额是7的倍数, 不论应收款期限长短，拿出7M交1M的贴现费贷款类型贷款时间贷款额度年息还款方式长期贷款每年年末权益的2倍10%年底付息，到期还本短期贷款每季度初权益的2倍5%到期一次还本、付息高 利 贷任何时间20%到期一次还本、付息资金贴现任何时间视应收款额1:6变现时

7、贴息四、企业运营规则贷款只能是20的倍数四、企业运营规则2020四、企业运营规则3、厂房购买、租赁与出售厂房买价租金售价容量大厂房40M5M/年40M（4Q）6条生产线小厂房30M3M/年30M（4Q）4条生产线年底决定厂房是购买还是租赁，出售厂房计入4Q应收款，购买后将购买价放在厂房价值处，厂房不提折旧4、产品生产与原材料采购采购：根据上季度所下采购订单接受相应原料入库，并按规定付款或计入应付款 用空桶表示原材料订货，将其放在相应的订单上，R1、R2订购必须提前一 个季度；R3、R4订购必须提前两个季度。生产：开始生产时按产品结构要求将原料放在生产线上并支付加工费，各条生产 线生产产品的加工

8、费均为1M。 各线不能同时生产两个产品四、企业运营规则四、企业运营规则1122半自动1Q2Q5、生产线购买实际操作现 金注意：当年设备不计提折旧！但要交维护费。第二季度投入4个币；第一季度（领牌季度）投入4个币；自己领取生产线牌，放置到某个厂房位置；放置 2 个空桶第三季度可投入使用，将币放到设备价值区；半自动1Q2Q设备价值手工线1Q2Q3Q半自动1Q2Q全自动1Q柔性线1Q四、企业运营规则6、上线生产操作示例（以P2为例）R1原料库R2原料库现金柔性线手工线半自动全自动3Q2Q1Q1Q2Q1Q1Q上线生产必须有原料，否则必须“停工待料”空生产线才能上线生产，一条生产线只能生产一个产品四、企

9、业运营规则7、产品研发新产品研发投资可以同时进行，按季度平均支付或延期，资金短缺时可以中断；但必须完成投资后方可接单生产研发投资计入综合费用，研发投资完成后持全部投资换取产品生产资格证产品P2P3P4研发时间5Q5Q5Q研发投资5M10M15M四、企业运营规则P2研发P3研发P4研发国际本地区域亚洲国内四、企业运营规则8、市场划分与市场准入企业目前在本地市场经营，新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场不同市场投入的费用及时间不同，只有市场投入全部完成后方可接单所有已进入的市场，每年最少需投入1M维持, 否则视为放弃了该市场市场开拓费用持续时间区域1M1年国内2M2年亚洲3M3年国际4M4年市场开

10、发和ISO认证市场开发：市场开发投资按年度支付，允许同时开发多个市场，但每个市场每 年最多投资为1M，不允许加速投资，但允许中断。市场开发完成 后持开发费用到指导教师处领取市场准入证，之后才允许进入该市 场竞单。ISO认证：两项认证投资可同时进行或延期，相应投资完成后领取ISO资格证。研发投资与认证投资计入当年综合费用。1M/年3年ISO140001M/年2年ISO9000所需投资建立时间管理体系四、企业运营规则市场区域国内亚洲国际完成时间 1年 2年 3年 4年投资规则1M/年1M/年1M/年1M/年ISO9000资格ISO14000资格本地市场准入区域市场准入国内市场准入亚洲市场准入国际市

11、场准入四、企业运营规则11111区域市场开拓：开拓完毕之后才能进行 “竞单”按年投入产品研发：研发完毕之后才能上线 “生产”按季投入品牌建设：证书拿到之后才能广告 “宣传”按年投入可竞单可生产可宣传四、企业运营规则9、综合费用与折旧、税金综合费：行政管理费、市场开拓、产品研发、 ISO认证、广告费、生产线转产、设备维修、厂房租金等计入综合费用。折 旧：设备折旧按余额递减法计算，每年按生产线净值的1/3取整计算折旧。 当年建成的生产线不提折旧，当生产线净值小于3M时，每年提1M折旧。 税 金：每年所得税计入应付税金，在下一年初交纳。四、企业运营规则维修费管理费转产费租金广告费其他折旧税金市场开拓

