管理心理学第十一章组织心理与管理（上）

1、第11章 组织心理与管理（上）组织、组织发展与变革、员工组织行为111组织的一般概念112组织的古典与现代理论113组织发展114组织变革115员工组织行为1.了解组织结构的基本含义及基本特征2.解释古典与现代组织理论的不同内涵并做出评价3.表述什么是组织发展以及如何有效应用组织发展技术4.描述什么是组织变革，解释人们为什么反对组织变革以及如何克服这些阻力5.阐述员工正向组织行为：组织承诺，组织忠诚，组织公民行为等的内涵及其结构难度6.解释负面组织行为（反生产工作行为）的表现及干预措施11.1 组织的一般概念 组织的任务与作用组织是一个群体，它是一个由两个或更多的个人在相互影响与相互作用的情况

2、下，为完成组织共同的目标而组合起来的一个从事有目的活动的单位。 管理心理学家巴纳德（C.I. Barnard）认为，“组织是一个有意识地协调二人以上的活动或力量的合作体系”。另两位管理心理学家孟尼（T.D. Mooney）和雷列（A.C. Reiley）则认为，“组织是为达成共同目标的人所组合的形式。一个组织群体，如果想有效地达成其目标，就必须在协调合作的原则下，各人做各人不同的事”。组织心理与行为的研究任务，就是利用群体中的组织结构与分工、权力与责任，以及信息沟通与人际关系的协调手段，调动组织内每个职工的积极性，保证组织目标的实现。具体来说，组织的任务不外三条：(1)规定每个人的责任；(2)

3、规定各成员之间的关系；(3)调动组织内每个成员的积极性。11.1 组织的一般概念组织的结构组织结构类型可分为：初级的直线型、复杂的直线型、职能型、直线职能型。 初级的直线型组织，是指在组织者的领导下由按层次排列的人们所组成的群体。复杂的直线型组织，是指一切初级组织在领导者的带领下被结合（两个、三个等）成一些部门，这些部门又可同样地被结合成更大的组织单位等等。职能型组织和直线型组织一样，存在着各管理等级，但是组织的每一个环节按被执行的每个职能隶属于不同的领导者，因而这种组织的特点是具有多种从属状态。直线职能型组织是兼具直线型和职能型两种性质的组织。它的一部分工作人员仅隶属于一个人，其中线性原则占

4、主导地位；而另一部分工作人员中，则是职能原则占优势，因而隶属于许多人。11.1 组织的一般概念组织的结构当前，直线职能型组织最为流行。图11-1即为企业里现行的直线职能型组织机构。厂长科室车间主任科室车间主任职能组班组长职能组班组长班组长车间主任图11-1 企业中的直线职能型组织机构11.1 组织的一般概念组织结构与管理的限度管理的限度包括层次、幅度、距离等。因为一个人的能力与注意力总是有限度的，所以在管理上也要注意一定的控制限度。适宜的限度有利于发挥组织的作用，为此，企业的组织结构的设置必须考虑到这一因素。按照分层领导的原则，在一个组织中要设立多个管理层次，一般大中型企业的层次为三级或四级，

5、小型企业为二级。幅度是指挥管理的面，指一个组织在正常情况下，一位管理人员能够管理多少人员。层次幅度11.1 组织的一般概念组织结构与管理的限度一是在一个大房间里集体办公，每天上班谁到谁没到看一眼就知道了；二是领导布置工作可以随叫随到，无须转弯抹角；三是汇报工作、研究问题方便；四是领导与被领导之间有什么信息随时可以沟通，容易消除隔阂，增进感情，提高工作效率。容易增加下级工作人员的压抑感，因为上面的头头过多，大家一齐向下压，下面应付不了；另一方面，原来应由下级承担的责任被上一级包揽了，难以发挥下级人员向上发展的积极性，整个组织机构的工作效率与经济效益也就无法提高。优点缺点11.2 组织的古典与现代

6、理论古典组织理论法约尔原则法约尔在其古典组织理论中确定了以下几项原则：（1）使用劳动分工（Division Of Labor），劳动专门化。员工只做他们做得最好的工作。（2）管理人员对其下属具有职权（Authority），即有命令下属做组织所需工作的权力。（3）等级链（Scalar-Chain）应该存在，其作用是使高层管理人员与低层工人之间保持联系。（4）命令的统一（Unity Of Command），工人仅从一个人那里接受命令，以免造成混乱。（5）赋于下属主动性（Initiative），要协助下属拟定实施他们自己目标的计划，以发挥他们的主动性。11.2 组织的古典与现代理论科层制理论科层制理

