工厂成本控制

1、第十二讲工厂本钱分析与控制 1培训目的全面理解工厂本钱的构成和工厂本钱管理控制的核心工作掌握有效的分析与控制工厂本钱的方法和工具把握本钱管理的核心，学习提升本钱管理绩效的具体措施 学习建立并维护工厂本钱控制体系第一局部一、当前企业面临的严峻形势二、怎样创造利润三、什么是最具竞争力的工厂 现代企业为确保顾客100%满意、必须与时间赛跑、与同行竞争、挑战自己管理极限、转型升级，改善企业体质，打造组织或团队的核心竞争力。救火式生产质量不稳定浪费严重人员流动大劳动力本钱上升/招工越来越难人民币升值原材料涨价产品在不断降价！顾客要求越来越高本钱削减严格的品质要求品种多、小批量快交货福利待遇要提高工时要缩

2、短必须进行成本控制1. 多品种 2. 高品质 3. 低价格4. 短交期 5. 安 全 当前企业的困惑成本改进领域原材料成本水平人工成本水平库存成本水平应收账款成本水平时间成本水平产能成本水平能源成本水平特殊运输成本水平索赔退货成本水平扩大生产规模：高投资带来高风险提高产品价格：降低产品竞争力降低员工工资：员工队伍不稳定降低生产本钱：无需投入，回报丰厚怎样创造利润相比它的竞争对手，它的产品必须具备：最具竞争力的低本钱最可靠并满足不同客户/消费者需求的质量超出客户/消费者期望的效劳最具竞争力的工厂的文化表现在：工厂各环节的员工都能充满热情的，持续而有效的锁定并消灭各种浪费，永不满足。企业家就是做两

3、件事,第一是营销,第二是削减本钱。未来，企业只有竞争和淘汰，因为利润会一直降低。本钱管理要对每一分钱本钱追根究底。降低本钱就是把干毛巾拧出最后一滴水。企业家每天盯住3个数字：收入、本钱、利润什么是最具竞争力的工厂第二局部、压缩本钱，工厂淘金一、本钱的定义二、本钱形成的六大供给链环节四、全面本钱管理三、本钱的结构本钱的定义本钱定义： 为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价。 1、注：应付出的资源代价：是指应该付出，但目前还未付出，而且迟早要付出的资源代价。 2、注：资源代价是总合的概念。 3、注：资源：是指但凡能被人所利用的物质。在一个组织中资源一般包括：人力资源、物力资源、财力资源和信息

4、资源等。 4、注：术语“本钱可以使用形容词，如：用“多、少或“高、低来修饰。 设计采购生产销售图纸样品原料配套辅料设备人员动力售后广告维修标准化价值工程互利关系长期合作免除检验设备TPMJIT生产消除浪费适宜广告精干高效1=加工制造6=产品设计、原料采购、物流仓储、订单处理、批发经营、终端零售加工制造的价值=1美元， 10%6大环节=9美元，90%6大环节是整条产业链里最有价值、最能赚钱的局部研发本钱制造本钱销售本钱产品形成的全过程同时也是本钱控制的过程 本钱的形成本钱意识弱的企业 销售价格本钱利润销售价格 1。如果与竞争企业的销售价格保持一样，而本钱比竞争企业 高，就会蒙受损失。2。如果将销

5、售价格设定为能够产生利润的价格，就会因为没 有努力降低本钱致使产品滞销。本钱1。制造产品所花费的本钱。2。因为以现在的制造本钱为前提，所以浪费和本钱意识比较 弱，所花费的费用都将成为本钱。利润希望得到的加在本钱上的金额销售价格由企业决定=-本钱意识强的企业 利润销售价格本钱销售价格如果自己公司有比其他公司质量好，价格廉价的产品，其价格将会成为销售价格的基准。本钱1。必须在客户所期望的销售价格以下。2。为了创出高收益，必须依靠人的智慧来降低本钱。销售价格由顾客决定利润消除浪费，在销售价格中降低本钱的结果。=-售价利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用利润直接材料直接人工制造费用管理