12、产品研发ISO认证五、企业竞争模拟起始年新年度规划会议参加订货会/登记销售订单制定新年度计划支付应付税季初现金盘点更新短贷/支付利息/获得新贷款更新应付款/归还应付款原材料入库/更新原料订单下原料订单更新生产/完工入库投资新生产线/变卖生产线/生产线转产向其他企业购买原材料/出售原材料开始下一批生产更新应收款/应收款收现出售厂房向其他企业购买成品/出售成品 2、每年运行流程五、企业竞争模拟按订单交货产品研发投资支付行政管理费其他现金收支情况登记支付利息/更新长期贷款/申请长期贷款支付设备维护费支付租金/购买厂房计提折旧新市场开拓/ISO认证投资结账现金收入合计现金支出合计期末现金对账1 五、实

13、际模拟训练订单号XXX市场本地产品P1数量6账期2Q销售额成本毛利1、销售会议完成后，请将市场订单登记在本表中交货时填写新年度规划会议参加订货会/登记销售订单制定新年度计划支付应付税季初现金盘点更新短贷/支付利息/获得新贷款更新应付款/归还应付款原材料入库/更新原料订单下原料订单更新生产/完工入库投资新生产线/变卖生产线/生产线转产向其他企业购买原材料/出售原材料开始下一批生产更新应收款/应收款收现出售厂房向其他企业购买成品/出售成品 18 2 1 10 1 22 1 32 2、每年运行流程 五、企业竞争模拟1 1 按订单交货产品研发投资支付行政管理费其他现金收支情况登记支付利息/更新长期贷款

14、/申请长期贷款支付设备维护费支付租金/购买厂房计提折旧新市场开拓/ISO认证投资结账现金收入合计现金支出合计期末现金对账 4 4 (4) 1 1 1 1 15 2 1 2 4 14 14 1043 1522 12 32 42 1 0 0 3、填写商品核算统计表五、企业竞争模拟P1P2P3P4合计数量66销售额3232成本1212毛利20204、填写费用明细表五、企业竞争模拟项目金额备注管理费 4广告费1保养费4租 金转产费市场准入区域 国内 亚洲 国际 ISO资格认证ISO9000 1SO14000 产品研发P2（ ） P3（ ） P4（ ） 其 他合 计9上年本年销售收入+3532直接成本-

15、1212毛利=2320综合费用-119折旧前利润=1211折旧-44支付利息前利润=87财务收入/支出+/-44额外收入/支出+/-税前利润=43所得税-11净利润=32资产年初本年负债+权益年初本年现金+2042长期负债+4040应收款+150短期负债+00在制品+88应付款+00成品+66应交税+11原料+321年到期的长贷+流动资产合计=5258负债合计=4141固定资产权益土地和建筑+4040股东资本+5050机器设备+139利润留存+1114在建工程+年度净利+32固定资产合计=5349所有者权益=6466总资产=105107负债+权益=105107损益表资产负债表单位：百万单位：百

16、万五、实际模拟训练五、实际模拟训练请做好准备 现在由你们经营六、总结分析评价1、企业经营的本质企业利用一定的经济资源，通过向社会提供产品和服务，获取利润。净利润税 金利 息折 旧费 用直接成本银行股东销售产品未分配利润政府流动资产固定资产资产股东权益短期负债长期负债资本关注 !1、企业经营的本质开源 努力扩大销售开拓市场 扩大市场范围 进行品牌认证 合理广告投入 研制新的产品 研究竞争对手 盈亏平衡分析增加品种 改进生产装置 增加新生产线 研究生产组织扩大产能净利润税 金利 息折 旧费 用直接成本销售净利润税 金利 息折 旧费 用直接成本销售1、企业经营的本质节流 尽力降低成本 广告开拓费用

