芳纶蜂窝材料公司宏观环境分析

1、泓域/芳纶蜂窝材料公司宏观环境分析芳纶蜂窝材料公司宏观环境分析目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113534045 一、 公司简介 PAGEREF _Toc113534045 h 1 HYPERLINK l _Toc113534046 公司合并资产负债表主要数据 PAGEREF _Toc113534046 h 2 HYPERLINK l _Toc113534047 公司合并利润表主要数据 PAGEREF _Toc113534047 h 3 HYPERLINK l _Toc113534048 二、 科技环境 PAGEREF _Toc113534048 h 3

2、HYPERLINK l _Toc113534049 三、 政治法律环境 PAGEREF _Toc113534049 h 6 HYPERLINK l _Toc113534050 四、 五种竞争力量分析 PAGEREF _Toc113534050 h 9 HYPERLINK l _Toc113534051 五、 产业主要特征分析 PAGEREF _Toc113534051 h 23 HYPERLINK l _Toc113534052 六、 竞争态势矩阵 PAGEREF _Toc113534052 h 25 HYPERLINK l _Toc113534053 七、 外部因素评价矩阵 PAGEREF

3、_Toc113534053 h 26 HYPERLINK l _Toc113534054 八、 产业环境分析 PAGEREF _Toc113534054 h 27 HYPERLINK l _Toc113534055 九、 促进两化融合，培育新业态新模式 PAGEREF _Toc113534055 h 28 HYPERLINK l _Toc113534056 十、 必要性分析 PAGEREF _Toc113534056 h 29 HYPERLINK l _Toc113534057 十一、 项目风险分析 PAGEREF _Toc113534057 h 30 HYPERLINK l _Toc1135

4、34058 十二、 项目风险对策 PAGEREF _Toc113534058 h 32 HYPERLINK l _Toc113534059 十三、 发展规划分析 PAGEREF _Toc113534059 h 33 HYPERLINK l _Toc113534060 十四、 组织机构及人力资源 PAGEREF _Toc113534060 h 36 HYPERLINK l _Toc113534061 劳动定员一览表 PAGEREF _Toc113534061 h 37公司简介（一）基本信息1、公司名称：xx集团有限公司2、法定代表人：魏xx3、注册资本：750万元4、统一社会信用代码：xxxxx

5、xxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2016-4-27、营业期限：2016-4-2至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会” 的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任，服务全国。（三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额12722.4410

6、177.959541.83负债总额5039.324031.463779.49股东权益合计7683.126146.505762.34公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入44193.8335355.0633145.37营业利润7937.306349.845952.98利润总额6730.845384.675048.13净利润5048.133937.543634.65归属于母公司所有者的净利润5048.133937.543634.65科技环境企业的科技环境是指企业处于社会环境中的技术要素以及与该要素直接相关的各种社，会现象的集合，包括新产品的开发情况、知识产权与专利保

7、护、技术转移与技术换代的周期、信息与自动化技术的发展情况、整个国家及企业研发资源的投入比例等。科学技术是第一生产力，它往往对经济和企业的发展带来根本的、彻底的、全面性的变革，是推动社会发展的强大动力。企业领导者必须高度重视技术环境的变革给企业的影响，对于新技术、新工艺、新能源、新材料托开发必须给予高度的重视，争取在最短时间内转化为企业的生产力，从而给企业带来经济效益，给国家带来可观的社会效益。举例来说，杰克韦尔奇认为互联网作为一种重要的新技术会给企业带来巨大的变化，包括与顾客、供应商以及企业员工的关系，对于供应商，韦尔奇只给他们18个月的时间学习进行网上供应所必需的技术，那些满足不了的将被排除

8、在外。当然，先进的技术给企业带来的影响也具有两面性。技术的变革可能降低许多产业的进入壁垒，降低顾客的转换成本，这将导致竞争的加剧。因此，高层管理者在制订自身战略时必须同时考虑到它所带来的机会和威胁。1、技术革新为企业提供了机会（1）新技术的出现可以使企业实现差异化，创造出与众不同的可以给消费者带来具有特殊价值的产品和服务。这些新技术有生物工程、纳米技术、激光、克隆、卫星系统、超导、智能机器人、光导纤维等。以电视机为例，从最初的纯平式的黑白电视到现在的液晶、等离子，从以前的普通模式到现在的家庭影院模式，都让消费者享受到了科技进步给生活带来的巨大改变；还有手机的发展日新月异，从最初的蓝屏到现在的彩

9、屏，从最初的基本通信功能到现在的通信、娱乐、学习为一体的综合功能，让人们的生活变得多姿多彩。然而，不仅产品需要创新、企业的经营模式也需要创新，例如，戴尔公司独辟蹊径选择了直销模式，他们可以避开中间商和开发商，直接把电脑卖给顾客，大大降低了成本，同时戴尔还可以按照每一个顾客的要求来制订产品，使其能维持极低的零件库存。（2）新技术的应用可以降低企业的生产成本，并且极大地提高了员工的工作效率。新技术在企业的日常管理中正发挥着越来越重要的作用，如电脑、传真机、打印机这些办公设备的广泛应用。尤其是近几年，ERP技术逐渐兴起，这是一套具有强大功能的软件系统，它将引起企业的流程再造，ERP的实施使企业更进一