6、费用销售费用财务费用本钱压缩 工厂淘金从财务意义上的本钱到管理意义上的本钱产品单位本钱 直接本钱 间接本钱/产量 固定本钱/产量作用：产量决策、 定价决策 、取舍决策价值：向前比较，支持大业务决策“管理本钱直接的、具体的，可通过管理活动加以控制的本钱作用：直面问题、追根溯源、即时改进价值：向后追溯，利于小管理改进新思维：管理意义上的本钱概念旧观念：财务意义上的本钱概念企业必须而且可以管理和控制本钱“本钱优势的巨人却是本钱管理上的弱智，麦肯锡这样评价中国的企业通过管理意义上的本钱概念，寻找本钱陷阱4大显性成本原材料成本 人工成本退货和索赔 特殊运输费用管理意义上的本钱陷阱管理意义上的本钱概念5大

7、隐性成本时间成本 库存成本 应收账款成本 能源消耗产量潜能本钱始终是企业致胜的两大武器之一，决定着企业的利润和竞争力遵守两个根本原理控制本钱发生的过程过程控制方法PDCA循环持续地降低和保持，最终使本钱降到尽可能低的水平控制本钱的四项根本原那么所有的生产本钱都是可以而且应该降低的要降低本钱必须找出影响本钱的主要因素对影响本钱因素制定进行改善的方法步骤有效地实施这些改装措施和消除改善障碍掌握两个根本原理和四项根本原那么全面本钱管理采购价格合理化过程本钱合理化经营管理合理化采购技术采购价格标准采购市场调查采购谈判准时采购采购方案价值工程作业标准化消灭浪费定额管理质量保证目标本钱审计价值分析资金管理

8、财务预算营销管理IE工业工程库存浪费制造过多等待浪费TQC活动广告管理预算制度财务制度审计制度生产本钱管理经营本钱管理工时定额人员定额标准本钱法目标本钱法直接材料标准成本直接人工标准成本制造费用标准成本目标售价目标利润目标成本作业本钱法资源对象分析成本对象减少浪费法本钱控制六大方法定额本钱法消除七大浪费价值工程消除不增值活动价值工程法成本动因材料定额价值分析第五局部、认识和消灭生产现场的八大浪费一、什么是浪费？什么是增值？二、生产现场的八大浪费不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少的界限，也是浪费。“顾客不愿付钱由你去做的任何事情。 。物料从进厂到出厂，只有

9、不到 20% 的时间是增值的！什么是浪费？浪费-企业每时每刻都在“烧钱本钱压缩 提高利润 让企业实实在在赚到钱最直接的方法就是减少-浪费!浪费是指除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西，顾客不愿意支付的那局部企业活动，包括两层含义：Waste1. 过量生产而造成浪费不必要的产品，在不必要的时候，不必大批量生产。生产过量2. 库存浪费过时品、损坏品、储存本钱。库存过量3. 运输浪费长距离搬运、无效率的搬运常做不必要的移动，浪费时间。4. 作业本身的浪费不必要的处理、工具或设计不良导致不必要的动作或瑕疵、过高的品质。有必要吗5. 等待作业造成的浪费产能瓶颈、机器停工，等

10、待资材或设备，因此有时间东张西望地作业。可休息了6. 动作的浪费不必要的动作及无价值的操作，走动、寻找、堆放等在现场能看见什么浪费？7.产品不良、返工返修的浪费返工返修、报废、检验、更换生产等导致时间和精力的浪费缺陷8. 管理的浪费最大的浪费是管理的浪费 。在现场能看见什么浪费？常见的管理浪费现象执行力差沟通不良 协调不利的浪费闲置的浪费等待的浪费无序的浪费失职的浪费低效的浪费管理本钱的浪费勾心斗角团队精神差，士气低落管理的浪费消除浪费降低本钱的过程第一层次的浪费过剩的生产能力过多的人员过剩的设备过剩的库存多余的劳务费多余的折旧费多余的利息支出第二层次的浪费最大的浪费制造过剩的浪费工作进展过度

