公司绩效考核方案

1、签标题公司绩考管理制第章总第条目的公司秉XXXX管理理全面客观地评价 XXXX 团各部门各层级员工业绩放想调动员工积极性，激发员工的热情、干劲和奉献精神；从而使得人治向系统管理转移，特制定方案。第条适用范围及考核范围本办法适用公司各部门核围为在岗正式员工包括试用期员工习业顾问等岗位。第条考核标准高标准、严要求、重质量；量化为核心，非量化为补充；重工作不重分数，重结果；关注计划进度、工作质量、成本意识、员工满意度。第章公考体及责第条考核层级及主体为保证公司目标层层传递效核层级遵循自上而下级分解的原则绩考核层级划分具 如下：公司第条层总监副总经理级员工主管级考核体系构成考者总经理直管总监主副总总经

2、理部门经理/直管总/主管副总被核公司高管公司各部门中层管理部门内各级员工现将员工收入分为两部分，一部分为月度固定工资，按照考勤发放；一部分为浮动绩效工资，照绩效考核业绩累计分月度/季度/度兑现。其中考核体系分为绩效考核和评优考核两类，如下：页脚内容签标题考现度资配考主考内建内周固定工资 绩效工资权应80月度工作计划个人月度重要工作月度%月度绩90%：10%（员工/主管级）20效工资月度行为评价个人月度行为评价%80关键业绩指标部门计划季度均值季度%季度绩80% ：20%（经理级）20效工资管理能力评价季度管理能力评价%70年度目标责任书年度目标责任书的达成%年度年终绩70% ：30%30（总监

3、副）所管部门考核成绩所管部门年度内考核均值个人述职年度个人述职报告评 优 考 核%必备效工资公司全体优秀管理奖业绩贡献奖、创新奖、成本效益奖等年度评选员工评选优秀奖优秀团队奖、优秀员工奖等页脚内容签标题1 、书面提交合理化建议，使公司节省成本，部门申报并经公司绩效考核领导小组批准，节省成本 A1万10 万元奖励 1000-5000 元B、10 万100万元奖励 5000-10000 元；C100 万元以上奖励 10000-50000 元2 、书面提交合理化建议，使公司完成对外的工作计划时间（按执行下发计划）或工程工期（按公司批准的工期）缩短 30 天以上，部门申报并经公司绩效考特殊贡献奖核领导

4、小组批准，给予奖励 5000-10000 ；3 、书面提交合理化建议，使公司工程、工作质量大幅度提高并有目共睹的部门申报并经公司绩效考核领导小组批准，给予奖励，奖励数额由绩效考核领导 小组确定；4 、为公司取得荣誉或争得经济效益或社会效益并取得奖项，部门申报并经公司绩效考核领导小组批准，给予奖励，奖励数额由绩效考核领导小组确定。1 、书面投递合理化建议到公司建议箱，公司给予投 递人奖励金 100 。单次奖励第条1、2、单项奖励2 、收到公司以外人员表扬信，公司给予被表扬人奖励金 100 。各部门在绩效考核中的职责公司总经理：1) 下公司战略目标度业绩指标公司各部门负责人签年经营目标责任书 2)

5、 绩考核方案中基数权重、特别奖励金额等关键事项的最终裁定人；3) 考计划及考核结果审定人；4) 年考核申诉的最终定人。公司各部门负责人：页脚内容3、4、5、6、签标题1) 与司总经理签订度目标责任书；2) 协运营总监（副总将业绩指标分解到各部门，并反馈、参与评估目标完成情况；3) 负本部门考核工作整体组织及管理括将本部门绩效指标分解到本部门员工 按要求对本部门完成情况与员工完成情况进行总结，报人力资源部。运营总监（副总）：1) 组制定年度目标责书及月度、季度绩效指标；2) 考计划指标的业务审、下发；3) 考分数的业务评议4) 组考核中的重大事进行评审；5) 运总监（副总）为划考核小组组长，人力

6、资源总监为计划考核小组副组长，其他业 务部门负责人为计划考核成员。人力资源部：1) 制绩效考核管理办；2) 组公司各部门负责进行绩效考核培训；3) 考计划指标标准的审；4) 按部门总结的完成况，进行考核分数的核查；5) 与营总监（副总）行政部共同抽查计划的落实；6) 绩考核分数的核算总；7) 建考核档案，为后岗位轮换、培训、职务调整、员工职业规划等提供依据。行政部：）与营总监（副总）、人力资源部共同抽查计划的落实；）计划管理会议组织。财务部：）对绩效考核最结果进行工资的兑现及发放。第章公绩考实第条绩效考核工资的兑现：、年度效核资算总级上年度考核分=年度目标责任书得分 管部门年度内季度绩效考核均