17、租金维护费用 行政管理费用 分摊利息贴现可变成本 收益大的市场 赢利大的产品 竞争对手分析增加毛利折 旧费 用直接成本净利润税 金利 息销售净利润税 金利 息折 旧费 用直接成本销售 原材料费用 加工费用 生产组织直接成本经营绩效评估 ROA、ROE流动资产固定资产股东权益短期负债长期负债销售净利润税 金利 息折 旧费 用直接成本2、透视经营的利器资产报酬率企业价值ROA权益报酬率股东回报ROEA企业：年盈利 10亿B企业：年盈利 20亿A企业：资产 100亿B企业：资产 400亿哪个企业经营得更好？利润不是评价企业的唯一因素 ROA =净利润总资产=净利润销售额销售额总资产=销售利润率资产周

18、转率 ROE =净利润权益净利润总资产总资产权益=ROA 11资产负债率负债经营合理吗？经营绩效评估 ROA、ROE ROA =净利润总资产=净利润销售额销售额总资产=销售利润率资产周转率 ROE =净利润权益净利润总资产总资产权益=ROA 11资产负债率企业ABC资产100100100负债05090净利1515 4ROA 15% 15% 4%ROE 15% 30% 40%2、透视经营的利器你买谁的股票？2、透视经营的利器分析工具 杜邦财务分析体系销售收入直接成本毛利息前利润综合费用与折旧净利润利息与税金所有者权益总负债总资产固定资产流动资产存货速动资产ROAROE 经营不成功的企业，多数是因

19、为它的管理团队不自觉地运用了 “哥伦布式管理” 方法： 走的时候，不知道去哪儿 到的时候，不知道在哪儿 回来的时候，不知道去过哪儿了3、市场分析与定位市场调研 透彻了解市场需求时间开发导入成长成熟衰退产品寿命周期一个产品在不同市场上的寿命周期一个市场上的不同产品的寿命周期国际亚洲国内区域本地总体数量收入价格毛利3、市场分析与定位市场细分 目标市场的选择细分市场目标市场选择M1M2M3P1P2P3选择性专业化M1M2M3P1P2P3市场专业化M1M2M3P1P2P3产品专业化M1M2M3P1P2P3全面进入M1M2M3P1P2P3单一产品集中化 机会与实力的匹配 进入与推出的依据 市场优先级的选

20、择 描述竞争对手条件企业规划目的工具 确定 4P 策略的依据 指引销售队伍的方向 分配资源的参考标准 把握市场趋势的关键市场营销地理时间产品3、市场分析与定位市场定位 机会与实力的平衡瘦狗-4金牛-2问题-3明星-1市场增长率相对市场占有率机会实力产品本地区域国内亚洲国际P144443P233332P332211P421112 企业通过市场调查与分析可能发现许多机会，但还需要分析自己有没有实力。机会大而实力不够会出现什么情况呢？你吃不下；如果发现机会很小而企业实力很大，你吃不饱，可能会饿死。 为什么世界上大型企业、中型企业、小型企业各有各的活法，就是它要把握这个机会和实力的平衡。各有各的战场各

21、有各的地盘，大企业不能做小市场，小企业也不能做大市场。 4、生产与运营管理产销排程销售驱动生产与采购计划 体现销售计划的指导 确定物料需求时间/数量/品种 生产计划/引导采购的制定 控制采购/生产订单的下达 控制供应商的按时到货 控制库存物料的入库和出库控制制造业的通用公式ERP 解决方案产能计算A、生产什么？B、用到什么？C、已有什么？D、还缺什么？订单、预测主生产计划 MPS采购计划生产计划物料需求计划 MRP产品信息BOM库存信息（可用量）1、手 工 线2、半自动线3、全自动线4、柔 性 线市场要什么？卖什么？买什么？做什么？4、生产与运营管理物料需求 制造业供需链管理：MRP数 量12

22、3456计划产出计划投入计划产出计划投入毛 需 求计划接收预计库存净 需 求计划产出计划投入MPSMRPMRPR2R3U1U2U32*U4P3销售生产采购独立需求相关需求客户销售生产库存供应商供产销部门物料信息的集成既不出现短缺，又不存在积压1010103000101010101010101010202020202010101010100204、生产与运营管理库存控制 供应商库存管理：VMITTT定货点定货点最大量正常加快减慢安全量 管理发出定单、进行催货 物料真实需求的确定靠缺料表 按照过去的经验预测未来需求 定货点法的实质补充库存 要求保留一定的安全库存储备传统定货点法 VMI “供应商管