11、用能销售的速度制造丰田生产方式的中心课题等待时间显在化消除制造过剩的浪费第三层次的浪费过剩库存的浪费利息支出(时机本钱)的增加第四层次的浪费多余的仓库多余的搬运工多余的搬运设备多余的库存管理、质量维护人员多余的电脑消除第三和第四层次的浪费以作业的再分配减少人员设备折旧费和间接劳务费等的增加产品本钱增加间接制造费降低劳务费降低产品本钱降低第六局部、掌握本钱控制的常用管理工具一、认识生产管理过程的要素二、生产管理的任务-SQDC四、尽善尽美-改善无止境三、 “三现原那么和5-Why改善M-人M-机M-料M-法E-环P-产力Q-品质C-成本D-期限S-安全M-士气E-环境INPUT输入OUTPUT输

12、出企业生产过程认识生产管理的要素掌握现状到现场企业的含义人字下面一个止，人留下来做一番事 业的地方STEP-1 根据三现原那么 一现：到现场 二现：看现物(问题 三现：掌握现状STEP-2 对作业反复提出为什么Why) 到找出问题发生的根本原因反复疑问。STEP-3 怎么改善？HOW 不让问题重复发生，找出能改善的好主意STEP-4 改善Improve看现场问题企 业根据“三现原那么和5-Why改善展开方法人：多余的人、搬运人员、返修人员、检查人员、多余管理人员设备：正在加工不合格产品的设备、空转设备、闲置设备物料：过剩材料或物品、不良品或废品方法： 1、检查作业方法和测量方法是否正确？ 2、

13、作业有无标准化？ 3、作业动作是否合理、经济、省力、快速？ 4、物料摆放、储存方法是否合理？ 5、物流流向、传递方法、作业顺序是否合理？ 6、信息的沟通、传递方法是否最正确？ 7、培训教育方法与方式是否最有效？ 8、检查方法、手段、模式是否合理？ 9、设备加工方法是否最正确？如：转速、切削量 10、换模方法是否最优？ 11、管理方法是否恰当、合理？如何从现场中发现浪费目标的Smart原那么Specific具体的 工作目标具有明确的描述，让员工容易准确理解其需要负责的工作和需要达成的结果Measurable可测量的 工作目标在数量/质量的完成度可量度Achievable可到达的 工作目标具有挑战

14、性，同时具备完成目标的客观条件Relevant相关的 工作目标对员工有意义，符合员工个人事业开展需要Time-Bound有时间限制的 工作目标有明确的完成工作目标的时限人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与方案是不是smart化的。只有具备smart化的方案才是具有良好可实施性的，也才能指导保证方案得以实现。80%最正确效果的工作来自20%的时间20%较为次要的工作花去80%的时间80/20法那么 要事第一抛弃固有的传统观念思考如何做，而不是为何不能做不找借口，从否认现有的做法开始不求完美，马上去做立即改正错误从不花钱的工程开始改善遇难而进，凡事总有方法问5次“为什么，找出根本原因众

15、人拾柴火焰高改善永无止境改善的根本原那么尽善尽美-改善无止境持续改善流程1一开始时对问题的认知2 理清问题真正的问题3 找出问题所在根本因果调查了解情况7把新流程方法标准化6评估对策成效5对策找出原因点POC 根本原因直接原因原因原因原因原因为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？4五个为什么？调查根本原因调查原因区域找出原因点大、模糊、复杂的问题1S-整理的含义腾出更大空间防止误用实施要点含义 将必需物品与非必需物品区分开，管理“要的物品，尽快处理“不要的物品，在岗位只放置必需品。明确什么是必要品与不用品可用品经常使用，马上就用的物品。非急品有使用价值，但频度极小的物品。不用品没有用途或作用

16、，即要废除的物品目的区别“要与“不要的东西2S-整顿的含义“要的东西依规定定位、定方法摆放，整齐，明确数量，明确标示。工作场所一目了然；消除寻找物品的时间；井井有条的工作秩序目的实施要点含义明确数量，进行有效的标识。创造一个让人对错一目了然，有约束及自我提升作用的工作环境格言: “ 一 位 一 物， 物 归 其 位“ 真整洁！真乱！提高工作效率不浪费“时间找东西3S-清扫的含义含义将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。消除“脏污，保持现场干净明亮培养全员讲卫生的习惯创造一个干净、清爽的工作环境使人心情舒畅目的实施要点1. 在整理、整顿根底上，清洁场地、设备、物