7、论（Bureaucracy Theory）是韦伯（Max Weber）提出的有关组织结构的经典理论。根据这一理论可建立一个合理的结构，发展一些有效的指导原则，确保一个组织有序、高速地运转。运用这一理论，可以使无序、无效率的组织变为有序、高效运转的组织。这些指导原则涉及劳动分工、授权、控制幅度、生产与职能职位。劳动分工（Division Of Labor）授权（Delegation Of Authority）控制幅度（Span Of Control）生产与职能职位是指组织专门化的工作职位，每一职位都负责不同的工作。处于金字塔顶层的人拥有终极权力和控制力。组织中应该要有最佳控制幅度。不同工种、职位

8、，可通过不同的选拔与培训方式确定职位与职能，并支付不同的薪酬。11.2 组织的古典与现代理论科层制理论 根据科层制理论，可以设想一个理想的组织形式（参见表11-1）：有正式的规则和规章，非个人的对待，劳动分工，等级结构，职权结构，终身职业承诺，理性等。但是，僵化的科层组织结构会导致其自身具有X理论风格。在这种组织中每个人的工作被清晰地定义，个体较少自主感、随意感，并受到了严密的监督和受到非参与式的管理。表11-1 一个理想的组织形式特征描述有正式的规则和规章用书面指示控制人的行为非个人的对待避免偏爱，工作关系建立在客观标准之上劳动分工职责分成专门任务，适合技能自由个体完成等级结构职位根据职权水

9、平由低至高排列职权结构决策由等级中的个体职位决定，高职位者控制低职位者终身职业承诺职业为一永久，终身的职责理性组织承诺以尽可能有效的方式达到目标11.2 组织的古典与现代理论组织的现代理论1）组织是一个开放系统理论组织是一个动态的不断变化的开放系统（Open Systems），也即组织是动态的、不断变化的。组织是自我维持的，以一种连续的方式将输入转变成输出。组织的输入包括自然资源及熟练的劳动，通过培训与制造的转化，最后输出产品与报酬。组织作为一个开放系统，还被环境中的各种力量所决定，其中包括社会趋势、经济变化、技术进步。因此，作为组织，它是一个经常变化的实体、一个经常变化的领域。此外，作为一个

10、开放性系统的组织，它是与社会、经济、文化的发展趋势高度相关的，其中包括诸如经济全球化、劳动力的多样化、灵活、新的工作安排的发展、技术进步创造的新的组织形式等。作为一个开放系统，卡兹和卡恩（Katz、Kahn，1978）认为，组织应有以下十个特征：（1）输入能量雇用员工； （2）转移能量生产产品；（3）输出产品销售产品； （4）事件循环工作轮换；（5）避免熵效应保持盈利； （6）输入信息进行市场调研；（7）动态平衡平衡年度预算； （8）专门化创造专门化的工作头衔；（9）协调和统一管理雇员； （10）等效性运营组织有很多行之有效的方法。11.2 组织的古典与现代理论组织的现代理论2）社会技术系统理

11、论（Socio-Technical Systems Theory）这一理论的含义是从组织环境中人与技术相互关系的视角看待组织中人为何影响技术，技术为何影响人。这是一种规定性理论，其原理是组织设计提供了指导性的原则。Tlish与Bamforth (1951)曾提出联合优化（Joint Optimization）与单位控制（Unit Control of Variances）原则。联合优化原则是指在组织设计时就要考虑到社会和技术系统的匹配，即既要考虑人的因素，也要考虑技术因素。单位控制原则是指谁遇到什么问题谁就应当解决什么问题，在此强调自我管理与自主工作团队。社会技术系统理论与Y理论相一致，其立足

12、点是自主工作团队，给员工以自主感和随意感。社会技术系统理论作为干预措施，对组织以下方面的绩效，如生产率、成本、缺勤率、离职率、态度、安全、质量等都会产生正向影响。11.3 组织发展组织发展的一般概念组织发展（Organization Development）简称为OD，已成为管理心理学的重要研究内容之一。OD是研究组织机构怎样适应形势发展和生产任务扩大的要求，从组织结构上进行有系统的调整以达到企业的最佳化和高效化。组织不是一个静态的封闭系统，而是一个随环境变化而变化的开放系统。为此，企业组织要在适应外界的变化和变革的过程中追求一种动态的平衡。企业的组织发展就是运用管理心理学的知识，根据内外变化