10、步进入科学高效管理的阶段。（3）新技术的变革可以降低或消除某些产业的进入壁垒，缩短产品的生命周期。尤其是互联网的兴起，全世界的信息资源都可以共享，产业间的距离逐渐拉近，进入门槛也相应地降低。2、新技术的出现也使企业面临着威胁有人曾说过：“新技术是一种创造性的毁灭力量”，它在给某些产业或企业带来新的市场机会的同时，自然也会把一些相关的产业或企业淘汰出局。例如，手机的问世使BP机以相当快的速度退出了市场；而CD光盘技术的出现使磁带及单放机的日子不再好过，而MP3、智能手机等又使CD光盘市场急剧萎缩，还有数码相机给胶卷业带来致命打击等。由此可见，当今世界没有任何的产业和企业可以不依赖新技术的巨大能量

11、。与此同时，我们也应该看到，我国企业在开发应用新技术方面存在的不足。（1）研发费用比例小，研发队伍不够强大，未能得到企业高层足够的重视，支持不够。（2）技术或新产品的研发成功地转换成企业或商业价值的时间长，新技术转化为生产力的效率低。（3）自主创新能力差，对于核心技术的发明创新与西方国家存在着很大的差距。政治法律环境由于政治环境和法律环境彼此关联性很大，因此通常放在一起进行分析。政治环境是指那些制约和影响企业发展的政治因素，涉及国家和社会制度、政治结构、政府颁布的各项方针与政策、政治团体、政治形势，以及世界其他国家对内对外政策等。法律环境则包括国家各级行政机关制订的各项法律法规、法令条文等，正

12、是这些法律法规的存在保护了企业和消费者的合法利益，促进了公平竞争，同时又对企业的日常行为进行了约束和限制，使企业的活动得到有效的监督。政治法律环境经常扮演着游戏规则制订者的角色，对于企业或其他组织具有很大的规范作用，但同时也是保障企业的正常生产经营活动的基本条件，因为只有在一个稳定的政治法律环境中，企业才能获得长期稳定的发展。从我国来看，自1978年实施改革开放政策以来，三十几年来始终保持着稳步的发展速度。和平健康的投资环境赢得了众多发达国家和周边地区企业的投资信心。我们可以看到世界500强企业中已经有越来越多的企业在中国扎根，带动了中国经济的国际化进程。可以发现，中国已经成为世界上最富有吸引

13、力的地区之一。政治法律环境对企业来说是不可控的，并且带有强制性的约束力。企业通常无法改变，而只能无条件服从。在分析政治法律环境时，以下两个关键战略要素值得我们关注：1、政府的双重身份任何事物的存在都具有两面性，政府自然也不能例外。有些政府行为对企业起到了限制约束的作用，甚至使企业的生存都面临着危机；而有些政府行为则对企业发展起到了带动作用和积极影响。政府作为一个特殊的社会组织，它的身份也是双重性的：资源供给者和消费者。例如，政府对森林、矿山、土地等自然资源的开采分配政策，以及对农产品实行的国家储备农业政策都体现了其作为资源供给者的立场，而与之密切相关的产业，如房地产、林牧业、采矿业及粮食产业等

14、在制订自己的发展战略时必然要认真考虑政府的影响。另一方面，政府以消费者的身份出现时，对某些产业来说，它将作为一个巨大的市场。例如，政府在修建铁路、建设医院及发展航空航天事业上的投资必定会推动军工产业、钢铁产业、木材产业及航空航天等国防工业的发展。当然，政府日常活动的开支也是一块企业争抢的“大蛋糕”，例如，2005年10月，中央国家政府采购中心与奇瑞汽车签订采购合同，奇瑞旗下的东方之子、旗云、风云、瑞虎、QQ五大系列所有车型都将入围国家级政府采购名单。2、法律法规日益完善法律法规作为国家机器的重要组成部分，在保障政策的经营活动平稳有序的发展的同时，也对一些不符合法律规定、干扰正常的经营秩序以及对

15、消费者的合法利益造成损害的市场行为进行约束和打击。在我国，与企业相关的法律法规主要有经济合同法消费者权益保护法质量法广告法企业破产法反不正当竞争法环境保护法等。当然，法律法规在不断地修正和完善中向前发展，是企业和消费者自我保护的工具。五种竞争力量分析五种竞争力量模型是哈佛大学商学院迈克尔波特教授提出的。他认为存在于产业中的竞争远不只在现有企业间进行，而是存在于五种竞争力量，即潜在进入者的威胁、现有企业之间的竞争、购买者的讨价还价能力和供应商的讨价还价能力和替代品的威胁。这五种力量的状况及其综合强度，决定着产业的竞争激烈程度及赢利水平，从而决定着企业在产业中的竞争优势和最终赢利能力。竞争激烈，意