17、品，形成干净的工作环境扫区域责任到人，不留死角;2. 寻找并杜绝污染源，建立相应的清扫基准注意点：责任化、标准化扫走旧观念，扫出新天地 4S-清洁的含义含义将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化。成为惯例和制度；是标准化的根底；企业文化开始形成目的实施要点注意点： 制度化、定期检查、新人教育1 、坚持不懈，不断地进行整理、整顿、清扫，彻底贯彻以上3S2 、不断检查、总结以持续改进3 、将好的方法与要求纳入管理制度与标准，由突击运动转化为常规行动 维持上面3S的成果拥有清洁明亮的工作场所 5S-修养(素养)的含义含义塑造人的品质，建立管理根基！让员工遵守规章制度；培养良好素质习惯的人才；

18、铸造团队精神目的实施要点1 、继续推动以上4S直至习惯化；2 、制定相应的规章制度；3 、教育培训、鼓励，将外在的管理要求转化为员工自身的习惯、意识，使上述各项活动成自觉行动“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒。目的：提升人的品质，成为对任何工作都讲究认真的人 6S-平安的含义含义指杜绝违章，去除平安隐患，排除险情，预防平安事故，创造健康、平安的工作环境。建立起平安生产的环境，将平安事故发生的可能性降为零；人的平安；物的平安；环境平安。目的实施要点1 、建立系统的平安管理体制；减少事故造成的经济损失；2 、重视职业培训和平安教育；3 、注意设备的维修和保养，严格执行平安操作规程；4、治理“隐患和“

19、违章。保障员工人身平安；保证生产系统安稳长满优运行；第八局部、精益生产有效削减生产制造本钱一、什么是精益生产？二、精益生产追求的7个“零目标四、精益生产的工具三、消除生产过程中的一切“浪费！Lean Production 精益生产LeanProduction，LP，又称精良生产，其中“精表示精良、精确、精美；“益表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。 精益生产以简化为手段，消除生产中一切不增值的活动，把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费； . JIT的根本思想是:只在需要的时候、按需要 的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方

20、式、看板生产方式。 JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。 精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。 精益生产强调人的作用，充分发挥人的潜力。 Just In Time适品 适量 适时什么是精益生产？企业教育，开发人力资源全员参加的改善和合理化活动自动化全面质量管理设备快速准备设备合理布置多技能作业员标准化作业质量保证小批量生产同步化生产均衡化生产良好的外部协作看板管理准时化生产消除浪费、降低本钱全公司整体性利润增加柔性生产、提高竞争力适应性经济性不断暴露问题，不断改善尊重人才，发挥人的作用.均衡Line Balancing是进度的重要保证 ，也是根本

21、性解决浪费的法宝。在100个环节中，存在一个环节效率低下，那么99个环节的努力都解决不了进度落后的问题，也会造成一系列浪费。.平衡改善生产线的目的：消除工序中瓶颈与不均, 使各工序人力、 设备和工作任务恰当分配。.平衡率就是一条畅通无阻流动的河流，没有水流湍急的河段,也没 有水流缓慢的河段，它始终保持均衡的速度流动。各工序间的作业时间差距越小，生产线就越平衡！生产线平衡 Line Balancing)技巧与改善多能工培养要点作业简单适当指导标准作业 工序操作简单易掌握，包括更换和调整。 重点培养作业顺序和内容，一看就明白的作业标准书。 一人具备多个岗位的操作技能。整体推广制定方案改进设备 培养

22、多能工意识，举办竞赛、表扬先进。 多能工技能统计，多能工培养方案。 到达易操作、离人化、只需工件取放作业。绝对平安 即使操作者有疏忽也不会造成伤害。员工多能化产能本钱陷阱根源分析作业方法不科学生产作业方式存在工业工程技术上的改进空间产能本钱陷阱的根源员工效率低员工缺乏技能培训流水线作业方式产能受制于瓶颈 (CPU front panel)员工士气低落考核指标偏颇且太严过高不必要的质量标准、 过低的原料浪费率标准设备利用率低设备故障率高工艺落后示意作用方法不标准作用方法缺乏标准化第九局部、IE工业工程降低本钱、现场改善的利器一、IE现场效率改善的根底工具二、工作研究-是根底IE的核心三、 IE七

