提升组织能力,提高组织效率,推动越秀水泥战略实现课件

1、致：越秀水泥集团提升组织能力，提高组织效率，推动越秀水泥战略实现 越秀水泥集团内部管理提升项目 翰威特咨询|2010年5月目录为什么选择翰威特咨询项目背景及需求理解解决思路方法论及管理工具项目的步骤与交付成果项目咨询团队案例1：搭建专业的总部案例2：总部管控机制建设乐业全球我们是全球最大的综合性人力资源外包管理和人力资源管理咨询公司（纽约证交所代码NYSE：HEW） 70逾年的客户服务和市场领导经验：自1940年以来，我 们一如既往地致力于理念、服务及产品的创新。 跨越全球的专家意见我们在亚太、欧洲、美洲35个国家的办事机构中现有24,000多名员工。 优势良好的研究基础；咨询、项目管理及服务

2、；强大 的福利与薪酬数据库奠定了我们在制定人力资源管理方 案以帮助客户公司实现经营成果方面的领先地位。合作我们与客户的关系建立在共同实现经营目标的承 诺上乐业中国我们公司在大中华区具备强大的实力，是中国市场上最大的人力资源管理咨询公司。我们坚定承诺在这一全球最为关键的市场上，帮助我们的客户追求卓越，不断获得成功。 资历丰富我们公司自1994年开始在华运作，为中国当时首家外商独资的人力资源管理咨询公司。 专业特长我们充分运用全球范围内的专业管理理念和对中国市场的理解，为客户公司提供符合中国实情的一流解决方案；我们的咨询顾问具备多年在华咨 询经验，均为资深的专业人士，他们深谙如何帮助中国公司取得成

3、功。国内服务在北京、上海、广州、成都、深圳和香港的六个办事机构中现有近300名员工。 合作伙伴在中国已经拥有2,500多家客户，其中包括了中国最优秀的外资企业与中资企业。全面解决方案提供者我们公司在华的服务范围涵盖了人力资源管理咨询与外包管理服务的各个方面领导力咨询薪酬奖励策略兼并与收购人员留用与人员价值管理薪酬福利外包战略实施流程组织变革福利与精算人力资源流程外包人力资源管理效力与效率1关注链接战略和实施效果:关注连接战略和实施效果的人力资源咨询公司链接战略、推动业务发展确保实施、系统稳健提升翰威特致力于组织与人才管理咨询，不管是组织体系设计，还是薪酬激励优化，翰威特始终保持成果方案紧密链接

4、客户发展战略，并以积极推动客户业务发展为重要成功标志。翰威特成果方案链接组织战略，并从中衍生出一体化、系统化的管理体系，而非照抄照搬的复制。翰威特在管理方案设计时，更加务实和创新。翰威特既不做“怪物”（操作复杂、应用困难的方案），也不做“花瓶”（好看不好用的方案）。对于翰威特来说，聚焦战略本质，提供具有鲜活和健康生命力的组织管理方案才是组织成功变革和组织永续发展的关键。由Kennedy Information进行的人力资源管理咨询公司调研中，翰威特在人力资源策略实施有效性上排名第一2.丰富的国企管理改革项目经验和良好口碑:翰威特与国资委等政府部门的合作经验与政府部门的合作经验支持国务院相关部委

5、进行经营者激励政策研究对企业监管与治理框架的研究与理解与相关监管机构（三会一委）的紧密合作（学术交流，项目审批）翰威特咨询公司作为专业顾问参与了国家十五部委关于“中国企业经营者激励与约束机制暨股票期权制度”课题研究， 本研究产生的成果被编辑成7套书籍， 见下图：该课题研究成果受到政府高层重视，并作为研讨中国企业经营者激励与约束机制的重要参考。目前翰威特作为国资委政策研究的重要策略支持机构，广泛参与国有大型企业的薪酬政策的制定工作翰威特顾问与政府部门的合作经验翰威特的顾问作为国务院国资委、地方国资委、证监会、银监会的特聘顾问，对于有关政策的制定提高意见建议、提供专业培训、合作进行专项课题研究，下

6、属国资企业的培训等工作翰威特大中华区总裁李涤非女士作为国资委特聘讲师和顾问，银监会/证监会特聘顾问，对有关政策的制定提供意见和建议，并对相关人员进行专业培训翰威特咨询公司蒋彤先生作为翰威特的政府关系管理专员与国资委、证监会、保监会和银监会保持着经常性的紧密联系和沟通翰威特咨询公司大中华区副总裁许锋先生与广州、深圳、四川、重庆、云南等地区国资委有着密切的沟通和经常性讨论2.丰富的国企管理改革项目经验和良好口碑:翰威特在中国先后服务过超过50家大型集团客户翰威特典型集团型客户和提供的服务（部分续）华润集团有限公司华润创业有限公司华润电力控股有限公司华润置地有限公司华润燃气控股有限公司华润微电子有限

7、公司华润物业有限公司华润水泥控股有限公司华润化工控股有限公司华润医药集团有限公司投资及资产管理有限公司中国银行其它海外业务中银基金内地业务：总行、分行、支行和直属分支机构香港及澳门业务翰威特提供的服务内容：职位体系、薪酬体系、绩效管理体系设计人力资源管理建设公开竞聘企业年金翰威特提供的服务内容：薪酬市场对标分析人力资源专业能力提升培训员工敬业度调研与改进计划厦门国贸集团港口物流版块粮油、纸业等大宗贸易房地产版块翰威特提供的服务内容：人力资源策略和人力资源规划职位体系和薪酬体系设计餐饮、汽车等零售贸易3.强大的制造行业数据库和项目经验:翰威特一直关注制造行业的成长和变化，并致力于运用所积累的丰富