7、值 30%页脚内容签标题按年发放绩效工资总额；发放标准如下：差： 年考分年度各部平均* 90%则： 发绩效工资 50% ；一般：年度各部门平均分 90% 年度考分年度各部门平均分则发放绩效工资 ；良好：年度各部门平均分 年度核数年度各部门平均* 120%则发放绩效工资 110% ；优秀：年度各部门平均分 年度核数则发放绩效工资 150% ；、季度效核资算部经级季度考核分=门季度绩效考核均值 +度管理能力考核 20% 绩效工资分 次放每季度发放 1 次；发放标准如下：差： 季考分季度各部平均* 90%则： 发绩效工资 50% ；一般：季度各部门平均分 90% 季度考分季度各部门平均分则发放绩效工

8、资 ；良好：季度各部门平均分 季度核数季度各部门平均* 120%则发放绩效工资 110% ；优秀：季度各部门平均分 季度核数则发放绩效工资 150% ；、月度效核资算（管员级页脚内容签标题月度考核分= 员月度绩效考核均值 员月度行考核均值 20% 绩效工资按月度发放；发放标准如下：差： 月考分月度各部平均* 90%则： 发绩效工资 50% ；一般：月度各部门平均分 90% 月度核数月度各部门平均分则发放绩效工资 ；良好：月度各部门平均分月度核数月度各部门平均分 则发放绩效工资 110% ；优秀：月度各部门平均分 月度核数则发放绩效工资 150% ；第条各项考核中成绩低于各部门平均分 ，该核期间

9、绩效工资为”；第条考核各标准图差一般良好优秀发放绩效工资 50%发放绩效工资 80%发放绩效工资 110%发放绩效工资150%页脚内容签标题绩效关 关业指内容绩 （下容含不限以标任日工临督5%部 门培训占为准5%平均分 平均分平均分 120%第条考核计划中关键业绩指标的权重参考：（工作计划中项目的配比）页脚内容签标题项（ 在 建 + 在 售）85%95%项目建设进度按计划完成情况场的质量全、 文明形象、施工管理、资料的管理。10%0%5%目部（售85%9项目建设进度按计划完成情况场的质量全、10%05%5%85%9文明形象、施工管理、资料的管理。设计定位的准确性，设计进度按时保质，设计变更%1

10、0%0设部5%5%80%9的控制及失误率的控制。公司投资项目计划完成率各类报建手续的办理的%10%0开部5%0%80%9实效性。%10%0工技部工程进度、工程计划、安全生产、工程质量。10%0%80%9目标成本及动态成本分析准确率，预算决算准确%10%0成管部10%0%80%9率，采购及甲供材的规范化，按时保质。%10%0集运管部组织协调督促导各部门达成年度经营目标。10%0%团公司营策部80%90%销售计划完成率，市场推广计划完成率，营销方案保质保量完成，销售行为的规范化，销售中心环境10%0%10%标准化。50%8招聘、培训、绩效、社保等工作完成率、准确率、30%1010%0人资部10%0

11、%50%8有效率团队优化梯建设制建设的合理化。经营收益监控分析，税务筹划、及日常财务工作及%30%10%10%0财部10%0%50%8数据的准确度、标准化、规范度。制度建设的合理化，员工满意度、行政费用控制、%30%10%10%0行部10%0%50%8考勤准确率，其他各项事务的组织安排的满意度。物业管理标准化、规范度，物业费收取的达成率、%30%10%10%0物管部10%0%客户满意度评价。%第条考核时间安排及流程：页脚内容签标题各门理分副/ 总人资部运总（总总理时节公计部门年度规划目标责任书战略规划，制定一级计划，年度10-12月编制部门月度部门计划员工月度分解月度计划执行分管领导审核同意人

12、力资源部业务复审审批通过后下发计划跟进、落实、监督、抽查。部计月 度 25日28 日计下月度 1-3日分计及划行月度3-25 日部门月度工作各考核人根据同意根据部门总结核查评定计总月度26-28汇总计划结果审核评议公示成 绩/结果页脚内容日考结月度 日考兑签标题月度 日各部门负责人根据公司年度经营计划年工作计划于每月 25 日编制次月部门月度考核表计划部分（初稿主管领导审核；并指导员工进行部门月度计划分解的员工月考 核表计划部分完成；页脚内容签标题各部门负责人于每月 日将部门审核过的部门月度考核表计划部分（初稿）报人力资源部初审通过后，人力资源部报至运营总监（副总）复审；运营总监（副总）与每月

