企业内部控制与风险管理（第二版）第三章企业内部控制与风险管理的内部环境建设

1、第3章 企业内部控制与风险管理的内部环境建设24企业伦理与企业价值观1235企业发展战略与公司治理企业组织架构建设企业人力资源建设企业文化建设 第一节 企业伦理与企业价值观一、企业伦理（一）企业伦理的定义和起源定义：企业伦理是企业在处理企业内部员工之间，企业与社会、企业与顾客之间关系的行为规范的总和。起源：企业伦理于20世纪5060年代酝酿于欧美，7080年代形成于美国，80年代末才真正发展起来。（二）企业伦理的研究对象和内容企业伦理现象：企业的伦理行为、伦理选择、伦理评价、伦理悖论和伦理意识等。企业伦理内容：分为对内和对外两部分，对内指劳资伦理、工作伦理、经营伦理；对外指客户伦理、社会伦理、

2、社会公益。33 第一节 企业伦理与企业价值观（三）企业伦理的特征44企业伦理具有整体性企业伦理具有利益性企业伦理具有人本性企业伦理具有稳定性和长期性1234 第一节 企业伦理与企业价值观（四）企业伦理建设的意义企业伦理指导企业经营活动，树立企业伦理的观念建设和谐社会、促进文明进步需要企业伦理建设企业伦理建设是营造良好内部控制环境的首要任务企业伦理建设有利于塑造企业的良好形象55 第一节 企业伦理与企业价值观（五）企业伦理建设实施过程66制定并执行企业伦理守则设定伦理目标由上层开始推动伦理建设加强员工企业伦理教育1243 第一节 企业伦理与企业价值观二、企业价值观（一）企业价值观的定义和特性企业

3、价值观：指企业及其员工的价值取向，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。企业价值观特性：（1）从内容构成来说，它具有目标指向性、企业独特性、员工广泛认可性和全面综合性。（2）从表达形式上来说，它具有层次体系性和简明扼要性。（3）从形成发展过程来说，其特征具有长期性、时代性、继承性、创新性、阶段性、稳定性和实践性。77 第一节 企业伦理与企业价值观（二）企业伦理和企业价值观企业价值观分为三个结构，即企业哲理观、企业伦理观和企业审美观企业哲理观是指企业经营管理的理性思维模式和谋略企业伦理观是指企业道德意识、道德良心、道德准则和道德行为企业审美观是指企业经营管理的美丑价值选择企业

4、伦理观是企业价值观的一个组成部分，并且是企业价值观的核心内容。88 第一节 企业伦理与企业价值观（三）企业价值观的功能9915432导向功能规范功能精神支撑功能协调功能凝聚功能 第一节 企业伦理与企业价值观（四）企业价值观的塑造1.企业价值观塑造遵循的原则要有特色要反映企业长远目标要考虑内外驱动因素共同参与激励人心确保能够转化为行动要与时俱进自主变革创新10102.塑造企业价值观审视阶段评估阶段提出阶段修正阶段倡导阶段 第一节 企业伦理与企业价值观案例3-1 伦理框架华为公司基本法节录1111 第二节 企业发展战略与公司治理一、企业发展战略（一）企业发展战略的定义战略企业战略企业发展战略（二）

5、企业发展战略的内容投资战略科技发展战略产品创新战略人才战略1212 第二节 企业发展战略与公司治理（三）企业发展战略制定的基本原则1313基本原则政策性原则长效性原则效益性原则竞争性原则t全局性原则动态性原则 第二节 企业发展战略与公司治理（四）企业制定与实施发展战略存在的风险缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业发展战略因主观原因频繁变动1414 第二节 企业发展战略与公司治理（五）企业发展战略制定建立和健全发展战略制定机构战略调查战略提出战略决策1515 第二节 企业发展战略与公司治理（六）企业发展战略的实施发展战略实施的领导发展战略的分解落实发

6、展战略的执行发展战略的宣传培训发展战略的调整1616二、公司治理（一）公司治理的定义狭义的公司治理：是指所有者、主要是股东对经营者的一种监督和制衡机制，即通过一种制度安排，来合理地配置所有者和经营者之间的权利与责任关系。广义的公司治理：是指广泛的利益相关者，包括股东、债权人、供应商、雇员、政府和社区等与公司有利益关系的集团。1717 第二节 企业发展战略与公司治理 第二节 企业发展战略与公司治理（二）公司治理与公司治理结构公司治理结构：指内部治理结构，是根据权利机构、决策机构、执行机构和监督机构相互独立、权责明确、相互制衡的原则实现对公司的治理。公司治理：指建立公司控制权的框架机制和公司的运作