16、味着产业的总体赢利能力较低，导致许多企业纷纷退出该产业；相反，当竞争不激烈时，产业的总体赢利水平较高，这时，吸引了大量的企业纷纷进入。当然，对于不同的企业来说，所面临的五种竞争力量的相对强弱情况会有所差异，因而对于企业经营及赢利的相应影响也有所不同，每，一个企业都应认真仔细地评价这些力量，有重点地分析其对于企业经营的不同作用。下面我们将对五种力量逐项进行分析。（一）潜在进入者的威胁潜在进入者是指不在本产业但是有能力进入该产业的公司，是现有企业潜在的竞争对手。潜在进入者能给产业带来新的生产能力、新的资源，同时他们也希望在已被现有企业瓜分完的市场中占有一席之地。一般来说，企业进入一个产业是因为该产

17、业中的某些企业正在赚取高额利润。但这并不说明只要存在高额利润任何企业都能进入，产业内的现有企业通常会试图阻止潜在竞争者进入本产业。因为竞争者越多，现有企业越难保住市场份额、越难赢利。对于一个产业来讲，进入威胁的大小取决于两个因素，即进入壁垒和对现有企业的报复的预期。1、进入壁垒进入壁垒是结构性的进入障碍，由产业结构特征所决定，它包括六个主要壁垒源。（1）规模经济规模经济是指当企业一定时期内生产的产品增加时，单位产品的制造成本降低的现象。规模经济的存在阻碍了潜在的进入，它使新进入者处于两难的境地。如果进入规模较大，则需要大量的资金，它将承担与大规模投资相对应的高风险，此外，产品供应的增加会压低产

18、品价格因此引来现有企业的报复；如果规模较小，它们又会处于缺乏成本优势的地位。这两种情况都不是进入者希望看到的。规模经济可以通过各种商业活动达到。（2）产品差异与客户忠诚产品差异化是通过现有企业因以往的广告、服务、产品特色、信誉和顾客忠诚度而获得的优势。随着时间的推移，顾客会渐渐相信一个企业的产品是独特的。差异化产品通常体现为特定的品牌，顾客往往对现有品牌有一定的忠诚度，这样就形成了进入壁垒。新进入者想要占有一定的市场份额，就必须同现有企业竞争顾客。这就迫使进入者要花费大量，的资金来消除现有的顾客忠诚度，然后建立自己的客户群。这往往是一个缓慢的、代价高昂的过程。在这段时期，新进入者不得不承受缓慢

19、的收入增长、较高的成本和较低利润甚至是亏损，无形中给企业带来了特殊的风险，如果进入失败的话，就会血本无归。例如，在国内，一说到国产品牌电脑，首先想到的就是联想。因为联想在技术方面是国内最好的。高品质的产品为联想带来了差异化，进而吸引了大量的忠实的顾客，因此给企业带来了持久的竞争优势，这种优势有利于企业获得丰厚的利润。（3）资本需求在新的产业中，竞争就意味着大量的资本投入。如果成功地进入一个产业对资本的要求越高，潜在的进入者就越有限。生产所需的工厂和设备、原材料采购和产品库存、营销等都需要大量的资本投入。特别是高风险和不可回收的前期广告、研究与开发等所需要的资本更多。除此之外，缺乏新产业中足够的

20、人力资源、客户资源也会给新进入者带来困难。所以，即使新的产业很有吸引力，企业也可能无法获得足够的资本支撑各种活动。20042005年间，我国钢铁产业的新增利润接近100%，极其诱人，但钢铁产业的进入门槛动辄几亿元，甚至几百亿元的投资规模又令业外人士望而却步。（4）转换成本转换成本是指顾客从现有企业的产品转向新企业产品所付出的时间、精力和金钱。如果转换成本太高，消费者往往就会被锁定在现有企业所提供的产品。新进入者为使消费者接受这种转换，必须在成本或运营方式上有重大的改进。一般情况下，当各方的关系越稳固，转换成本就越高。例如，对于计算机使用者来说，从一种操作系统转向另一种操作系统通常会付出更多的金

21、钱和时间成本。如果现在某人使用的是微软的Windows操作系统以及配套的应用软件，他要转换为其他操作系统的成本就会很高。他不得不花较长的时间和精力来熟悉该系统，重新购买与该系统兼容的应用软件，在这种情况下绝大多数人是不愿意进行转换的，除非有特殊需要或是新的操作系统有更出色的功能。（5）分销渠道潜在进入者进入一个新的产业，需要确保其产品的分销渠道。分销渠道的获得通常会成为潜在进入者的进入障碍。分销商往往不愿经销消费者尚未认知接受的新产品。在原有企业已经把理想的分销渠道占有的基础上，新的公司要想获得有利的分销渠道，可以通过压低价格、协同分担广告费用等方法促使分销渠道接受其产品，而这些方法的使用必然