13、 日下发当月部门月度考核表计划部分，各部门负责人依据下部门月度考核表计划部分行工作分解并严格按部门月度考核表划分落实各项作；各部门负责人于每月 26-28 对本月部门月度考核表计划完成情况进行总结，并详细填制部门月度考核表月完成情报力资源部统一至考核人处评分力源部根据部门总完成情况，进行分数核查，后报运营总监（副总）评分；员工对本月员工月度考核表计划完成况进行总结先部门经理根据总结及体完成情况评分由部门经理交至主管副总评分评分结束后部 门为单位统一报至人力资源部；每月 日人资源部将考核成绩汇总，下发至各部门，并按照季度将果交至财务部，财务部负责在每月/度年度发放阶段性绩效考核资；行政部组织召开

14、月度计划会议，负责绩效结果宣传板的信息更新；运营总监（副总）、人力资源部、行政部及时跟进各项业务的进度及需协调解决困难等问题，对潜在计划延期问题及时提出预警，并向主管领导反映。各部门负责人依据工作需求可向运营总监（副总）申请协调及总经办申请重大事项评审。 评分标准主管副总评分计划考核小组考核人评分前提条件无紧先条件未完成有紧先条件未完成未按期已完成评分标准无影响年度计划，满分为原分值 40%影响年度计划，满分为原分值 0%满分为原分值 60%无影响年度计划，满分为原分值 80%影响年度计划，满分为原分值 0%无影响年度计划，满分为原分值 80%考核人评分采用零和原则。即完成为满分，未完成分值为

15、“评分标准考核小组依据工作实际完成程度及完成质量，参照主管副总评分标准已完成未合格影响年度计划，满分为原分值 0%进行评分。按期完成满分为原分值 100%第条考结的用具参人资其他关理度此不重描）页脚内容签标题1. 作为年底晋升及职业规划培养的依据； 2. 作为阶段项目奖励的评定标准；3. 作为降级及淘汰的依据；4.岗位轮换、培训及职务调整的依据。第章绩面与核诉第条绩效面谈绩效考核结果确定后部门负责应及时完成绩效面谈谈可采取非正式沟通形式结合日常工作交流而进行面谈主要包括向考核者反馈当期绩效考核核定结果予考核者其绩效的肯定及提 升建议，并最终使考核者与被考核者对当期考核结果达成一致意见。第条考核

16、申诉在绩效考核过程中，对于特殊业务部门或者特殊工作事项完成情况有异议的，在考核周期结束， 呈报书面材料，统一至年底由公司高层对于特殊事项进行评议，给予综合评价。第章附第条第条本制度解释权归公司人力资源部，最终审核权归总经理； 本制度自发布之日起执行，原制度废止。集人力资源部年 6 月 15 日附件：1. 部门月度考核表；2. 管理能力评价表；（季度） 3、员工月度考核表；4、员工行为评价表；（月度） 5、绩效考核申诉表；页脚内容签标题管理能力价表（季度所部被核考月职位考者评时能力指标要素评分人际交往能力（12）影响力（分领导能力（分沟通能力（分判断和决策能力20分）计划和执行能力12分）专业知

17、识及技能（8分建立关系团队合作解决矛盾团队发展说服力应变能力影响能力评估反馈和训练 授权激励建立期望责任管理口头沟通书面沟通战略思考创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力准确性效率计划和组织 专业知识技能技巧1111111111111111111111111222222222222222222222222233333333333333333333333334444444444444444444444444总 （满100）页脚内容14签标题14页脚内容1515所部被核签标题部 门 月 度 考 核 表考月完自（间工完标（体细目 标 完计节具内权紧条考人质、本成分关键业绩目标日常工作临分准可

18、作成间体，量）页脚内容16签标题16督100小%特加分（由（分）（10 分内） 考人运总（总 总理人资部页脚内容1签标题1页脚内容签标题月度行考表一 基信所属部门被考核者本人评价日期月份职位考核者上级评价日期二工作表评评最典行为或件例参标）满指得12由于不严格、认真，导致工作出现疏漏，并没有及时补救 工作出现问题，但能够及时补救，不推卸责任责3按本岗位要求做，未出现工作疏漏任204发现他人的工作疏漏，告知对方并协助其补救心512严格认真地履行岗位职责，发现他人隐患，并预先采取措施避免问题发生被动执行上级安排的工作，遇到困难被动等待，对工作中的问题视而不见 反映工作中的困难和问题，但没有改进建议执3主动调动各方面资源以达成目标行20力沟通45123工作中主动发现问题，提出有价值的改进建议独立提出切实可行的改进方案，并推进实施，取得良好的成效能够良好的与合作方进行沟通表达能够准确、恰当的表达个人观点能够倾听他人观点20服务45主动征询客户需求与感受，并以友善、愉