8、制造行业咨询经验，为制造业的客户提供更为科学、实操性强的咨询服务行业华南地区制造业主要咨询客户名单新能源及环保行业深能源环保（组织架构、岗位及编制、薪酬、绩效） 、保利协鑫（组织架构、岗位、薪酬、绩效）物业行业长城物业（战略梳理、人力资源诊断、员工敬业度提升、管控体系设计、组织优化、岗位设置、岗位价值评估、薪酬激励体系优化、绩效管理体系优化、员工核心能力建模、专业能力建模、领导力建模、领导力测评与发展、招聘体系优化）、花样年物业、合景泰富物业、华润物业、汉斯物业、仲量联行其它制造业美的集团、TCL集团、欧普照明、嘉宝莉化工、华润涂料、龙马化学、世纪晶源、桑菲电子、国人通讯、京信通信、三九医药集

9、团、天普生化、九惠制药、百特医疗、广药集团、王老吉药业、广州日报、虎彩印刷、中荣印刷等等3.强大的制造行业数据库和项目经验:尤其在水泥行业，翰威特有丰富的项目经验，项目内容涵盖并购、职位、薪酬、绩效等全套解决方案公司拉法基华新水泥荷西蒙/华新荷西蒙/华新华润水泥集团时间20052003200620072008-2010项目范围并购前的尽职调查（贵州、重庆等）高管人员薪酬激励方案人力资源诊断、薪酬市场对标、短期激励方案、关键员工长期挽留计划岗位分析、岗位评估、薪酬设计连续3年的员工敬业度评估，HR改进举措建议；部分试点单位的年度HR工作规划3.强大的制造行业数据库和项目经验:通过多年薪酬福利调查

10、的积累，翰威特拥有了行业内极为强大制造行业薪酬数据库2009年度珠三角制造行业薪酬调研部分参与公司名单（共95家）欧威尔空调（中国）有限公司东莞安联电器元件有限公司佛山市顺燃喜威燃气有限公司安费诺科技（深圳）有限公司东莞克里斯烫画章有限公司成霖企业股份有限公司阿乐斯绝热材料（广州）有限公司东莞丽利涂料有限公司惠州市金山电子有限公司亚洲创建（惠州）木业有限公司东莞令特电子有限公司中山杰仕地汽车皮件制品有限公司雅达电子有限公司东莞清溪辉碧电子厂广东格兰仕集团有限公司广州奥托立夫汽车安全系统有限公司东莞喜威液化石油气有限公司广东华润涂料有限公司艾利包装系统产品有限公司东莞创宝达电器制品有限公司广东美

11、的集团股份有限公司黑钻运动设备有限公司帝斯曼先达合成树脂（佛山）有限公司广东惠而浦家电制品有限公司贝迪科技（东莞）有限公司艾默生网络能源有限公司广州焙乐道食品有限公司嘉吉粮油（阳江）有限公司伟创力（深圳）科技有限公司广州丰田汽车有限公司东莞卡尔吉蛋白饲料有限公司伟创力实业（深圳）有限公司喜利得(中国)有限公司湛江制造厂统一嘉吉饲料蛋白科技有限公司伟创力(东莞)工业园-东莞百汇塑胶五金厂日立环球存储产品（深圳）有限公司可口可乐装瓶商生产（东莞）有限公司伟创力（东莞）工业园东莞佳汇电子厂东莞厚街鸿亮机电设备有限公司得而达水龙头（中国）有限公司森林键盘制造（深圳）有限公司亨斯迈先进化工材料(广东)有

12、限公司东风日产乘用车公司伟创力珠海工业园哈其森技术服务公司Jarden Consumer Solutions佛山科勒有限公司宜家家具配件（深圳）有限公司3.强大的制造行业数据库和项目经验: 2009参与翰威特物业管理行业全面薪酬调研部分名单裕廊腾飞项目管理咨询(上海)有限公司中海物业管理有限公司凯德置地中国控股 - 物业管理和记物业服务（深圳）有限公司中国金茂（集团）股份有限公司深圳市长城物业管理股份有限公司大华（集团）有限公司深圳市合正物业服务有限公司和记黄埔地产有限公司上海 - 物业管理深圳市鸿威物业管理有限公司上海商城深圳市国贸物业管理有限公司上海恒邦房地产开发有限公司深圳平安物业投资管

13、理有限公司上海景瑞地产（集团）股份有限公司 - 物业公司深圳市万科物业服务有限公司上海帝泰发展有限公司-房地产上海万科物业服务有限公司上海港汇房地产开发有限公司上海梅龙镇广场有限公司上海世茂建设有限公司深圳平安物业投资管理有限公司上海世茂第一太平物业管理有限公司上海瑞安地产发展有限公司大上海时代广场新鸿基房地产(上海)有限公司中邦置业集团有限公司目录为什么选择翰威特咨询项目背景及需求理解解决思路方法论及管理工具项目的步骤与交付成果项目咨询团队案例1：搭建专业的总部案例2：总部管控机制建设整体来看，越秀水泥的三大业务都在未来相当长一段时间内都存在较大的发展潜力和市场空间水泥业务环保服务业务物业服

14、务业务国内基本建设对水泥的旺盛需求，内资拉动等使得水泥需求是刚性的，行业未来有较大的发展潜力国家政策限制水泥产能，监管要求水泥行业技术升级并更加重视环境保护问题原材料的稀缺性、生产经济规模性将导致行业洗牌加剧，市场的集中度会进一步提高，价值链延伸成为未来的发展趋势新型垃圾处理的环保行业市场潜力巨大：城市垃圾存量巨大，且日益增长垃圾处理压力增大，垃圾清运增速远低于同期城市垃圾产量增速垃圾处理方式单一，仍然以存在较大安全隐患的填埋方式为主相关政策与制度尚不完善，但整体趋势是支持提升环保行业地位，同时，环保投资规模出现大幅增长有质量的成长：随着城市化进程加速等诸多因素的影响，物业管理行业不论从行业规

15、模、行业竞争，都将迎来蓬勃发展的历史契机，与此同时，行业相关法律法规的陆续出台加快了物业管理行业的优胜劣汰市场化及专业化运作：市场格局并没有完全成型，行业演进和整合速度将愈加迅猛；传统物业服务及增值物业服务能力要求并存中国水泥市场持续增长，行业区域差异，兼并整合市场特征总结 水泥生产必须靠近原材料地 供应的区域性强（运输成本高） 及时购买，不依赖长期合约 价格敏感度较高，区域价格差异大 行业集中度较低，前十大生产厂商市场占有率不到20% 行业整合加速，区域推进，联合重组，外资并购参股全面开花 价格竞争在近期是一个重要的竞争要素 新型干法水泥技术大规模推广应用 对水泥行业生产的环保不断提高 严格