22、会降低利润。（6）与规模无关的成本优势现有企业可能拥有新进入者难以复制的成本优势。新进入者可以通过一定的手段来克服现有企业的这些成本优势，但这样又会增加企业的成本、减少利润。这些优势大多与企业的规模没有直接的关系。下面列举了几种常见的与成本优势无关的因素。（1）专利和专有技术。在很多产业中，企业为了获得竞争优势，自主研发新技术，这些技术获得专利法保护，为企业带来竞争优势。例如，微软由于开发的Windows操作系统而获得专利，使其拥有了持续的竞争优势，基本上垄断了计算机操作系统市场，为其带来了丰厚的利润。缺乏关键的专利和技术往往会阻碍进入，新进入者无论是开发潜在技术还是模仿专利技术都将付出昂贵的

23、代价。（2）原材料来源优势。原材料是制造企业生产的起点，因此原材料的来源在一定程度上影响了企业最后的获利能力。购买到优质、价格低廉的原材料可以有效地建立企业的成本优势。但对于新进入者来说，现有企业已经占据了优质的原材料，而且也与供应商建立了良好的关系，要取得原材料来源优势并不是在短时间内就能完成的。（3）有利的地理位置。地理位置的选择对于企业来说是至关重要的。有利的地理位置可以大量降低企业的运输成本。零售巨头沃尔玛在创建初期，选择在偏远的中小城镇开店避开了大城市中激烈的竞争，同时又获得了廉价的土地和人工成本。可以说早期的选址策略在很大程度上为沃尔玛的成功奠定了基础。（4）学习或经验曲线。所谓学

24、习或经验曲线是指企业的单位生产成本随着企业经验的增加而降低。现有企业在经营中积累的经验有利于形成成本优势，新进入者可能需要花费大量的时间和资金克服不利的竞争地位。（5）政府政策政府往往对关系到国计民生的重要产业（如金融、航空、能源、交通、医药等）及对财政收入有重要贡献的产业实行严格的控制。另外一些公共事业，如新闻媒体等行业政府也会限制进入。2、现有企业报复的预期潜在进入者会对现有企业的竞争地位和赢利水平造成威胁，现有企业势必会采取必要的措施和手段来保护自己的优势地位。如果进入者认为现有企业采取强有力的手段反击而使本企业陷入被动地位，那么进入可能会被扼制。一般来说，现有企业总是会对进入者发出报复

25、威胁以阻挠进入，但这种威胁并不是总能实现的，只有当现有企业拥有足够的阻挠投资，这种威胁才有可能实现。（二）现有企业之间的竞争一般来说，同一产业内的企业都是相互制约的，一个企业的行为必然会引起产业内企业间的竞争。现有企业间的竞争往往是五种力量中最强大的竞争力量，为了赢得市场地位和顾客的青睐，它们通常会不惜代价，甚至拼得你死我活。现有企业间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度取决于以下因素。一般来说，出现这些情况意味着产业中现有企业间的竞争加剧。1、现有竞争者数目众多，且规模相当并拥有大致相同的资源和能力时，竞争会相当激烈从一定意义上来讲，竞争者的数目越多，市场上就越容

26、易出现创造性的战略行动，从而加剧竞争的激烈程度。尤其是当大多数企业在规模和生产能力上大致相同时，往往会为了争夺市场的领导者而展开激战。2、产业的增长缓慢在产业快速增长时，市场上的业务量往往很大，企业只需要跟上产业发展的速度，发挥各自的优势，即使市场份额不变，自身也可以发展。这时，企业间的竞争相对就比较缓和。但如果该产业已经处于成熟阶段，市场需求增长缓慢，各企业为了争取有限的市场份额，就必然会产生激烈的竞争。从生命周期理论来看，在不同的阶段可能会遇到不同的情况。3、高固定成本或高存货成本较高的固定成本迫使企业尽量利用其生存能力，以更大的产出来分摊成本，此时，市场上出现供大于求的情况，企业出现剩余

27、产能，这时，企业不得不通过降低价格来减少存货，保证销售。这样容易使产业内形成激烈的价格大战，导致产业的整体利润下降。4、产品缺乏差异性或较低的转换成本当消费者找到一个差异化的产品满足他的需要时，他会一直忠诚地购买此种产品。产业中如果各企业的产品成功的差异化，各自保持自己的特点和优势，保持各自的市场份额，则企业间的竞争就比较缓和。但如果产业中的差异化较小或趋于标准化，则企业就会将重点放在产品价格和售后服务等方面，这样形成的竞争将异常的活跃。以家电行业为例，现阶段，市场上出现的家用电器品牌众多，但各个品牌的产品在功能上并没有太大的区别，所以消费者在购买时往往会“货比三家”，导致了激烈的价格战。较低

28、的转换成本产生的影响和产品差异化基本相同。消费者的转换成本越低，竞争对手就越容易通过提供特别的价格和服务来吸引顾客。高转化成本，至少能在一定程度上保证企业抵销竞争对手吸引顾客的努力。5、高额的战略利益如果在一个产业中，企业取得成功所获得的战略利益较高，那么企业就可能积极采取某种战略来抓住这个机会，抢占市场，获得高额利润。这时，产业中的其他企业就有可能加入竞争，加剧产业中的竞争强度。6、高的退出壁垒退出壁垒指企业退出某一产业时会遇到的障碍或承受的压力。如果产业的退出壁垒较高，企业难以退出，就算失败也要苦苦支撑，使相互竞争异常激烈。反之，企业可以在必要时退出，这样相互竞争就比较缓和。前面讲到了进入