23、大手法 现场IE是提高生产效率的工具和方法，是现场合理设计与改善的关键技术，是更加轻松地，正确地，快速地，廉价地进行生产的方法与手段。出发点对工 艺作 业搬 运生产布局设 备工 装材 料管理程序等要素进行效率数据分析并对其规划，设计，改善以得到更高效率 想消除工伤事故想寻求作业者的多能化想进一步降低不良率，减少返工/返修和报废;想减轻作业上的疲劳度想谋求本钱的降低，简化流程/优化加工方法;想消除出货不及时的现象，达成顾客满意；减少故障停机时间;缩短工装/模具的更换时间;延长设备/模具的使用寿命;降低能源消耗;优化生产节拍;减少物料搬运时间;现场IE工业工程46持续改善工作研究-是根底IE的核心

24、。工作研究Work Study：是方法研究和作业测定的总称，是IE体系中最重要的根底技术。群策群力 深入持续推广IE改善活动现场IE改善的步骤制订实施方案详细调查现状考虑改善方案改善方案的实施确定改善的成果成果标准化建立改善目标1找出问题点2345678IE七大手法简介程序分析是通过调查分析现行物流过程或工作流程，改进流程中不经济、不均衡、不合理的现象，提高工作效率的一种研究方法。工艺程序图流程程序图IE改善原那么ECRS法确认问题的5W1H法问题涉及的对象何人发现了本次问题谁也发现过同类问题Who问题的范围与趋势本次问题涉及的范围本次问题涉及的数量估计涉及的范围数量How问题的性质和偏差程度

25、发现了什么问题和偏差本次问题造成什么不良什么是本次问题的模式What问题的严重度和迫切性为何要解决本次问题为何在此时才发现问题Why问题涉及的时间何时发现了本次问题其它时间也发现过吗When问题涉及的地点何处发现了本次问题零件何处发现了问题别处是否有同类问题Where五五法 通过对以人为主的工序的详细研究，是对影响作业质量和效率的全部因素(作业目的、作业方法、作业环境以及材料、运输、工装和检查等)进行分析，使操作者、操作对象、操作工具三者到达最正确地组合、合理地布置和安排，到达工序结构合理，减轻劳动强度，减少作业的工时消耗而进行的操作。53人机操作分析： 发现工人和机器的闲余能量，合理安排工人

26、和机器配 置，提高工作效率。联合操作分析： 通过对操作程序内各个对象的不同动作及其相互关系的分析，合理调配工作，取消空闲或等待时间，缩短作业周期。双手操作分析： 研究双手的动作及其平衡，发现笨拙而无效的动作，工具、物料和设备等不合理的放置，标准合理操作。动作分析是在对程序决定后，研究分析人在进行各种操作的细微动作，删除无效动作，使操作简便有效，以提高工作效率。常用的是“动素分析。人机工程学与效率改善 通过对人体各局部的尺寸、体重、体外表积、比重、重心以及人体各局部在活动时相互关系和可及范围等人体结构特征参数提供人体各局部的发力范围、活动范围、动作速度、频率、中心变化以及动作时惯性等动态参数分析

27、人的视觉、频率、重心变化以及动作惯性等动态参数，分析人的视觉、听觉、触觉、嗅觉以及肢体感觉器官的肌能特征分析，最终做出最有效果的活动安排，达成降低劳动强度、提高劳动效率的目的。作为生产现场的主管应该关注员工的动作，以发现问题解决问题：关注员工的动作：1工序设计布局不合理2车间产能过剩需要调整方案物料管理做的不好1设备异常；2物料供给不上；3方案安排不合理；4瓶颈工序1瓶颈工序，忙不过来增加工序产能2员工技能与岗位需求技能不匹配提高员工技能有无存放动作？有无人员频繁走动而不作业？有无人员在焦急的寻找？有无人员在等待？有无人员1小时都不抬头？有无多余的空手等待？有无单手作业？员工对于现场的浪费非常