16、市场准入，“等量淘汰”严控产能，扼制新增规模，控制总量中国GDP稳定提升，财政政策积极，货币政策适度宽松国家对固定资产投资的调控力度依然比较直接，20%-25%固定资产投资比例不变市场规模和增长供应链特征竞争环境法规环境经济环境截至2009年10月13.4亿吨，同比增长18.7，全年预计16亿吨高需求，高供给下的利润期待资料来源：翰威特分析水泥业务中国处于工业化中期阶段，国内基本建设对水泥的旺盛需求，内资拉动等使得水泥需求是刚性的，但从水泥产业发展规律和国家产业政策方面看，水泥企业必须实现三个转变：新线建设扩张联合重组.1单纯产量增加价值增长单一水泥产品延长产业链123 整合区域内的生产规模

17、跨区域的兼并收购 深度管理整合 集中化的管理 各价值活动的最优化和协调 核心/协同利润区构建 建立供应商合作联盟 分销渠道价值延展 发展商品混凝土 发展环保业务水泥业务从水泥行业来看，国家政策监管和行业价值链延伸的发展趋势相应的对越秀&越德水泥的组织能力提出了一定要求承销业务价值链延伸特点及趋势 原材料的稀缺性、生产的经济规模性将导致行业洗牌加剧，市场的集中度会进一步提高未来发展要求抑制产能过剩和重复建设，推行节能减排强制淘汰落后产能，扶持重点企业增长动力由于必须“先破”落后产能，“后立”新产能，因此新增产能增幅放缓，有可能在区域市场出现阶段性水泥供给缺口落后产能的淘汰还将在一定程度上改善行业

18、供求及缓解资源紧张，有利于具有规模优势企业的发展伴随行业整合的进程，具有良好管理水平及区域价格控制力较强的公司将在未来具有更明显的竞争优势水泥工业逐渐轴向商混化、高标号化、特种化和制品化协同处置城市废弃物价值链垂直延伸价值链水平延伸：行业领先企业通过产品差异和规模扩张国家政策监管国家严格推行节能减排政策，制定了一系统的政策法律严格的审批制度使行业进入门槛大幅提高，兼收并购成为主要产能扩张方式行业洗牌加速，整合力度加大，市场份额和行业利润将向优势企业倾斜重视环境保护问题，将环保问题作为企业持续发展的重要前提加大资金、技术投入水泥业务城市垃圾日益增长，垃圾处理压力增大，垃圾处理方式单一，新型垃圾处

19、理的环保行业市场潜力巨大预计2010年、2015年和2020年城市垃圾产量分别为1.67亿吨、2.60亿吨和3.23亿吨，年复合增长速度达到3.28%城市垃圾产量迅速增加2000年以后，随着城市垃圾产量增速加快，垃圾清运能力跟不上相应速度。2008年，全国垃圾清运量为15500万吨，同比2001年的13470万吨，仅增长15.07%，复合增长率为2.03%，而同期城市垃圾产量增速为5%。西方国家垃圾处理率可以达到85%以上城市生活垃圾处理能力不足我国现阶段的垃圾处理方式主要以传统的填埋为主，但是填埋存在相当的隐患（然而延续到上世纪90年代后期，欧洲和日本却相继发生了几起废物（垃圾）填埋场渗透液

20、泄漏事故），新型垃圾处理方式占比非常小而在西方，垃圾处理方式多样，其中，环保性更强的水泥厂处理方式的占比已经达到11%以上垃圾处理方式单一20062007年，西欧和北欧可燃废物与生活垃圾处理方式环保服务翰威特在物业行业研究的示例样例物业服务顺应行业发展趋势，物业公司需要针对性孵育自己独特的组织核心能力物业企业组织核心能力孵育大型物业企业中小型物业企业样例物业服务翰威特通过对众多国有企业人力资源改革项目总结之后得出国有企业人力资源管理改革的五大挑战长期挑战：在项目完成之后，由于企业缺乏对人力资源管理体系长期维护和优化的意识和能力，导致改革成果难以适应环境变化成为企业发展的障碍；人才挑战：部分传统

21、国企由于改革前过于闭塞导致组织内人才结构和知识结构老化，不利于知识的转移和方案的实施，影响改革效果；决策挑战：由于内部人际关系较为复杂，因此国有企业人员改革方案需要平衡各个方面，领导决策难度大，但决策时间过长极为不利于改革的推进；稳定挑战：由于国有所有制的特点决定了企业不仅要追求盈利还要承担更多的社会责任，因此在方案设计时要更多的考虑循序渐进的过渡方案；观念挑战：国有企业管理观念与市场操作脱节，转变员工尤其是管理层的观念是人力资源改革最大的挑战；通过对成功国有企业改革的总结归纳，我们认为要获得国企改革的成功需要从“势、道、术”三个方面做好充分的准备借势：外部推动利对国有企业改革的成功起到举足轻

22、重的作用；造势：只有通过充分沟通和宣传使得大部分员工认识和感受到个体在改革中收益才能形成推动改革前进的大势，才能让国有企业改革取得真正的、长期的成功势道市场：企业改革的方向决定了改革的成败，基于对国有企业改革经验的总结，我们认为引入市场化操作是改革大方向；和谐：在改革方案中兼顾企业实际，适当妥协维持和谐稳定，关注实施有效性对国有企业改革更为重要。这也是成功国有企业改革方案所必须具备的关键要素；术策略：国有企业改革的实施过程中，对困难的充分估计有助于制定更为有针对性的实施策略，通常国有企业改革多采用“由上至下、先易后难、以点带面、分步到位”的策略，更有利于企业改革的推行沟通：人力资源变革与每一名