29、壁垒和退出壁垒，它们都要影响产业中的竞争力量，最终影响到整个产业的获利能力，那么，进入退出壁垒之间具有什么样的关系，它们又将对产业利润产生怎样的影响呢？我们可以看出，从产业利润的角度来看，最好的情况是进入壁垒高而退出壁垒低，在这种情况下，新进入者将受到抵制，而在本产业经营不成功的企业将会离开本产业。反之，进入壁垒低而退出壁垒高是最不利的情况，在这种情况下，当某产业的吸引力较大时，众多企业纷纷进入，当该产业不景气时，过剩的生产能力仍然留在该产业内，企业间的竞争加剧，相当多的企业会因竞争不利而陷入困境。（三）购买者的讨价还价能力为了降低购买成本，购买者通常会讨价还价。他们总是希望以低廉的价格购买高

30、质量的或提供更多更优质的服务的产品。购买者的议价能力必然会影响产业内现有企业的赢利能力。一般来说，满足以下条件的买主可能具有较强的议价能力。（1）买方的数量较少，而每个买方的购买量较大，占供方销售量的很大一部分。（2）买方所购买产品标准化程度高，可以同时向多个供方购买。（3）买方所购产品占买方成本的很大部分，在这种情况下，买方通常会为了获得较低的价格而不惜耗费精力并且有选择地购买。（4）买方所取得的利润很低。当购买者的利润很低甚至亏损时，他们对成本的控制会很敏感，常常要求供应商提供价格更低，质量更高、服务更全面的产品，以期望从供应方手中获取一部分利润。（5）买方有能力实现后向一体化，而供方不可

31、能向前一体化。这时，供方可能会以后向一体化相威胁获得讨价还价的优势。（6）买方掌握充分的信息。当买方充分了解市场需求、实际市场价格，甚至是供方成本等方面的信息，就具备了议价的能力。（7）买方转换成本低。如果买方转换其供货单位比较容易即转换成本低，其议价能力就大，反之，则小。大型零售公司是产业内买方议价能力比较强的例子。如零售巨头沃尔玛对于供应商来说具有很强的讨价还价能力，因为对于大多数供应商来说，沃尔玛是其最大的客户，其购买产品的数量占供应商产出很大的比例，所以，供应商往往会以更低廉的价格和更优质的服务保留住这样的大客户。因此对于沃尔玛来说，它对供应商有很强的议价能力。（四）供应商的讨价还价能

32、力供应商是产业内企业生产经营所需投入品的提供者。狭义的供应商包括原材料、零部件商品等的供应企业，广义的供应商还包括资金、劳动力等商品的提供者。供应商和生产商之间的关系从根本上来讲就是一种买卖关系。买方总是想从供应商那里得到低价格、高质量、快捷方便的产品。而供方正好相反，供方主要是通过提高产品价格、降低质量或服，务来影响产业内的竞争企业。如果产业内的企业无法使价格跟上成本的增加，则它们的利润会因为供方的行为而降低。供方与买方议价能力的强弱是此消彼长的，在满足以下条件的情况下，供方具有较强的议价能力。（1）供方处于该产业的垄断地位，这类企业凭借自己的垄断地位向客户提供高价格、低质量的产品，从中获取

33、卖方的利润。（2）供方产品具有高度的差异化。如果供应商的产品具有一定的特色，会使卖方很难找到其他供应商，或者转换成本很高。这时，买方对供方的依赖性越大，从而供方的威胁就越大。（3）供方的产品给买方制造了很高的转换成本。（4）对于供方来说，买方并不是该企业的主要顾客。当供应商在众多产业中销售其产品而某一产业在其销售中所占的比例不大的情况下，供方往往具有较强的议价能力。（5）供方能够方便地实行前向一体化，而买方难以进行后向一体化或联合。（6）在现有情况下，供应商销售的产品缺乏有效的替代品，对于产业内的企业至关重要。个人计算机产业是企业依赖供应商的典型例子。如计算机芯片产业一直被英特尔公司垄断、虽然

34、出现了诸如AMD等竞争对手，但是实力相差很远，它们同样要生产与英特尔标准兼容的芯片。在这种情况下，英特尔具有较强的讨价还价能力。在我国，通信产业也，存在同样的情况，对于手机用户来说只有移动、联通、电信三家运营商，可供选择的机会太少，使得这三家运营商有很强的议价能力。（五）替代品的威胁一般来讲，一个产业的所有公司都与生产替代产品的产业竞争。替代品是指那些来自不同产业的产品或服务，它们具有的功能大致与现有产品相同。替代品的进入必然会对现有企业的销售和收益造成威胁，如眼镜生产商面临隐形眼镜生产商的竞争，报纸同电视媒体在提供新闻方面开展竞争。来自于替代品的竞争压力其强度取决于三个方面的因素。（1）是否