7、机制。公司治理结构是静态的，而公司治理是动态的。因而，公司治理 不等于公司治理结构。1818 第二节 企业发展战略与公司治理（三）公司治理结构的作用保证投资者的投资回报企业内各利益集团的关系协调提高企业自身抗风险能力1919 第二节 企业发展战略与公司治理（四）公司治理结构框架内容股东和股东大会董事和董事会经理人员监事和监事会2020 第二节 企业发展战略与公司治理（五）治理结构主要风险股东大会是否规范而有效地召开，股东是否可以通过股东大会行使自己的权力；企业与控股股东是否在资产、财务、人员方面实现相互独立，企业与控股股东的关联交易是否贯彻平等、公开、自愿的原则；对与控股股东相关的信息是否根据

8、规定及时完整地披露；企业是否对中小股东权益采取了必要的保护措施，使中小股东能够和大股东同等条件参加股东大会，获得与大股东一致的信息，并行使相应的权利；董事会是否独立于经理层和大股东，董事会及其审计委员会中是否有适当数量的独立董事存在且能有效发挥作用；2121 第二节 企业发展战略与公司治理董事对于自身的权利和责任是否有明确的认知，并且有足够的知识、经验和时间来勤勉、诚信、尽责地履行职责；董事会是否能够保证企业建立并实施有效的内部控制，审批企业发展战略和重大决策并定期检查、评价其执行情况，明确设立企业可接受的风险承受度，并督促经理层对内部控制有效性进行监督和评价；监事会的构成是否能够保证其独立性

9、，监事能力是否与相关领域相匹配；监事会是否能够规范而有效地运行，监督董事会、经理层正确地履行职责并纠正损害企业利益的行为；对经理层的权力是否存在必要的监督和约束机制。2222 第二节 企业发展战略与公司治理（六）上市公司治理结构设计独立董事制度的设立董事会专业委员会的设置设立董事会秘书2323 第二节 企业发展战略与公司治理（七）上市公司治理结构评价设计股权结构评价董事会评价监事会评价经理层评价 股东评价信息披露与公司的独立性评价2424 第二节 企业发展战略与公司治理案例3-2 夏新公司发展战略选择案例分析2525 第三节 企业组织架构建设一、组织架构的定义组织架构：指企业按照国家有关法律、

10、法规、股东大会决议、企业章程，结合本企业的实际情况，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。2626 第三节 企业组织架构建设二、组织架构的内容单位、部门和岗位的设置各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定2727 第三节 企业组织架构建设三、组织架构体系2828决策子系统参谋或职能子系统执行子系统、监督子系统和反馈子系统组织的领导体系和各级决策机构及其决策者组成决策子系统。各级决策机构和决策者是组织决策的核心。组织活动的指令中心，在各职能单位或部门，其负责人或行政首脑与其成员组成垂直形态的系统。

11、参谋或职能部门组成的水平形态的系统。各参谋或职能部门，是行政首脑的参谋和助手，分别负责某一方面的业务活动。执行子系统、监督子系统和反馈子系统是使计划得以正确无误地推行的机构。指挥子系统 第三节 企业组织架构建设四、组织架构的设计原则任务目标原则符合管理控制要求原则专业分工和协作的原则符合权责对等、精简高效、运转协调的原则有效管理幅度原则集权与分权相结合的原则稳定性和适应性相结合的原则平衡原则2929 第三节 企业组织架构建设五、组织架构的设计（一）组织架构的设计要求企业应当合理地设置企业内部经理层以下职能部门企业应当确定各具体职位的名称、职责、岗位要求和工作内容企业应当制定并公布组织架构图、员

12、工手册、业务流程图、岗（职）位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件企业应当加强对子公司组织架构设计相关重大事项的监督指导和管理控制3030 第三节 企业组织架构建设（二）组织架构设计的内容职能设计框架设计协调设计规范设计人员设计激励设计3131 第三节 企业组织架构建设（三）组织架构的设计程序分析组织架构的影响因素，选择最佳的组织架构模式根据所选的组织架构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置将各个部门组合起来，形成特定的组织架构根据环境的变化不断调整组织架构3232 第三节 企业组织架构建设六、组织架构的运行企业应当按照法律法规要求、内部管