28、清楚，只是习以为常而已！所以生产现场的本钱控制需要我们的一线工人参与进来。第十局部、精益采购有效降低采购本钱一、采购是企业“利润的源泉二、精益采购流程改进技巧四、供给商关系管理三、有效降低采购本钱的方法1、生产部要速度、财务部要低价、品保部要质量、市场部要速度夹在中央的采购管理何去何从？2、无止境的本钱下降压力3、JIT的交期与品质，多品种小批量生产，生产柔性与本钱之矛盾突出；4、品种多，数量少，技术快速变化带来的冲击5、价格波动很大.6、如何与供给商保持友好和竞争的关系？7、老板把最信任的人放在采购岗位，七大姑八大姨，采购岗位缺少专业人才8、采购是肥差，有油水，红眼病病毒漫延，“莫须有如芒在

29、背 9、局部供给商垄断，效劳水平不高，或者供给商内部管理水平很差，产品的交期、数量和质量无法保证，供给商管理难度大。降低采购和物流本钱已成为企业获得第三利润的源泉。10、流程不够合理和操作不够标准、跨部门协调和沟通不够，信息传递慢。11、采购、质保、工程沟通不充分，物料质量问题不能得到迅速处理，影响生产。企业采购与供给链管理面临的挑战传统采购的4大误区误区一: 采购就是杀价,越低越好,所以应重于谈判/技巧;误区二: 采购就是收礼和应酬, 不吃白不吃，不拿白不拿;误区三:采购管理就是要经常更换采购人员, 以防腐败;误区四:采购控制就是急催交货,拖延付款,尽可能占用供给商资金的数量和时间 .误区五

30、:尽量买低价格的商品，降低本钱的手段主要是通过谈判与竞价逼迫供给商降价.一流采购是计价 、二流采购是议价、三流采购才杀价 生产总本钱:劳动力和管理费仅仅是总本钱的一局部原材料/采购件劳动力/管理费维护担保装卸运输其他25%5%5%60%5%直接劳动12%上海延锋 Shanghai YanFeng原材料采购是企业“利润源泉,占总本钱的60%采购是企业“第三利润源泉, 钱不是赚来的而是省来的1、企业50-60%以上的销售额用于采购，有的企业甚至高达75%所以只要在采购上降低1%，效果可观！2、根据GARTNER的调查说明，采购每降低1%，相当与企业提高10-15%的销售额。因此采购部是企业的利润中

31、心！采购原那么“7R采购原那么 合格的质量 Right quality 符合品质 要求的物品与效劳 最适宜的数量 Right quantity 按物料需求方案、经济订购量 最适宜的时间 Right time 是否按照订单交期执行 最适宜的价格 Right price 价格是否有竞争力和性价比高 正确的来源 Right supplier 最适宜的 供货商 最适宜的效劳 Right Service优良的 效劳 最正确交货地点 Right Location供给商越近越好第 62页采购工作的根本规那么 “五不采购原那么。即无方案不采购，“三无产品不采购，名称规格不符不采购，无资金来源不采购，库存已超储

32、积压的物资不采购。 同等条件六优选“采购原那么。即在同等条件下，质优价低优选，本单位优选，近处单位优选，老供货商优选，直接生产单位优选，信誉好单位优选。Uality质量Elivery交货Ervice效劳Ost本钱sanny_2021采购的作业流程3、货比三家信誉度售后效劳供给能力寻新厂商或外购4、索样/请购查看样品质量比较数量与交期方案2、询价/议价/估价/定价市场询价、比价、作为物料价格根底洽谈供货设定价格目标付款条件交货期限其他厂商比较价格涨跌因素估算其他费用1、市场调研分析行情,汇报決策层,制定年度策略收集厂家资料寻找来源和供货渠道供方调查、选择和评审确定供给商sanny_2021采购的