35、获得价格上具有吸引力的替代品。（2）购买者在质量、性能、服务等重要方面是否具有更高的满意度。（3）购买者转换成本的高低。价格上有吸引力的替代品往往会给现有企业带来很大的竞争压力，替代品会迫使现有企业为保持一定的销售额和留住现有顾客而降低产品价格。如果替代品的价格比现有产品的价格低，那么现有企业就会受到降价的压力，从而不得不降低成本来吸收降低价格的压力。来自替代品的竞争强度的另一个决定因素是本产业中的顾客转向替代品的难度和成本。常见的转换成本有可能的设备成本、员工培训、建立新供应关系的成本等。如果转换成本较高，那么替代品就必须提供某种特殊的性能或是更低成本来诱惑顾客脱离原有的供应商。如果转换成本

36、较低，那么替代品厂商说服购买者转向他们的产品就要容易得多。总之，替代品的价格越低、质量和性能越好、购买者的转换成本越低，其产生的竞争压力就越大；反之，就越小。（六）互补者波特的五种力量模型为产业中各种竞争力量的系统分析提供了强大的工具。但是，我们也不能忽略了第六种力量，即互补者的活力和能力。互补者指的是销售能够增加产品价值的产品的企业，两者结合在一起可以更好地满足顾客的需求。以汽车生产者为例，顾客是否购买汽车，显然受到道路、停车位、汽油等影响，如果这些要素紧缺，则必然导致养车费用过高，从而限制顾客对汽车的购买。通常互补品生产者与本企业属于“同路人”，在产品上互相支持。然而一些新技术、新方法、新

37、工艺会影响互补品生产者的相对地位，会导致这一“同路人”与企业分道扬镳，成为竞争对手。所以，第六种力量一互补者的力量也是影响竞争结构的重要因素，不可忽视。波特的五种力量模型和格罗夫提出的第六种力量深入透彻地阐述了某一特定产业内的竞争结构和竞争的激烈程度。一般来说，产业内竞争力量的影响越强，整个产业的利润水平就越低。最无情的情况是，某一产业内的竞争力量所塑造的市场环境异常紧张，导致所有厂商的利润率长期低于平均水平甚至使亏损，并且在该产业中，进入壁垒很低，供应商和消费者的议价能力都很强，这样的产业结构显然是“没有吸引力的”。相反，如果产业内的竞争力量，不是那么强大，并且进入该产业的壁垒较高，供应商和

38、消费者都处于议价的劣势，也不存在很好的替代品，这是最理想的竞争情景。我们可以说，这样的产业是有“吸引力的”。同时，需要注意的是，这几种竞争力量是相互影响的。因此，在进行产业分析时必须同时考虑所有的因素，引导战略制订者系统地思考，从而尽可能地摆脱这六种力量的影响，使竞争压力朝着有利于企业的方向发展，帮助企业建立强大的安全优势来规避竞争力量带来的威胁。产业主要特征分析通常我们会给产业下这样一个定义：产业由一群生产相近替代品的公司组成，它们的产品有着许多相同的属性，以致它们为争夺相同的顾客群而展开激烈的竞争。每一个产业在结构、侧重点、顾客群体、优势劣势等方面都存在着很大的差距，而对于身处产业之中的企

39、业在制订战略的时候必然要受到产业特征的影响，所以我们在进行产业环境分析时，首先要从整体上把握产业的主要经济特征。概括某一产业的特征应考虑以下因素。（1）市场规模（市场的量、值、比重和结构）。（2）市场竞争的范围是当地性、区域性、全国性、国际性还是全球性。（3）市场结构可以划分为完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头垄断市场或完全垄断市场四种类型。（4）产业在寿命周期中所处的阶段：投入期、成长期、成熟期，还是衰退期。（5）前向整合及后向整合的普遍程度。（6）产业的竞争态势：产业中主要竞争对手的状态（业务范围、市场占有率、优势劣势、产品的差别化或标准化程度等）；产业的进入壁垒和退出保障；潜在竞争者的情况

40、等。（7）产业中产品的工艺、质量、成本控制以及技术的革新速度，分销渠道的种类，广，告与营销效应。（8）产业中的企业在生产、采购、销售等方面能否实现规模经济，以及是否具有学习，及经验效应的优势。（9）产业的资金需求状况、边际利润率和设备利用率的高低。（10）产业的赢利水平。竞争态势矩阵竞争态势矩阵用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业的战略地位、主要竞争者的特定优势和劣势。建立竞争态势矩阵的步骤如下。（1）由企业战略决策者识别外部环境中的关键战略因素。这些因素都是与企业成功密切相关的。一般应有515个关键战略要素，包括市场份额、产品质量、价格、广告与促销效益、顾客忠诚度、财务状况、研究开发能力、