23、员工的切身利益息息相关，充分、及时、有效的沟通能够帮助项目的顺利实施；结合越秀水泥的实际情况，我们对本次项目需求的理解项目项目需求理解：越秀水泥集团有限公司是越秀集团授权管理的国有独资公司旗下业务涵盖：主营的水泥业务环保服务业务物业服务业务面对新的市场环境和竞争形式，越秀水泥集团期望通过本次人力资源咨询项目进一步建立和规范内部管理运作体系，从而实现以下综合目标：做强主业规范管理提升效率越秀水泥集团本部水泥业务金羊服务公司金羊物业公司通过对管控、组织、职位、绩效及薪酬体系的系统构建和优化，实现：按照市场化、现代化要求建立与完善公司人力资源管理体系，促进公司人力资源管理的规范化、科学化通过资源整合

24、，优化组织架构、管控模式、岗位、绩效及薪酬激励体系，提高公司运作效率，减少营运成本，以及提高综合竞争力，以便通过提高业绩来为股东创造更好的回报 根据翰威特的初步理解，我们认为在本次项目中要关注八大问题越秀水泥集团的战略目标需通过两条主线来实现：持续提升各组织层级的能力、不断提高组织运作效率越秀水泥集团总部水泥业务金羊服务公司金羊物业公司越秀集团提升组织能力提高组织效率管控及组织：越秀水泥总部对下属三个业务分别如何管控？（三个业务管控是否一样？重点是什么？）总部定位和价值是什么？（监控还是经营管理？给集团和下属业务的价值分别是哪些？）总部职能和部门如何设置？（扩大还是缩紧？职责内涵是否调整？）金

25、羊服务和金羊物业如何设置部门才能满足业务发展需要？岗位及人员：如何确保岗位的设置能承载部门职责充分履行的要求?需要什么样的人员才能有效履行职责（数量、质量），落实专业化能力的要求？绩效及薪酬：如何确保业务发展及管理需要有计划性地通过组织各层级来有序实现？（组织绩效及个人绩效对OP计划的层层落实？）如何合理决定员工的贡献和待遇？（薪酬资源如何分配？）如何建立长效机制，以持续提升组织活力？目录为什么选择翰威特咨询项目背景及需求理解解决思路方法论及管理工具项目的步骤与交付成果项目咨询团队案例1：搭建专业的总部案例2：总部管控机制建设基于以上的分析和对越秀水泥的理解，翰威特提出了越秀水泥待解决的四个关

26、键议题如下：关键议题一基于战略梳理，明确管控模式，全面优化组织构架1.1 梳理越秀水泥发展战略，为后续各模块工作奠定战略基础1.2 依据越秀水泥的战略定位，选择适宜的管控模式，设计符合实际运作需要的组织架构，厘清组织的横向协调及纵向管控运作机制，以便其更好地履行对越德水泥的授权监管职责、下属专业公司的管控和承接越秀集团的各种管理要求关键议题三突出绩效导向，推动员工敬业3.1 建立链接公司战略，以OP计划目标为基础的绩效体系，并建立对应的指标体系、考核办法、流程和管理办法3.2 将绩效指标落实到各部门、各员工个体以促成越秀水泥的经营目标达成关键议题二梳理岗位体系，明确能力要求，区别岗位价值2.1

27、 承接管控模式，组织构架设置合理的岗位及科学的定编方法2.2 通过职责分解和职责梳理，形成岗位说明书，清晰界定岗位职责和岗位任职资格标准2.3 基于岗位职责，进行岗位价值评估，形成内部岗位价值体系2.4 构建专业人员及管理人员职业发展通道，明确通道内人员晋升/退出管理办法关键议题四完善薪酬激励体系，确保人才投入4.1现有薪酬体系进行诊断以及针对性的优化，包括薪酬策略与企业发展需要之间的匹配、薪酬与职位价值的衔接、薪酬结构的合理性、固定与浮动薪酬的占比及发放方式。4.2 结合越秀水泥本部新旧薪酬体系，及与越德水泥薪酬体系的对接，设计平稳过渡与转换的薪酬过渡解决方案，保障新的薪酬体系落地实施项目整

28、体架构：通过以上四大关键议题的系统解决，为越秀水泥经营战略的达成提供三大驱动经营战略岗职体系绩效体系薪酬体系组织架构（绩效驱动）（回报驱动）职位梳理职责分解价值评估职业发展（发展驱动）职责要求岗位价值薪酬策略目标分解管控模式绩效链接绩效应用关键议题1关键议题2关键议题3关键议题4关键议题1.1：梳理越秀水泥发展战略，为后续各模块工作奠定战略基础越秀水泥需要回答的核心战略议题战略地图从两大层面、四个纬度全面解析了组织发展战略与组织绩效管理之间的内在逻辑关系。这是战略地图最有价值的部分。战略地图不但明晰了组织内部各个管理方向的逻辑关系，也实时监控和推动了组织核心能力的培养和发展。样例关键议题1.2

29、： 从发展战略来看，目前越秀水泥本部需要厘清自身的定位，找到自己产生价值的方式，在承接越秀的授权和管控的同时，精简高效地管理下属企业，以产生组织的协同效应问题点：现有组织架构沿袭了传统国企的设置，如何既能实现市场化的营运管理要求又满足国有企业监管的各项要求越秀水泥本部如何在战略/财务管控方式下既很好地履行对越德水泥的授权监管职责又承接好越秀集团的各种管理要求；明晰金羊服务/金羊物业公司发展战略以确定合理的管控模式和设计合理的组织构架；各部门的合并和管理幅度缩减中带来的人员精简，竞聘上岗的有效实施是值得关注的问题；思考：1、国有企业历史演变产生的遗留问题，我们是仍然在原有体系上打“补丁”，还是系

30、统性优化？ 2、越秀水泥本部采取什么样的管控方式，才能更好地帮助越德水泥及下属企业有效发展？ 3、越秀水泥本部人员如何既能承接集团的管控？将亏损的业务加入投资组合然后扭亏为赢总部在非常必要时进行干预来确保目标达成在最佳时机以最佳价格售出业务财务控制者(Financial Controller）描述(例举)管理模式建立和改进战略框架以使事业单位及子公司开展各自的业务总部干预主要通过检查业务逻辑性和建议未来发展方向战略设计者(Strategic Architect)提供优异的业务技能以评估和审视事业单位及子公司业务运作总部通过干预来协调各事业单位及子公司达到整体的协同合作协调各层面的工作/实现各方