33、作业流程7、付款核对手续发票抬头和金额预付款或暂借款扣款8、日常管理供给商管理和辅导物料跟踪管理，进行供给商评审汇总采购文件及相关单据6、催交收及时跟催供给商，保证物料准时到货收货、验货、存货品质数量验收平安库存管理交期异常控制5、订购/协调根据物料需求方案、制订采购方案下达订单确定品质和交期供给商确认回复控制交期、质量和本钱 利润 成本利润 成本压榨型之采购 利润下降Profit Down 利润 成本利润成本双赢游戏 成本下降Cost Down双赢的采购本钱管理物 流 成 本 采购总拥有本钱-获得商品及效劳所发生的整个过程的本钱费用。一般包括采购价格及运送本钱，另加间接手续费、检验、质量、重

34、(返)工、维护、后续作业、及所有其它采购相关的本钱。商 品 价 值-离厂价质 量 成 本运 输 成 本库存持有本钱维 护 费 用保修成本返工成本控制检测成本废品成本内部管理费用-谈判/订货/跟催显形本钱还有什么呢?采购本钱的概念采购本钱解析购买成本1）货款及相关税金2）运杂费。运输过程中的运费、装卸费、保险费等3）申购手续成本。申购所花的人工费用、审查费用。4）事务成本。估价、询价、比价、议价、采购、通信联络、事务用品费用。5）采购验收成本。检验员的验收手续所花费的人工费用、交通费用、检验 仪器仪表费用等。6）进库成本。物料托运所花费的成本。存储成本1）资金成本。为了保证物料在仓储过程中的品质

35、所进行的保管与维护费用。2）搬运成本。3）仓储成本。4）折旧成本。5）其他。如物料的保险费用、其他管理费用，等等。质量成本1）采购预防成本。评价供应商的品质保证能力，提出采购物料的品质要求， 帮助供应商改进产品品质和完善品质体系等工作所发生的费用。2）采购鉴定成本。对采购物料进行检验鉴定所发生的费用，这种检验工作 包括货源地考查和进厂检验。3）采购损失成本。由于采购物料未达到合同规定的品质要求给顾客所造成 的、而供应商又未能给予补偿的损失。采购本钱管理采购本钱防止1.供给商早期参与2. 为便利采购而设计采购本钱消减1.谈判2. 杠杆采购3. 联合采购4. 标准化5. 价值分析6.价值工程采购本

36、钱控制1.目标本钱法2.供给商价格与本钱分析本钱控制本钱减少本钱可防止不必要的物资不必要的流程不必要的质量供给商早期参与为便利采购而设计谈判杠杆采购或联合采购标准化价值分析与价值工程价格与本钱分析控制涨价目标本钱法控制本钱如何降低采购本钱前期参与客户需求分析推进标准化，优化产品结构参与价值工程分析，不断降低采购本钱标准请购、采购、供给、验收业务运作加强与供给商的合作： 供给商参与产品开发与工艺开发； 帮助供给商提高产品质量和生产效率； 与供给商实施专项的共同改进工程； 促使供给商实施即时供给等。开发更好的新供给商；跨部门合作：与设计、质量、生产、工程、销售、效劳、行政、财务等部门紧密合作； 改

37、进采购技术与采购效率： 集中采购； 规格标准化； 招标采购； 采购谈判； 控制供给过程； 减少供给周期等。降低采购本钱的方法价格构成要素单价:价格条款 -汇率折算:货币与兑换率包装标准运输条件: 比较不同运输模式比较不同付款条件折扣采购提前期:比 较 不 同 交 货 期比 较 售 后 服 務 及 保 證 期 限比 较 总本钱. 买的太贵是不明智的，但是买的太廉价会更糟。当你买的太廉价时，有时你失去了所有东西，因此你买的物料无法用于生产你要销售的东西。问题讨论：买的太贵、买的太廉价，还是买的刚刚好那种价格最合理？ 原材料价格上涨 能源价格上涨 供求关系(买方市场还是卖方市场 管理不善 薪资上调