41、企业总体形象等。（2）赋予每个因素一定的权重，以表明该因素对于企业经营成败的相对重要性。权重的数值由0.0（不重要）1.0（非常重要），并使各因素权重值之和为1。（3）对产业中各竞争者在每个战略要素上所表现的力量对强弱进行评价，范围为14。其中，1表示最弱，2表示较弱，3表示较强，4表示最强。（4）将各种要素的评价值与权重股相乘，得出各竞争者在相应因素上相对力量强弱的加权评价值。需要说明的是，在竞争态势矩阵中得到高分的企业不一定就强于分数较低的企业。尽管是定量分析，但仍然包含了定性的成分，如变量的选择、权重的确定、企业的评分都是，战略制订者主观的看法，数字只反映了公司的相对优势。我们应该通过数

42、字对信息进行有实际意义的吸收和评价，以便帮助我们进行决策。外部因素评价矩阵外部因素评价矩阵可以帮助战略制订者归纳和评价经济、社会、文化、环境、政治、政府、法律和技术及竞争等方面的信息，建立EFE矩阵的步骤如下。（1）列出影响外部环境的因素。因素总数在1020之间，包括企业所面临的机会和威胁。首先列举机会，然后列举威胁，要尽量写具体。（2）赋予每个因素一定的权重，以表明该因素对于企业经营成败的相对重要性。权重的数值由0.0（不重要）1.0（非常重要），并使各因素权重值之和为1。机会往往比威胁得到更高的权重。确定权重的方法包括对成功的竞争者和不成功的竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识。（3

43、）按照企业先行的战略对各因素的有效反应程度为各因素进行评分，范围为14。1表示反应很差，2表示反应为平均水平，3表示反应超过平均水平，4表示反应很好。（4）将每个因素的权重与相应的评分相乘，得到各要素的加权得分。（5）将所有因素的加权分数相加，以得到企业外部机会与风险综合加权评分值。显然，根据上述评价过程可知，对于任一企业来说，其可能的综合加权分数最高为4.0，最低分为1.0，平均综合加权值为2.5。无论因素有多少，总加权分数为1.04.0之间。综合加权评价值为4.0反映企业在整个产业中对现有机会与威胁做出了最好的反应。综合加权评价值为1.0表明企业的战略不能利用外部机会或规避威胁。综合加权评

44、价值为2.5表明企业处于平均水平。产业环境分析全年地区生产总值增长5.5%；一般公共预算收入增长0.6%（剔除减税降费等因素，可比口径实际增长13%以上）；城乡居民人均可支配收入分别增长7.0%和9.1%；城镇登记失业率控制在3.29%，城镇新增就业138.3万人，超额完成年度目标任务。2020年，是全面建成小康社会和“十三五”规划收官之年，也是我省新旧动能转换“三年初见成效”之年。我们面临的国内外形势复杂严峻，我省经济发展处于深度调整期、瓶颈突破期、动能转换胶着期，“两难、三难、多难”问题更加凸显，“既要、又要、还要”任务更加繁重。越是考验如火，越能淬炼真金。我省仍处在重要战略机遇期的总体判

45、断没有改变，经济稳中向好、长期向好的基本趋势没有改变，转型蝶变、浴火重生的强大势能蓄力待发，支撑高质量发展的红利效应加速释放。多重红利交汇叠加，“黄金机遇”就在脚下。我们完全有条件、有能力、有信心，应对前进道路上的各种风险挑战，奋力趟出一条高质量发展路子来。2020年全省经济社会发展主要预期目标为：地区生产总值增长6%以上；城镇新增就业110万人，工作中努力实现不低于去年实际完成数，城镇登记失业率控制在4.5%以内，城镇调查失业率5.5%左右；居民消费价格涨幅控制在3.5%左右；一般公共预算收入增长1%以上（可比口径增长8%以上）；固定资产投资增长5%左右；社会消费品零售总额增长6.5%以上；

46、外贸进出口稳中提质，吸引外资保持稳定，增幅均高于全国平均水平；居民人均可支配收入增长7.5%左右，其中城镇和农村分别增长7%左右和7%以上；全面完成脱贫攻坚任务；全面完成国家下达的节能减排降碳约束性指标和环境质量改善目标。促进两化融合，培育新业态新模式推进数字化智能化制造。加大关键环节数字化、网络化改造，加快先进数字设备、在线监测系统、智能仓储物流系统、先进制造及管理软件等推广应用。在非织造布、医疗健康纺织品、土工建筑用纺织品、交通工具用纺织品、柔性复合材料及线带绳缆等领域推进数字化工厂建设。加大智能纺织品开发推广。开发能量采集与储存、数据传输技术，提升柔性传感材料可靠性。开发推广体育运动、医

47、疗健康、安全防护用智能可穿戴产品。拓展智能纺织品在土工、建筑、过滤等领域应用。建设工业互联网平台。以共享设计、协同制造、质量追溯、供需对接为目标，在个体防护、工业过滤等领域，推进区域性、行业性工业互联网平台建设，开发行业专用工业APP，提高产业链协同制造能力和应急快速反应能力。必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍

48、难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。项目风险分析（一）政策风险本项目符合国家产业政策。项目实施后，可以向市场提供需要的相关系列产品，同时稳定企业的生产经营，增加就业岗位，保障社会和谐，符合国家发

49、展和谐社会的要求。根据市场调研分析，该系列产品市场空间大，需求旺盛，竞争力强，同时产品结构合理，产品灵活，因此政策风险很小。（二）社会风险本项目选址地势平坦，市政设施配套齐全，交通便捷，是建设该项目的理想地段。周边无任何文物古迹，矿产资源以烟煤为主，是非生态脆弱区。因此，分析该项目社会风险小。（三）经济风险经济因素在项目的全寿命周期内长期存在，影响频率高，交叉作用多见，原因较为复杂。主要有合同风险（如合同履约与变更问题，争议与索赔，合同的条款确定等）、建设成本风险（包括涉及到项目的建设成本的融资问题、财务问题、利率与汇率波动、通货膨胀和物价波动问题等）、项目的竣工风险（主要是指项目的进度计划和

50、竣工时间的不确定性）、税收政策的风险（指项目在建设期和运营期内负担的税赋和税率、税种变化的不确定性）。而对于以上各种风险，除非不可抗力的原因造成外，大部分风险是人为可控的，如合同风险、项目竣工风险等通常在执行过程中通过严格的程序化控制，其风险是可以接受的。本节不做分析。其他风险分析如下：1、税收风险：目前及未来几年，由于国家采用的是刺激消费，造福民生的宏观政策，税收应是越来越宽松的，因此，本项目不存在税收风险。2、利率汇率风险、通货膨胀风险和物价波动风险：目前世界金融危机已波及全球，原材料、产品的价格波动会产生一定的影响。这些风险对本项目 而言，是可以接受的。3、财务风险：就项目财务的评价报告

51、可以看出，本项目的静态与动态盈利能力超过了行业的基本标准，财务评价结果是良好的。（四）技术风险本项目涉及的生产技术为本公司既有技术，生产工艺、检测技术成熟，原材料有稳定供应渠道，生产操作条件温和、易控，产品质量稳定。本项目的技术风险较小。（五）管理风险项目由于管理原因而产生的安全、质量、责任事故影响恶劣，且后果损失巨大，其中多数因管理组织方式的建立、管理制度的制定不健全或是因疏于对人员的管理教育而产生道德行为风险和职业责任风险。项目风险对策（一）政策风险对策目前，国内有良好的宏观经济政策，但还需要把握机会，抓住国家目前鼓励符合产业政策项目建设的机会，让项目尽快进入实施阶段。（二）社会风险对策加

52、强与当地各级政府部门的沟通，以期获得更好的支持和帮助，为项目的顺利实施提供保障。（三）经济风险对策密切关注国际金融和政治环境对本项目产品市场的影响，依据实际情况调整营销策略。另外，企业内部要不断地进行技术改进和管理创新，节能减排，使项目产品成本降至最低限度。同时，与下游客户建立良好的合作关系，形成稳固的销售网络。（四）管理风险对策选聘优秀的管理人才，并施以职业道德、修养、能力等综合方面的教育；同时制定合理高效适用的管理程序和制度，杜绝由于管理制度和措施的不到位、不完善造成的风险。特别是在项目建设过程中应选择具有较好业绩和口碑的设计工程公司、监理公司、施工单位，确保项目按时按质完成建设，及时投运

53、。发展规划分析（一）公司发展规划根据公司的发展规划，未来几年内公司的资产规模、业务规模、人员规模、资金运用规模都将有较大幅度的增长。随着业务和规模的快速发展，公司的管理水平将面临较大的考验，尤其在公司迅速扩大经营规模后，公司的组织结构和管理体系将进一步复杂化，在战略规划、组织设计、资源配置、营销策略、资金管理和内部控制等问题上都将面对新的挑战。另外，公司未来的迅速扩张将对高级管理人才、营销人才、服务人才的引进和培养提出更高要求，公司需进一步提高管理应对能力，才能保持持续发展，实现业务发展目标。公司将采取多元化的融资方式，来满足各项发展规划的资金需求。在未来融资方面，公司将根据资金、市场的具体情

54、况，择时通过银行贷款、配股、增发和发行可转换债券等方式合理安排制定融资方案，进一步优化资本结构，筹集推动公司发展所需资金。公司将加快对各方面优秀人才的引进和培养，同时加大对人才的资金投入并建立有效的激励机制，确保公司发展规划和目标的实现。一方面，公司将继续加强员工培训，加快培育一批素质高、业务强的营销人才、服务人才、管理人才；对营销人员进行沟通与营销技巧方面的培训，对管理人员进行现代企业管理方法的教育。另一方面，不断引进外部人才。对于行业管理经验杰出的高端人才，要加大引进力度，保持核心人才的竞争力。其三，逐步建立、完善包括直接物质奖励、职业生涯规划、长期股权激励等多层次的激励机制，充分调动员工的积极性、