13、理权限和工作程序企业应当根据发展战略和经营计划，制定阶段性工作计划企业应当建立业绩考评制度企业应当重视对子公司的监控企业组织架构应当不断进行优化调整企业应当结合企业内外部环境变化和企业不同发展阶段的要求调整组织架构3333 第三节 企业组织架构建设案例3-4 我国建筑企业组织结构建设3434一、人力资源（一）人力资源的定义人力资源：指企业组织生产经营活动而录（任）用的各种人员，包括董事、监事、高级管理人员和一般员工，其本质是企业组织中各种人员所具有的脑力和体力的总和。（二）人力资源的组成高级管理人员专业技术人员一般员工3535 第四节 企业人力资源建设（三）人力资源主要风险人力资源缺乏、结构不

14、合理，开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。人力资源激励约束制度不合理，关键岗位人员管理不善，优胜劣汰机制不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或者关键技术、商业秘密和国家机密泄露。人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或使企业声誉受损。3636 第四节 企业人力资源建设二、人力资源的引进与开发高级管理人员引进与开发控制制度设计专业技术人员的引进和开发制度设计一般员工引进和开发控制制度设计3737 第四节 企业人力资源建设三、人力资源的激励、约束和退出绩效考核定期轮岗激励和约束退出机制3838 第四节 企业人力资源建设 第四节 企业人力资源建设案例3-6 海尔的立体人才培训体系3939

15、一、企业文化（一）企业文化的定义企业价值观企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。经营理念管理者追求企业绩效的根据，是顾客、竞争者以及职工价值观与正确经营行为的确认，然后在此基础上形成企业基本设想与科技优势、发展方向、共同信念和企业追求的经营目标。企业精神企业员工所具有的共同内心态度、思想境界和理想追求，它表达着企业的精神风貌和企业的风气。4040 第五节 企业文化建设（二）企业文化与内部控制企业文化为内部控制的设计和执行提供了一个良好的氛围在内部控制制度实行过程中不断丰富企业文化的内涵，为加强企业文化建设作出贡献4141 第五节 企业文化建设二、企业文化存在的主要风险缺乏积极向

16、上的价值观、诚实守信的经营理念、为社会创造财富并积极履行社会责任的企业精神，可能导致员工丧失对企业的认同感，人心涣散，企业缺乏竞争力忽视企业并购重组中的文化差异和理念冲突，可能导致并购重组失败缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，可能导致企业发展目标难以实现，影响可持续发展缺乏诚实守信的经营理念，可能导致舞弊事件的发生，导致企业损失，影响企业信誉4242 第五节 企业文化建设三、企业文化的培育企业应当重视文化建设在实现发展战略中不可或缺的作用，加大投入力度，健全保障机制，防止和避免形式主义企业应当根据发展战略和自身特点，总结优良传统，挖掘文化底蕴，提炼核心价值，确定文化建设的目标和内容企业主要负责

17、人应当在文化建设中发挥主导作用，以自身的优秀品格和脚踏实地的工作作风带动影响整体团队，共同营造积极向上的文化环境企业员工应当遵守员工行为守则，忠于职守，勤勉尽责4343 第五节 企业文化建设四、企业文化建设（一）企业文化建设的特点企业文化具有鲜明的个性特色企业文化建设具有很强的实践性企业文化建设是一个长期的过程企业文化建设是全员参与的系统工程4444 第五节 企业文化建设（二）企业文化建设的重要性企业文化建设是促进企业发展和提高企业经济效益的重要途径企业文化建设是留住人才的根本途径企业文化建设是提升企业形象的有效途径4545 第五节 企业文化建设（三）企业文化建设的重点塑造企业核心价值观打造以

18、主业为核心的品牌充分体现以人为本的理念强化企业文化建设中的领导责任高度重视并购重组中的文化整合推进文化创新4646 第五节 企业文化建设五、企业文化评估（一）企业文化评估矩阵的定义企业文化评估矩阵又称为企业文化诊断与评估系统（Corporate-Culture Measurement and Assessment System，CMAS），企业文化评估矩阵包含12个维度（Dimensionality），33个要素（Factor）。4747 第五节 企业文化建设（二）企业文化评估矩阵的内容企业文化评估矩阵包括问卷调查（含问卷和量表）、深度访谈、历史资料回顾以及公司文件研究、产业发展研究与行业研究、现场调查等。企业文化评估矩阵包含12个维度（Dimensionality），33个要素（Factor）。利用CMAS系统所测定的企业文化的12个维度，包括工作环境、组织制度、管理方式、内部沟通、员工激励、领导和决策、培训与员工发展、员工工作动机、员工满意度、员工忠诚度、文化建设以及理念与价值