38、更改本钱计算方法 在一个公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。 杰克韦尔奇通用电器前任CEO价格上涨可能原因ESI/EPI 在产品开发流程中的价值增殖Overall Value potentialHighLow开发与检讨工程规格与技术选择产品开发阶段制定采购策略确定需求预测谈判与合约订单下达订单下达前订单下达后绩效监控About 70% cost designed in供给商/采购早期参与ESI/EPI生产看板：公司统一规那么下的，通过向生产、配送部门发出信号，要求在一定时间内在具体地方运送定量产品的一种补充消耗物料的方法。一个能确保JIT的灵活工具

39、，有效连接生产与材料供给。JIT物料拉动式配送在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点每次都刚好及时JIT物料拉动式配送的目标我们只在需要的时候发运需要的物料-量固定，订货时间变动；每次出库(每天)时计算库存量,依据目标判定是否订货设定订购点,如果现库存比订货点小时,进行一定量订货订货量(Q)一定,订货间隔不一定 如:包材,及包装用辅料-是指请购周期固定,例如:每月、每季、每半年等,每次请购须考虑平安存量、预计(或方案)用量及现有库存量(包括已订未交量)之动态变化,以决定当期之订购量.适用于大宗性质之常备材料或A、B、C分析之A类材料.定量采购定期采购定期采购(P Sys

40、tem)定量采购(Q System)采购方式 什么时间订货与订多少货-平安库存：也叫做缓冲存量,这个存量一般不为平时所用,平安存量只用于紧急备用的用途. 平安存量 = 紧急订货所需天数 每天使用量-最高库存：是指生产顶峰固定时期内,某项物料(如通用标准物料)允许库存的最高存量.最高存量 = 一个生产周期的天数 每天使用量 + 平安存量平安库存最高库存最高库存平安库存：平安库存VS最高库存VS最低库存最低库存-最低库存：是指生产淡季固定时期内,能确保配合生产所需的物料库存数量的最低界限. 需要开始订货的“库存量当库存降低到小于或等于此库存量时通知订货 是一个不断调整的数量最低存量 = 购备时间

41、每天使用量 + 平安存量最低库存-订购前置时间：提前期或前置期或交货周期,是指从下订购单给供给商到物料入库的所需时间，亦可以协调 供给商建立适常的库存，以减少订购前时间。包括：1. 供给商备料时间。2. 供给商生产时间。3. 供给商交货运输时间。4. 进货检验时间-订购点：何时补充存量是最适当的时机(订购点).指在最低存量下，应立即加以订购补充物料，否那么会影响生产进行。理解：在订购点时订购，等物料消耗到了平安存量水平的时候，订购物料刚刚入仓，订购点是一个物料存量基数，而非一个时间含义。 订购点=最低存量=购备时间x每天使用量+平安存量 订购点=平安存量+订购前置时间被领用量订购前置时间订购点

42、订购点订购前置时间：订购前置时间与订购点. 库存量时间最大库存量平安库存量基本库存量订货点到货日订货日数前置期例如：某公司螺丝3X8规格：每天平均需使用10袋1000pcs袋。紧急订货需要时间为7天。正常订货需要时间为15天。其平安存量=10袋天X7天=70袋。其订购点=10袋天X15天+70袋=220袋存储本钱：存储本钱是物资在存储过程中发生的本钱。仓库运营管理的人工费与存储本钱仓库租赁本钱、供暖照明、人工本钱等物资在存储过程中发生变质、损失、丧失等自然损失的费用；库存物资占用资金的本钱保险和税金的支出采购本钱购置物料的货款外部生产本钱内部订购费用订货本钱：为补充库存而进行订货时发生的各种费用之和。订货本钱通常包括订货手续费、运输装卸费、验收入库费、采购人员差旅费以及通讯联络费等短缺本钱：与缺货量、缺货次数和缺货时间有关 定义：当用户来买货时，因为没有现货供给而轻那么损失了销售时机，重那么造成违约遭受罚款，并可能永远失去用户：销售时机丧失赶工本钱经济订购批量EOQ定义：企业每次订货的数量多少直接关系到库存的水平和库存总本钱大小, 库存总本钱最小的订购量称为经济订购批量EOQ。库存总本钱=购入本钱+储存本钱+订货本钱反映持有本钱与订货本钱之间的平衡总本钱与定购量的关系 如果只考虑库