13、的要求，有计划地对组织系统做出以改变人的行为和人际关系为重点的变革，以保持和增进组织的生命力与效率。组织发展是一项可以实现的计划、程序，通过实现这项计划会使组织中的人际关系和行为方式发生变化，最终导致工作结果的变化。11.3 组织发展组织发展的原因管理心理学家华登（R.E. Walton）认为，企业内部环境的变化，实质上就是企业职工心理的变化。这里，他进一步分析了可能存在的以下六种情况：（1）职工希望从事使个人成长更快的挑战性工作，但是企业组织仍然倾向于职工从事简单化的和专业化的工作，这样就限制了职工的成长和发展。（2）职工希望具有公平、平等相待的相互影响，但是企业组织仍以阶级层次、地位差别等

14、管理形态为其特性。（3）职工对组织的承诺逐渐以工作本身所能产生的内在利益、人格尊严和对组织产生的责任感为其内部动力。但是，企业组织仍在强调物质的报酬、员工的安全，而完全忽略企业职工的上述精神要求。（4）职工要从组织的职位中获得即刻的满足。但是，企业组织在对待职工的工作、职位的升迁等方面，往往只能延后满足他们的要求。（5）职工要求组织关心他们的生活、情绪，尊重他们的感情、个人自尊心，能进行人际间的坦诚沟通。但是，企业组织却只强调理性的方面，而不注意职工的情绪方面。（6）职工缺少竞争的动力，但是企业组织仍以竞争方法来设计职位、组织工作和制定报酬制度等。11.4 组织变革组织变革的性质与层次组织变革

15、有三种潜在的目标：组织结构、技术和人的变革。组织结构的变革中包括权利结构的变革以及变革组织的管理幅度，包括员工的数量组织变革的层次分为两个层次。第一层次为那种自然，连续的，不涉及组织经营管理方面大变动的变革称为第一层次的变革，就如同菜单上增加了新的品种。第二层次的变革，这是一种更为激进的变革，它涉及组织不同层面，不同事务范围内许多重大的变动。其中包括协同运作方式、企业文化、运用技术、企业结构等。目前全球范围内都在进行着变革，可以说变革是一种全球现象，其内容与形式也十分多样化，包括重组、合并、剥离、收购、雇用以及组织国际化等。实施计划性变革，实现组织发展干预组织发展（OD）技术是一套社会科学技术

16、，用以在工作环境中计划和实施变革，以增进个体自身发展、改进组织功能为目标，对组织层面改革进行规划，达到改进工作环境质量，改进工作态度、员工福利，提高组织绩效的目的。实施计划性变革、实现组织发展干预包括四项内容：目标管理，主要是澄清组织目标；工作生活品质计划，主要是提供人性化的工作场所；团队建设，目的是创造高效工作群体；调查反馈，通过信息共享促使变革。11.4 组织变革 组织变革的内容和方向1）组织变革的内容根据列维特的看法，企业组织是一个多变量的系统，其中主要有四个变量：任务、技术、结构（其中包括职权、工作流程、协调等）、人员。任务人员技术结构这四个变量中的任何一个要素发生变化，那么其他三个要

17、素也必须做出相应的变化，才能达到新的平衡，使企业得到新的发展，这就叫“牵一发而动全身”。同样，如果任务和技术两个变量发生了变化，那么，人员和结构也要变革，这样才能保证四个变量之间的力的平衡。在系统性的变革中，应该着重考虑的是人的态度和行为的变革，着重于人员与其他三个基本变量之间关系的变革和调整。其次是考虑企业结构的变革方向。11.4 组织变革 组织变革的内容和方向2）组织中人员的变革方向在企业改革中，人员的变革方向是最为重要的，而人员变革的方向和内容主要包括知识的变革、态度的变革、个体与群体行为的变革（如图11-3所示）。 由图可见，人员变革的实质，就是在教育与训练的影响下改变他们原有的习惯和

18、行为。图11-3心理学家勒温认为，人的行为的稳定变化要通过连续实现的三个阶段抑制阶段、超抑制阶段、解除抑制阶段。这就是要使老的行为得到抑制，新的行为得以建立的过程。一旦新的行为风格建立之后，就使其不可能再回到老的行为风格中去。从管理心理学角度分析，企业组织中人员变革的步骤要经过“需要意识解冻变革再解冻”四个过程。11.4 组织变革变革的阻力变革中的阻力来自组织与个体。变革的组织阻力包括结构惯性，即工作群体本身具有群体惯性，对现有的权利平衡感受到威胁。变革的个体阻力包括个人害怕变革后经济无保障，对未知情境感到恐惧，对新的社会关系感到有威胁等。 为何克服组织变革的阻力要克服组织变革的阻力首先要获得