31、面的协同合作创造合力操作者(Operator)战略控制者(Strategic Controller)总部主导和领导大部分投资和改进项目总部干涉基于每月对财务和运营结果进行检查并作出关键决定关键议题1.2：搭建越秀水泥统一的组织架构体系翰威特认为需要从以下两个方面思考组织结构及管控的优化1、公司总部的定位与功能公司总部党政公务其他职能注：改图为职能划分示意图，非越秀水泥未来的组织架构图营运部2、职能部门的合并与整合随着管控模式的变化，未来越秀水泥的各职能部门整合是按下属公司细分，还是纵深一体化？总部价值创造的杠杆12345开拓新市场进行新地域研发新产品创建帮助企业改善目前的营运状况， 提升营运效

32、率伸展通过实现下属企业间的连接产生协同效益连接有效利用总部的资源利用收购和出售企业进入新兴领域挑选领导人才选择新业务模式地推出全国化乃至跨国扩张进入新的细分子行业提高产能推行质量管理体系建立统一的品牌战略管理开发共享服务，如HR、IT以资本为纽带，打造封闭式和具有垄断性竞争优势淘汰或退出业绩不佳或落后的产品或细分领域质量管理品牌管理共享服务战略规划业务整合方式举例核心能力总部的定位并将能力落实到相关职能战略规划： 战略设计与动态战略管理职能管理： 核心人员、财务预算、经营计划和目标的管理监控能力培育：制定统一、规范的管理制度监控管理制度的执行培养关键人才建立统一的企业文化资源共享 ：建立业务资

33、源共享平台，提高集团整体资源的使用效率金羊服务水泥本部金羊物业党政职能财务人力资源营运部公司党政职能部门财务人力资源营运部按营运部划分：一体化运作：关键议题1.2：我们从下属单元的竞争能力、管理能力、技术创新、财务等方面识别未来总部管控的力度共同的业务体系操作者战略控制者战略设计者财务控制者日常营运战略计划战略指导财务方面各自独立共享技能共享业务体系集团未来对管控模式的选择制定公司和业务组合战略协助公司对业务板块的控制整合公司资源/创造合力建立公司的能力和文化财务控制者战略设计者战略控制者操作者弱强1：竞争能力2：可行性是否能提供差异化的整体解决方案？在市场中是否有竞争力，使它能独立地在竞争中

34、取胜？质量/可靠性 客户服务市场容量盈利能力市场份额 品牌形象 市场吸引力集权的分权的战略/环境技术创新组织形式行业环境低价格商品大众化商品差异化商品大批量生产复杂技术封闭防卫型开放型简单的/变化缓慢复杂的/动态的+3：所处环境 可行性 销售能力研发能力分销网络财务资源管理能力有新产品/新区域的独立的销售能力吗？有分销网络来支持它的产品线吗？是否掌握了足够的财务资源来支持它本身的独立运营？有研究开发部门来提供新产品或改进现产品以适应客户要求吗？有能够独立运营能力的管理人员吗？样例关键议题1.2：基于管控模式，以发展的眼光，明晰未来总部具备的核心职能 基础活动： 税务 遵守法律 股东关系和资本市

35、场管理 对外财务报告 增加价值活动 (建议，指导和帮助下属企业)： 企业文化创造 业务拓展 资源共享 品牌创造和分享 推广先进管理操作 管理人才培训 共享服务活动 (总部统一进行的非核心活动, 创造规模效益): 人力资源 信息技术 战略采购 中央会计 共享服务附加价值基础总裁/副总裁人力资源部战略管理部财务部总裁办公室投资管理部集团人才招募培训和发展协助对高级管理者进行业绩考核和薪酬管理人事政策人才库建设和管理集团战略规划对二级公司的经营监控行业研究集团财政管理(包括融资)集团会计事务法律公共关系办公室行政审计管理信息系统新行业投资规划项目的试验期投资管理投资组合管理董事会未来健全的总部职能销

36、售和市场相关职能产品Product总部大区分公司定价Pricing渠道Place促销Promotion品牌经销商/客户管理产品策略部无?营销策略部市场部运营商关系部大区/分公司销售部大区/分公司销售部大区/分公司市场部大区/分公司市场部大区/分公司销售部无?市场部关键议题1.2：通过对于集团总部关键业务流的分析，明确总部各职能定位横向协作关系，以及与分公司纵向的责权划分、总部与一线业务的对接总部各职能对于一线业务的对接纵向管理- 集团/分公司权责分配表总部组织结构优化sample横向协调-各职能部门协作samplesample总部职能中心最高领导层总裁办人力资源部战略发展部信息管理部财务管理部

37、物流中心企业管理部区域总部职能中心最高领导层总裁办人力资源部战略发展部信息管理部财务管理部物流中心企业管理部区域食品事业部饮料事业部冷饮事业部Sample样例关键议题1.2：综合盘点总部各相关能力的强弱，明确能力孵育和提升的重点部门，并落实到部门职责关键议题1.2：汇总战略及管控要求，明确部门基本职责 战略发展对职责的要求总部定位对职责的要求职能切分对职责的要求Sample样例关键议题2.1 ：承接管控模式，组织构架设置合理的岗位及科学的定编方法根据行业标杆分析、关键活动和职责分析人才结构，决定未来合理的人才层级结构，确定人员编制的基础工作任务工作量分配战略性和专业方向性的活动，包含创新的思考

38、和分析对某项业务进行管理，包括前期的需求分析、寻找专业的解决方案、推行解决方案、跟踪监控方案执行的效果，并为最终执行的结果负责承担专业性工作承担辅助性工作10%25%45%20%规划创造业务管理执行应用辅助操作职责层级部门层级人才结构专家中级专业人员初级人员样例关键议题2.1 ：承接管控模式，组织构架设置合理的岗位及科学的定编方法层级配置理论模型 人才结构模型典型特征适用部门椭圆形金字塔形中级专业人才成为该团队的中坚力量拥有较少的管理者及操作、辅助人员作为传统的层级结构，随着层级的增加人员递减适用于以操作类及辅助类工作为主的团队网络优化中心网络维护中心人力资源部信息技术中心市场经营部工程管理中