23、理库存”是目前国际领先的物流管理模式。它要求供应商等上游企业通过信息手段掌握其下游客户的生产与库存信息，并对下游客户的库存调节作出快速反应，最大程度地降低供需双方的库存成本。 供应商 零库存管理手工线半自动年初状态季度末季度末季度末季度末全自柔4、产能管理5、企业经营的规划呼吸系统排泄系统咀嚼系统生殖系统消化系统循环系统。系统血液系统物流系统采购库存生产运输制造委外研发销售信息系统预测预算决策管理规划计划资金系统应收应付税务利息资金贷款配称均衡 经营规划的功能所谓规划，就是在企业的各项运做活动之间建立一种配称。 哈佛大学商学院研究院教授 迈克尔. 波特思维系统视觉系统神经系统你会用数字说话吗？

24、5、企业经营的规划1、企业想进入哪些市场？2、企业想开发哪些产品？3、企业想投资什么样的生产线？4、企业是否需要进行ISO认证？5、企业的融资策略是什么？6、企业今年的市场投入（广告）策略是什么？年初经营会议上需要考虑的因素数字说话 经营规划的方法目标评价财务运作预算控制目标运作筹资规模筹资方案量化目标确认产品分析市场5、企业经营的规划成本太高？销售不足？利润不足！ 市场细分？ 竞争能力？ 行业空间？ 内部改进？ 对外合作？加大市场投入快速改进确定合作伙伴重新定位行业调整收入增加成本降低控制成本 生产效率最优吗？ 资金成本合理吗？ 市场投入合理吗？不充分不够大不够强没可能没可能有可能 成功不成

25、功有可能成功不成功充分够大够强是是否系统思考 经营规划的调整5、企业经营的规划投资决策设备投资回收期用短期贷款购置固定资产的 危险性！P4 产品何时开始研发合理？用全自动线生产 P4 能收回全部投资吗？P4产品第 4 年开始有需求，第2. 5年开始研发即可-设备投资回收需要 2 年-研发投资18M，回收时间=18/（18-1-0.8)=1.1年收回全部投资需要 3.1 年（未考虑市场开拓、广告） 第 6 年后才能赚钱！投入产出分析？5、企业经营的规划经营决策 产品赢利性分析固定成本折、维、市、广、利 变动成本 直接成本销售收入用手工线生产 P4 产品合理吗？用柔性线生产 P1 产品合理吗？变动

26、：原材料 4+加工费 4=8 单价：9.5 固定：折旧 1+维护 1+市场 0.25+广告 0.25+利息 0.25=2.75盈亏平衡点产量=2.75/(9.5-8)=1.83=2 产能：1变动：原材料 1+加工费 1=2 单价：4 固定：折旧 5+维护 1 +市场 0.25 +广告 0.25+利息 1.2=7.75盈亏平衡点产量=7.75/(4-2)=3.88=4 产能：4亏损！平衡！Q*Q* =固定成本单价-单位变动 效益直接成本 效益市场开拓 效益研发投入 效益广告投入 效益 全成本6、全面预算管理全面预算 作用与内容为企业的经营者、投资者和股东描述企业未来经营发展蓝图为企业高层领导提供

27、快速的、可靠的和科学的辅助决策依据实现对内部业务的快速沟通、处理和对外部市场的快速反应有效提高工作效率和质量，增强企业经营的计划性和监管性理顺业务关系，统一数据源头，使业务流程化、规范化管理激励全面预算功能协调控制沟通规划多层次战略规划、业务计划、财务预算 多部门销售部、生产部、采购部、行政 多类型收入预算、费用预算、利润预算 全过程预算编制、预算控制、预算分析 目标下达预算编制汇总审批执行核算分析调整考核评价预算编制资源配置预算控制过程管理预算分析结果管理6、全面预算管理集团总部二级单位基层单位建立预算体系部署预算体系执行预算体系总预算二级预算基层预算预算执行控制预算执行控制预算执行控制预算