19、最有影响的人的支持。其次要教育员工，使员工参与到变革中来。此外，还要在变革中奖励建设性行为，创建学习型组织。其中包括要设立变革承诺，采纳非正式组织结构，开发开放性组织文化。此外，要提高员工对变革的接受度。变革充满压力，会带来消极情感和疑虑，这些都会影响员工对变革的接受度。个体因素和组织因素共同决定员工对变革的接受度，而变革型领导会提高对变革的接受度，这里，领导头脑中变革愿景的清晰程度是至关重要的。实际上，最好的组织变革计划也会引发员工的抵制。11.4 组织变革成熟的变革制定战略规划战略规划的制定是需要经过深思熟虑的。制定战略规划发生于现行目标无法再被满足、新的组织目标需要新的战略方案的情况下。

20、设计、执行战略规划（Strategic Planning）是使组织达成自己目标决策的过程。战略规划的内容包括产品与服务、裁员精简等。制定战略规划包括有以下十个步骤：明确目标；明确产品或服务范围；评估内部资源；评估外部环境；分析内部安排； 评估竞争优势（包括市场份额增长战略、利润战略、市场集中战略、复兴战略、 退出战略）；开发竞争战略；与利益相关者交流战略；实施战略；评价结果。11.4 组织变革 员工正向组织行为1）组织承诺（Organizational Commitment）组织承诺是员工对组织的一个态度变量，表明个人对组织的信赖程度，其具体表现为：其一，个人对组织目标的接纳；其二，个人为组织

21、努力工作的意愿；其三，个人留在组织中的渴望。 员工正向组织行为组织承诺组织忠诚组织公民行为11.4 组织变革员工负向组织行为反生产工作行为包括两种类型：一种为较为严重的，包括攻击、蓄意破坏和偷窃；另一种为情节较轻的反生产行为，诸如迟到、缺勤与辞职，总称为退缩行为。现分述如下：1）严重的反生产工作行为反生产工作简称为CWB(Counterproductive Work Behavior)。严重的反生产工作行为是指那些意欲伤害组织或者诸如员工、上司和客户等其他人员的行为。严重的反生产工作行为包括对同事的攻击性故意及不道德行为，还有破坏组织财产、故意出错、偷窃和消极怠工。其中，蓄意破坏和偷窃是主要的

22、问题。产生严重的反生产行为的原因可用图11-5所示的模型加以说明。高控制低控制组织约束挫折感不满意感破坏性行为建设性行为图11-8 严重的反生产行为产生原因的简化模型11.4 组织变革员工负向组织行为2）情节较轻的反生产行为情节较轻的反生产行为表现为退缩行为，如迟到、缺勤、辞职等。迟到、缺勤、辞职行为使员工在规定时间或被需要时无法工作。缺勤、离职是员工对工作不满时做出的两种反应。员工试图暂时或永久地逃离自己不满意的工作环境。迟到的员工也是常缺勤的员工，也可能会离职。缺勤是指员工没有按照规定时间来上班。离职（Turnover）是指在给定时间里离职员工的百分比，称为离职率。3）负面组织行为的影响因

23、素负面组织行为的影响因素可分为两类：个人因素与组织因素。个人因素包括人的个性、动机、情绪、自我控制等。员工中的易焦虑、易被激怒、易沮丧者容易产生负面组织行为；能自我控制者，如有责任感、可靠、个性积极的员工较少负面组织行为。组织因素包括组织氛围，如果出现压抑的组织情境就会诱发负面组织行为。同样，当员工感产生低的工作满意度、感到有挫折感时，也会诱发负面组织行为。图11-9显示了情节较轻的反生产性行为的影响因素。11.4 组织变革员工负向组织行为情境评估解释负面情绪缺乏自我控制性个性反生产性工作行为图11-9 情节较轻的反生产性行为的影响因素11.4 组织变革员工负向组织行为4）负面组织行为的干预措

24、施对负面组织行为的心理干预可从两方面进行，一方面是从个人因素层面采取措施，另一方面是从组织层面采取措施。个人因素层面的干预措施，主要是对员工进行个人修养、责任意识的培训，让员工学会道德自律、稳定情绪、不轻易发怒，培养员工高的组织公民行为倾向。组织因素层面的干预措施，通常有高效的工作流程，严格的管理制度，合理有效的激励分配制度，人性化的关怀，清晰而有价值的组织发展目标，积极健康向上的组织文化。预防为主，早发现，早处理，是基本原则。另外，组织在招募人员时，也需要对员人的个性、价值观、品德、行为习惯做深入了解再做决定。把不符合组织要求的人关在门外，就可以在大大减少负面组织行为的发生。1.关于组织中的任务、职责和职权在个人和团体间的正式分配称作组织结构。组织结构图