39、心行政服务中心分公司倒梯形高级专业人才较多，中级递减，而辅助工作由较少的基层员工承担财务部网络部数据业务中心集团客户部矩形整体层级分布较为平均，高中基层人数均衡党群工会部监察室关键议题2.2 通过职责分解和职责梳理，形成岗位说明书，清晰界定岗位职责和岗位任职资格标准基于集团战略对总部部门的定位，明晰总部部门和岗位的职责要求越秀水泥本部岗位体系的关注重点：在集团新的组织结构设置下，新增了职能和部门以实现企业战略目标，对部门和岗位的职责有了新的要求，需要将部门与岗位职责以制度的方式明晰和固化下来，确保部门和岗位在 “做正确的事情”部门、岗位之间职责划分界面不清晰，导致部门和岗位之间出现互相扯皮推诿

40、的现象，需要通过梳理部门和岗位职责、明确岗位的任职资格，以保证部门和岗位在“正确地做事”翰威特解决方案达成的效果：在岗位梳理和职责厘清的过程中翰威特与各部门充分沟通和讨论，确保其合理性和可实施性明晰各部门职责和岗位设置的合理性，根据部门职责分解明确每个岗位承载的工作内容，确保部门和员工都明确自身承担的职责和工作要求关键议题2.3 基于岗位职责，进行岗位价值评估，形成内部岗位价值体系通过职位评估工具衡量岗位价值，体现核心职能和核心人才群体的重要性，同时兼顾内部公平通过职位评估，用统一的、客观的方式，明确公司内部各职位 （而非在职者）对于公司的整体贡献，并确定它们之间的相对价值关系，确保内部平衡性

41、，为建立合理的薪酬体系奠定基础。翰威特的多矩阵式要素评分法Job Link TM全球职位评估体系样例关键议题2.3 基于岗位职责，进行岗位价值评估，形成内部岗位价值体系基于岗位价值，站在总部和下属管理和专业公司的角度来考虑，建立整体的职等架构集团总部的各项职能在集团内均具有统筹和指导的要求，职能架构突出集团总部在全集团内的地位与重要性搭建集团职等架构的关注重点：存在国有企业惯有的“官本位”观念，只以单一行政职务为主的职位体系导致员工都在挤行政管理通道，导致员工专业能力发展的关注度不足集团总部的重要性较难在职级和薪酬方面体现出来，对于下属企业优秀人才的吸引力度不足翰威特解决方案达成的效果：开拓管

42、理和专业双通道，鼓励专业员工在其领域内能力的纵深发展、认可专业技术人员对企业的价值创造对集团总部有更高的职等定位，实现总部对集团内部优秀人才的吸引和流动样例关键议题2.4 ：构建专业人员及管理人员职业发展通道，明确通道内人员晋升/退出管理办法下图展示了某公司质量类岗位的晋升发展路径，明确“从哪里来，到哪里去”的原则专业技术技术管理LCD&CRT质量管理部主管QE平台主管FQA平台主管客户支持主管中试OA主管系统/产品质量工程高工系统/产品质量工程主任工程师驻厂代表 & ODM/OEM质管客户支持工程师客户支持助理工程师质量统计分析专业辅助其他部门的职位生产序列AOE工程师系统/产品质量工程工程

43、师客户支持高级工程师客户支持主任工程师系统/产品质量工程助理工程师软件测试岗电测岗主观评价岗样例关键议题2.4 ：构建专业人员及管理人员职业发展通道，明确通道内人员晋升/退出管理办法对于绩效不合格、能力不匹配的员工，建立业绩导向、兼顾国企特色的人员降级和退出机制，以顺利推进人员结构优化确定绩效不合格人员管理层评估降级决策与薪酬变化降级后一年考察以确定是否退出进入考察期部门负责人根据员工在考察期的表现，5月份决定最终需要降级的员工，并提交管理层最终审批，6月份执行新岗位的薪酬1月份，根据员工上一年的工作绩效以及其工作态度，确定绩效不合格人员部门负责人告知员工工作中存在的主要问题，并提出改进建议、

44、设立改进目标汇总各部门的绩效不合格人员，由管理层统一根据其绩效完成情况进行评估，以确定最终进入降级考察期的人员员工进入3个月的考察期，针对上级提出的改进建议和目标，改进工作绩效管理层审批后，对需要予以降级的员工进行正式降级，人力资源中心相应调整员工职级及薪酬被降级的员工在随后一年时间内，如表现仍不合格、无法胜任所在岗位，则将予以辞退绩效等级个人绩效完成率A120%B100%120%C80%100%D60 % 80 %E60 %所有绩效考核结果完成率低于60的人员可确定为绩效不合格人员，考虑进入降级流程某国有企业人员降级和退出流程示例：采用这一方法的优点在于：该方法操作起来简单易行、标准明确与个

45、人业绩目标进行比较，鼓励员工不断进行自我超越样例各部门BSC、KPI指标库关键议题3：搭建越秀水泥战略绩效管理体系确保各个部门的绩效体系、个人绩效与集团战略建立有效链接，在相互之间形成动态协同效应价值树分解战略目标公司层面关键业绩指标库员工绩效发展计划结合各部门主工作计划结合岗位说明书核心职责123456样例关键议题3：翰威特在绩效封闭环的各个关键步骤均有相应的技能模块与适用的纵向层级，在项目过程中进行相应的技能培训，帮助组织和管理人员提升绩效管理技能绩效计划持续反馈与监控指导年中绩效评估与跟踪年度绩效评估和反馈ABCD个人绩效计划部门绩效计划个人绩效结果部门绩效结果初步评估和调整后的行动方案

