目标管理与绩效考核

1、标管理与绩效考核第一章目标管理一、目标管理的意义一、通过激励员工和团队制定具有挑战性的目标，来提升员工和团队的工作 积极性和绩效，形成积极进取的员工和团队。二、员工和团队能准确掌握自己的岗位使命，工作做到有的放矢,促使员工能有 意识提升自身能力与补充知识结构缺陷，为职业发展做出进一步规划.三、强化整个公司、团队和员工工作的目的性、有序性、前瞻性。四X为团队和员工的绩效考核提供最直接的依据。二目标管理的一、在目标管理中贯穿以人为本的管理原则，以员工为中心，人人参加。二、员工利益、团队利益与公司利益相一致。三X在目标管理中建立:计划-执行-检查一处理改善的循环，使公司管理始 终处于不断改善和提升的

2、良性循环之中。四、在总目标的要求下订立各级目标，并分块分层负责。五X目标管理是员工实施绩效考核的基础，其结果直接影响公司的长期发展 和决定团队及员工个人利益的实现。三、目标管理的层次一 X公司总目标公司董事会每年年初应对以总经理为首的管理团队提出制定年度目标管理 计划或年度经营计划要求，由总经理依据本年度应当实现的工作目标、亟待解决 的问题、必须完成的工作、以往的经营状况、当前市场趋势等状况，拟定总体目 标草案，经总经理办公会审议通过，并报请董事会审批.二、部门目标由各部门负责人依据公司董事会审批通过的公司总目标的有关内容，结合本 部门使命，与相关部门协调，和总经理及相应的分管领导共同制定。三

3、X个人目标由每位员工依据本人所在部门的目标项目，结合本人使命，和部门负责人共 同确定。、目标确定的要求一X总目标、部门目标和个人目标应坚持一致，下级目标应以上级目标为基 准。其目标值不应低于上级目标，以略高为宜。如果本部门无法定出与总目标直 接相关的目标时，应选择本部门的重要工作制定目标。二、目标项目力求明确具体，并应该是本年度工作的重点，如果属于日常简 单的能在短时间内完成的工作，一般不作为目标处理。三、确定的目标尽可能地设定量化指标，如时限、金额、完成百分比，销售量、 面积等等。四.目标值不宜过高或过低，力求接近并稍高于实际状况。五、完成目标所必须上级或其它部门配合的事项应事先合计周详，协

4、商确定.五、目标管理流程五、目标管理流程制订、报批公司发展方向和目标在各部门之间分配目标各部门的管理者和上级一起制定本部门的目标与实现措施部门的所有成员参加制定自己的目标定期检查目标实现的进展状况，并向相关部门和个人反馈六目标分解及过程在公司总目标确定之后，要分解到各个部门，各部门要将本部门的目标分解 到每个员工.各级领导应首先向下属说明团队和自身的工作目标，再由下属草拟 自己的工作目标，然后各级领导应与下属一起讨论工作目标以最终确定工作目 标，明确目标考核标准。各级人员在明确工作目标后，应据此编制具体的目标管理绩效考核表，包 括以下内容：工作方法与步骤、工作开始时间与完成时间，工作重点，完成

5、及考 核标准，人员分工与授权等。公司制定目标管理绩效考核表的标准格式，由各级人员具体填制，并由 综合部汇总并考核.一、目标项目：由目标制定人填写其在本年度、季度、月度内拟实现的目标，按目标权重次序依次填写；二、目标权重:按各项目标的工作量、所必须时间划分，也可按该项工作的影响力 和重要性划分。由目标执行人倍B门和上级领导协商决定。每一目标执行人部 门的目标权重总和为100%。三X完成及考核标准：即达到什么状态目标任务才算完成，尽量标准量化， 假设不能量化，则应明确定性化的考核评定标准。四、完成状况：即目标完成状况描述。五、完成得分:依据完成标准和完成状况以及该项目标的权重进行评分,先由目 标完成人自评,再由上级领导考评。七、目标管理与绩效考核的关系目标管理与绩效考核在指标体系上应坚持一致，目标管理是绩效考核的前 提，绩效考核是目标管理的结果，两者应坚持连贯与结合.第二章绩效考核绩效考核的定义工作业绩考核，用系统的方法、原理，评定员工在职务上的工作行为和工作效果.即员工在目标管理体系下在工作中对公司做出的贡献进行评价。绩效考核的内容构成效绩效考核的内容构成效A、关键业绩指标选择为便于执行，关键业绩指标直接承接目标管理的内容，以目标管理中的目标 计划作为关键业绩考核指标。B、辅助考核指标选择依据公司管理必须要，包括出勤率、工作态度、工作能力、