28、执行分析预算执行分析预算执行分析下发预 算体系汇总上 报预算指 标汇总上 报结果上报 结果上报预 算指标下发预 算体系审 批审 批集团公司 全面控制监督业务的执行，防范经营风险 掌握集团的预算执行结果，为修正预算，科学编制提供实际依据 建立多级组织结构的预算制度，将经营考核内容一致起来 发挥成员企业的主观能动性，形成集团的共同奋斗目标预算编制 基本流程6、全面预算管理预算执行 控制分析 以预算为基准，对照实际执行的结果，考察预算差异和预算执行进度；在进行分析的过程中，考虑到异常因素，剔除异常因素后进行分析。 经过批准并发布的预算，进入预算执行的流程。在预算执行中，预算不仅起到指和协调作用，而且

29、还起到控制作用，尤其是对费用和资金的控制。企业管理工具 协助管理层提高管理效率与经营效益依赖于各级管理层的重视与有效执行制定严格高效的执行控制流程与制度预算管理保障预算管理效果6、企业管理信息化我们学到了什么？企业经营成败关键决策决策需要掌握理论和方法决策需要获取-各种基础数据准确、及时的基础数据来自企业整体的信息化（ERP）建设信息化解放人类的智力正确的做事做正确的事6、企业管理信息化美国钢铁大王-卡内基世家美国石油大王-洛克非勒家族美国电脑奇才-比尔。盖茨依靠-产业资本100年-百万富翁依靠-资源资本50年-千万富翁依靠-信息资本10几年-亿万富翁6、企业管理信息化 业务相互脱节业务流程割

30、裂 产供销不协调财务业务脱节 财务数据滞后信息孤岛严重 会议低效协调缺乏实时、动态、准确的信息支持决策、计划、控制 内部管理混乱凭证满天飞 报表一大堆一家一个数 责任相推诿决策无依据 老总难指挥财务风险增加资金回笼困难成本局高不下市场机遇丢失资金变紧张了利润被吞蚀了 经营运作困难 管理效率低下管理为什么需要 信息化信息不及时 市场难分析信息不共享 数据难统一信息不通畅 业务难协调管理不规范 责任难分清能力吃不饱 任务吃不了生产不均衡 效率难提高库存数量大 短缺不配套成本失控制 盈亏难知道设备管理人事管理库存管理电算会计局部最优不等于总体最优 部门效率 整体效率信息孤岛手工管理 难以解决的问题6

31、、企业管理信息化信息集成 信息化管理的必要特点设备管理人事管理库存管理电算会计来源唯一实时共享信息充分多路查询通则不痛不通则痛供应链资源进行管理吸纳先进的管理思想事先计划与集中控制管理规范化流程合理化工作效率化管理扁平化决策数据化信息化管理的核心理念6、企业管理信息化有一天，夫人对先生温柔地说：你过去一直都表现得不错，从今天起，你的工资卡就交给我来管吧！这位先生当时的表情日子就这么一天一天地过着，但后来，发工资的办法改革了有位先生，他结婚了,每次都将工资悉数交给他的老婆寓言故事的含义是：（1）资金管理必须依靠IT技术 的支撑（2）资金集中管理可以有效地 控制管理风险6、企业管理信息化信息集成

32、信息化管理的必要特点信息化 推动企业管理进步提高管理水平信息集成信息共享提升核心竞争力规范流程实时响应全面分析正确决策整体优化协同运作信息技术管理措施企业目标=管理模式的变革，管理水平“质”的飞跃6、企业管理信息化沙盘企业六年管理之旅回顾六个经营时代第一年：手工经营时代 企业资本的构成模型：资产与负债和权益的关系 企业赢利模型：销售与赢利的关系、开源节流、企业盈利的定量分析“ROA、ROE” 信息化需求：准确及时的财务记录：ERP0第二年：理性经营时代 VMI、 JIT 准时生产理论（看板管理）、物料清单 需求规划与产供销平衡（销售计划-生产计划-订购计划-采购计划） 融资的理论：控制融资成本