46、高管层部门经理员工HR部门制定泛华经营发展目标和工作重点并沟通泛华总体目标和策略细分泛华目标至各个部门，并帮助各部门制定绩效目标审核确认分管部门或分支行绩效计划沟通泛华目标，细分部门绩效目标至部门内部员工帮助下属设定绩效目标和行动计划沟通年终绩效评估方式以及与薪酬的连结方式了解泛华目标和部门工作目标熟悉个人岗位说明书内容与上级讨论绩效目标和行动计划及培训方式启动绩效计划工作，为各部门提供技术指导，协调绩效计划面谈过程中出现的各类问题做好泛华、部门、个人的绩效计划备案工作反馈与指导针对具体工作提供积极型反馈意见。针对具体的不够之处提供改进型反馈意见。对绩效状况达成一致意见，并形成矫正性计划针对行

47、动计划，不断地向员工提供反馈，认可与强化期望的行为，纠正不良行为。参与经理对自身的反馈和指导共同制定行动计划监控、跟踪绩效计划的完成状况回顾分管部门年初制定的绩效计划和部门绩效执行结果与部门经理讨论其绩效目标达成情况，根据需要调整绩效目标针对部门的绩效弱项，制定该部门的绩效改进计划 回顾员工年初制定的绩效计划和绩效运行结果与员工讨论绩效目标达成情况，根据调整绩效目标针对员工的绩效弱项，与员工讨论制定绩效行动计划 回顾个人绩效计划和业绩完成情况与上级讨论绩效目标和胜任能力的达成情况与上级讨论制定绩效行动计划启动年中绩效回顾工作，为各部门提供绩效回顾方面的技术指导，协调绩效回顾面谈中出现的各类问题

48、监控、跟踪年中绩效回顾的完成状况回顾部门年初的绩效计划、年中评估结果和年末的业绩完成状况就部门经理自评与其讨论绩效目标达成情况，并针对其绩效弱项，制定其培训与发展计划 回顾员工年初的绩效计划、年中评估结果和年末的业绩完成状况就员工自评与其讨论绩效目标达成情况，记录员工在评估中未能反映出来的任何重要贡献并针，对其绩效弱项，制定其培训与发展计划根据部门所有员工的总体评估情况确定绩效评估等级回顾个人业绩完成情况，并在上级指导下进行绩效自评与上级讨论工作中表现出来的强项和弱项和其他的个人贡献与上级讨论制定培训与发展计划启动年终绩效回顾工作，为各部门提供绩效回顾方面的技术指导，协调绩效回顾面谈中出现的各

49、类问题监控、跟踪年终绩效回顾的完成状况ABCD激励方案绩效行动方案样例关键议题3：通过相应表单，将绩效管理内化到日常经营管理中，并实现动态追踪，保证绩效管理落地，业务目标实现绩效改进责任矩阵绩效计划确认业绩计划质询年度主计划及成绩卡样例关键议题3：丰富绩效结果与组织管理其他模块的逻辑关联，更好的发挥绩效管理的效用绩效管理应成为一体化组织管理的一部分，并有效的链接其他组织管理模块，否则绩效管理将有始无终、流于形式样例关键议题4：翰威特会从战略、员工、市场及财务四个维度全面审计越秀水泥现有薪酬体系的问题，明确未来薪酬设计需要关注的重点战略视角如何体现薪酬对战略的承接？薪酬是否向核心业务倾斜？体现核

50、心人才的保留？薪酬是否体现了绩效导向？财务视角我们有多少薪酬预算？如何分配？未来成本的压力是否可以承受?市场视角薪酬市场定位如何？不同性质员工的薪酬定位是否有差距？市场上的薪酬向哪些职能倾斜？员工视角如何确立正确的员工薪酬观？薪酬是否要保密？薪酬是否内部公平？层级固定薪酬全薪技术综合技术综合高层主管P50P40P90P75中层主管P50P40P75P50资深专业人员P50P40P75P50专业人员P50P40P50P50根据人才重要性设定差异化的薪酬结构和定位比对外部市场薪酬水平翰威特拥有强大的国有集团薪酬数据库样例设计以业绩为导向的调薪方式0%100%1261212122保守型激进型浮动奖金

51、固定收入基层中层高层根据不同层级岗位承担责任的重要性及市场对标来制定差异化的薪酬组合关键议题4：翰威特通过以下步骤来搭建越秀水泥薪酬管理基础平台理解组织架构理解岗位职责进行职位评估浮动薪酬设计明确薪酬策略进行市场对标固定薪酬设计解决权责关系界定问题解决岗位价值衡量问题解决为什么付薪的问题解决外部竞争力问题解决绩效连接问题解决内部公平性问题战略规划组织结构薪酬体系案例分享：基于企业的薪酬策略，设计对应的薪酬结构：1.鼓励有质量的高速增长；2.分享企业发展成果，留用核心员工；3.鼓励走出家门,开拓新市场工具现金年度目标奖金薪酬构成经薪酬委员会审批，总经理可以为某些表现额外突出的高管人员（不含CEO

52、）提供额外的现金奖励经营业绩奖金：和财务类指标挂钩，重点鼓励增长组织建设奖金：和客户类、流程类、员工类指标挂钩，鼓励增长的可持续性薪酬的范围与职级挂钩通过业绩调薪集团超额利润分享奖理念鼓励走出家门，开拓新市场分享企业发展成果，留用核心管理层员工；鼓励业务线之间协同；鼓励有质量的高速增长体现岗位的价值和业绩表现固定薪酬短期激励外派津贴解释外派津贴总经理奖当集团的增长/净资产投资回报率达到目标时，分享集团超额利润，进行递延发放奖励无法通过考核机制衡量的突出表现福利福利按照法律规定缴纳四险一金保留现有的福利政策满足生活保障一次性安置费、月度外派补贴、住房补贴、探亲假期、探亲交通费报销、保险样例关键议

53、题4：固定薪酬及浮动薪酬的设计根据职位价值，参照翰威特职位匹配结果，确定中荣的职位级别+-=与市场标准职位完全匹配承担更多职能，复杂性更高或任职者经验更丰富职责范围较窄，工作较为简单或任职者经验较浅在以职位价值所确定的薪酬级别中，可按照工作复杂性再细分为“+”、“=” 、 “-”三个档次，根据工作调整灵活作出调配￥级别级别薪酬上限级别薪酬下限级别中位值1级2级3级连接市场：以市场数据为参照，确定各级别薪酬中位值+-=宽带薪酬体系以人定薪：每个人定在宽带的哪个点取决于绩效和能力表现以岗定级：根据岗位价值确定级别固定薪酬浮动薪酬0%100%1261212122保守型激进型浮动奖金固定收入基层中层高

54、层样例目录为什么选择翰威特咨询项目背景及需求理解解决思路方法论及管理工具项目的步骤与交付成果项目咨询团队案例1：搭建专业的总部案例2：总部管控机制建设项目整体工作计划项目阶段2010年6月2010年7月2010年8月2010年9月2010年10月2010年11月第1周第2周第3周第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周第3周第4周阶段一项目规划和前期研究阶段二管控及组织架构、岗位体系优化阶段三薪酬体系设计和完善阶段四绩效管理体系优化阶段五辅导与实施注：基于翰威特大型国有企业改革的实施经验，建议项目设计时间为18周（即4.

55、5个月），并在年底内实施完毕具体的时间完成节点可能会根据项目推进情况和越秀水泥集团的工作安排需要进行适当调整项目工作内容和工作成果工作内容交付成果绩效管理体系优化4现有绩效管理体系梳理绩效管理体系优化设计公司、部门、个人关键绩效指标库完善6周辅导与实施5制作相关实施手册制定沟通计划协助进行员工沟通4周项目规划高管访谈内部信息资料收集公司战略理解人力资源诊断项目规划和前期研究1项目计划越秀水泥人力资源管理体系建设项目诊断报告2周2管控及组织架构、岗位体系优化越秀水泥岗位设置与岗位说明书（30份）管控模式优化设计组织架构优化设计岗位体系优化设计岗位价值评估岗位说明书撰写培训和审阅部门编制方案8周薪

56、酬体系设计和完善3薪酬制度内部审阅和外部市场对标分析薪酬策略确定薪酬体系优化设计薪酬方案测算管理层沟通汇报5周越秀水泥人力资源管理体系建设项目辅导实施方案薪酬审计报告越秀水泥员工薪酬方案绩效管理体系优化建议越秀水泥关键绩效指标库越秀水泥管控模式、组织架构及部门职责越秀水泥部门编制越秀水泥集团绩效管理制度越秀水泥职等架构表及职业发展通道、人员晋升/退出管理办法各阶段成果的界定详见“工作内容和交付成果样例”部分越秀水泥集团员工薪酬管理制度贯穿项目始终的12场培训和宣导会工作内容和交付成果样例：阶段一项目规划制定项目进程时间表，定义项目关键节点对双方合作方式和工作职责取得共识高管访谈了解和理解公司现

57、状和未来目标听取管理层对现有体系的评价和优化期望内部信息资料收集收集和分析公司内部信息，包括公司战略、经营现状、组织架构、管理制度、薪酬数据等外部市场研究收集和分析外部标杆公司的信息 多维度、视角全面了解公司情况，了解影响公司业务进一步发展的管理问题，为后续工作奠定基础、明确方向项目计划工作内容交付成果样例人力资源管理现状诊断报告工作内容交付成果项目规划高管访谈内部信息资料收集公司战略理解人力资源诊断项目规划和前期研究1项目计划越秀水泥集团人力资源管理体系建设项目诊断报告2周工作内容和交付成果样例：阶段二管控模式及组织架构优化设计明确管控模式及新的组织架构设计原则设计组织架构和汇报体系，明确部

58、门核心职责岗位体系优化设计针对部门负责人进行培训和研讨的方式，进行部门职责的三级分解，并最终落实到岗位职责梳理各部门的岗位设置，提出优化建议岗位价值评估组建职位评估管理委员会选择30个标杆岗位，进行职位评估培训，对关键岗位进行评估插入其它非标杆岗位，形成职等架构表岗位说明书撰写培训与审阅提供岗位说明书撰写培训，辅导进行岗位说明书的撰写审阅不超过30份岗位说明书职业发展通道设计建立专业技术、管理岗位发展通道部门编制方案设计明确各部门人员编制数量工作内容交付成果样例2管控及组织架构、岗位体系优化管控模式优化设计组织架构优化设计岗位体系优化设计岗位价值评估岗位说明书撰写培训和审阅职业发展通道设计部门

59、编制优化设计案例分享8周工作内容交付成果越秀水泥集团岗位设置与岗位职责方案越秀水泥集团组织架构及部门职责越秀水泥集团员工选拔与晋升管理办法越秀水泥岗位设置与岗位说明书（30份）越秀水泥管控模式、组织架构及部门职责越秀水泥部门编制越秀水泥职等架构表及职业发展通道、人员晋升/退出管理办法工作内容和交付成果样例：阶段三薪酬制度内部审阅和外部市场对标分析对现有薪酬制度和方案进行分析选择外部对标群体薪酬水平、结构和操作的行业对标分析薪酬策略确定根据公司战略导向和内、外部分析结构拟定薪酬策略管理层沟通、确认薪酬策略薪酬体系优化设计制定全员薪酬管理体系建立适用于总部、下属公司不同类型人员薪酬激励体系建立绩效

60、考核结果与薪酬的挂钩机制设计包括薪酬调整在内的薪酬管理体系 考虑不同机构、职能特点的、向关键职位价值倾斜的、与绩效挂钩的全员薪酬激励体系，提升激励体系的效率工作内容薪酬体系设计和完善3薪酬制度内部审阅和外部市场对标分析薪酬策略确定薪酬体系优化设计薪酬方案测算管理层沟通汇报5周薪酬审计报告越秀水泥集团员工薪酬方案薪酬体系诊断报告交付成果样例越秀水泥集团员工薪酬方案工作内容交付成果越秀水泥集团员工薪酬管理制度工作内容和交付成果样例：阶段四绩效管理体系优化4现有绩效管理体系梳理绩效管理体系优化设计公司、部门关键绩效指标库完善提供岗位绩效指标构建方法和工具6周绩效管理体系优化建议越秀水泥关键绩效指标库