33、，提高资金使用效率现金流管理理论：现金流预算的重要意义、现金流预算的目的信息化需求：财务与物流的协同：ERP1/ERP2第三年：科学经营时代 设备投资与运行管理、产能管理产能管理、JIT 准时生产理论（看板）信息化需求：以计划为核心的资源协同（ERP2/ERP3)第四年：全面计划预算经营时代 企业经营规划、经营计划、财务计划、现金流预算第五年：化战略为行动经营时代 企业综合竞争力的四个层次第六年：全面管理信息化经营管理时代 决策支持模型、企业信息化的价值 信息化需求：BPR+ERP3+SCM+CRM+全面预算BPM沙盘企业六年管理之旅回顾六个经营时代第一年：手工经营时代 ERP0 企业资本的构

34、成模型：资产与负债和权益的关系 企业赢利模型：销售与赢利的关系、开源节流、企业盈利的定量分析“ROA、ROE”第二年：理性经营时代 ERP1 VMI、 JIT 准时生产理论（看板管理）、物料清单 需求规划与产供销平衡（销售计划-生产计划-订购计划-采购计划） 融资的理论：控制融资成本，提高资金使用效率 现金流管理理论：现金流预算的重要意义、现金流预算的目的第三年：科学经营时代 ERP2 设备投资与运行管理、产能管理 产能管理、JIT 准时生产理论（看板）第四年：全面计划预算经营时代 企业经营规划、经营计划、财务计划、现金流预算第五年：化战略为行动经营时代 BPM 企业综合竞争力的四个层次第六年

35、：全面管理信息化经营管理时代 BPR+ERP3SCMCRM 决策支持模型、企业信息化的价值 信息化需求：BPR+ERP3+SCM+CRM什么是 ERP ？6、企业管理信息化 ERP是一套多方面、全方位为企业运作提供辅助决策和日常管理信息的大规模业务集成软件，同时也是向零缺点趋近的一整套现代化管理思想的办公手段。它从市场需求分析、物料采购计划、仓储管理、往来业务管理、生产过程管理、项目管理、设备管理、人力资源管理、运输管理、质量管理、销售管理，特别是通过工艺料单这个动态核心模块的动态监控，使企业实现以销定产，以产定料，以料的需求来驱动资金的良性循环，从而不断压缩企业投资规模、加快企业资金周转，修

36、正日常运作中的偏差，并使企业处于全面受控状态。中外管理的权威论述 全世界的企业经理之所以对ERP情有独钟，就是想借助电脑来帮助他们脱离经营的苦海，提高产品和服务的质量，加大客户的满意度，提升企业的综合竞争能力，而ERP是使他们这一美梦成真的最新希望。 请各企业CEO发表你们的感想企业经营与管理经营与管理的区别？产生前提：集体市场 承担角色：经理分层解决问题：效率方向作用模式 开源、节流艺术、科学经理是一种什么职业？经营：经济地运营市场功 管理：是管辖之理是内功生产、管理市场、效益转型经营好不等于管理好， 管理好不等于经营好。经营与管理哪一个更重要？只有经营、管理都好， 才是真正的优秀企业。 什

37、么才是真正优秀的企业？经营是企业的龙头， 管理是企业的基础。为什么亏损企业管理混乱？企业经营的主要内容？商品资产资本商品经营是基础资产、资本经营 提高市场竞争力 高效组织的构建系统要素关联结构矢量管理高效组织的系统结构经营战略Strategy运作体系System公司结构Structure公司风格Style企业员工Staff专业技能Skill共同的价值观念Stared Value（BW Tuckman模型）高效团队的创建与发展 Forming形成期Storming震荡期Norming规范期Performing超越期领导与管理技能企业的人才结构将事情做对；效率；速度；方法；实践；在系统中；很快地爬上梯子；做正确的事；效益；方向；目的；原则；改善系统；梯子是否靠对墙；管理能力领导能力专业能力 主持会议 沟通表达个人管