基于价值链的物流企业人力资源管理

1、基于价值链的物流企业人力资源治理绪论（一）研究背景及意义在知识经济时代，企业的人力资源在专门的企业文化和教育培训下成为一种稀缺的、难以替代的持久性资源，人力资源开发和治理也差不多上升到战略的高度，成为企业猎取竞争优势的重要手段。企业之间的竞争最终将成为人才的竞争，如何吸引人才、如何将企业内部的人才通过有效的治理整合成为能够持续创新、富有竞争力的资源，是每个企业人力资源治理都必须面对的问题。当代闻名的治理学家彼得德鲁克讲过:“所谓企业治理，最终确实是人事治理。人事治理，确实是治理的代名词。”而人力资源价值链治理是人力资源治理的关键环节，通过加强人力资源价值链治理，能够有效地提高企业竞争力，为企业

2、赢得竞争优势。与此同时，随着世界经济的快速进展和现代科学技术的进步，物流产业作为国民经济中一个新兴的服务部门，正在全球范围内迅速进展。在国际上，物流产业被认为是国民经济进展的动脉和基础产业，其进展程度成为衡量一国现代化程度和综合国力的重要标志之一，被喻为促进经济进展的“加速器”。中国目前也正在加快物流产业的进展，“十一五”期间，中国现代物流进展的目标是，到2010年差不多建立快捷、高效、安全、方便并具有国际竞争力的现代物流服务体系，大幅度提高物流的社会化、专业化和现代化水平。在以后四年，中国物流总额年增长将达16.7。1然而相关于发达国家的物流产业而言，中国的物流产业尚处于起步进展时期，效率低

3、、白费大的问题突出。依照我国公布的数据，2006年中国社会物流成本与GDP的比例为1:18.6，而发达国家多为1:9，两者差距1倍多。2其深层次的要紧缘故之一即为物流行业的人力资源问题。据美国奥尔良大学进行的一项为期20年的全美物流职业类型调查显示：在被调查的物流业治理者中，92%具有学士学位，41%具有硕士学位，22%具有从业资格证书；一般情况下，物流业高层治理人才需要有物流专业研究生的专业背景，还需要20年左右的职业锻炼和工作经验。3我国由于物流产业起步较晚，物流教育落后等诸多因素，物流行业人力资源先天缺乏，物流操作层面的从业人员大多数属于熟练工，没有或严峻缺乏物流知识和理论，许多物流治理

4、人员也是半路出家，缺乏行业锻炼和工作经验，也就不可能对现代物流业的运作真正了解，使我国合格物流人才严峻缺乏，高级人才稀缺，物流人才的结构性矛盾突出，相比国外，落后专门远。这也是导致我国物流企业规模小，缺乏竞争力的一个重要缘故。因此，人力资源要素是关系到物流企业经营成败与经营成果好坏的关键因素。现在，众多物流企业正日益遭遇人才“瓶颈”的煎熬。一方面，物流人才供给市场上的总量不足与结构性失调造成企业需要的合适人才难寻；另一方面,企业在成长过程中苦心培养的核心职员频频出走使人才难留。这些都严峻阻碍了物流企业的进展，也显示了许多物流企业人力资源治理水平的落后，企业的人力资源治理体系没有完全建立或不能适

5、应企业进展的需要。麦肯锡早在2001年的中国物流业进展报告中就有过对人才价值的论述：“从长期来看，物流服务的成功与否将取决于解决方案的质量、人的技术和决心。职员们的内在驱动力，创新和投入会使服务质量和解决方案的效果截然不同。在中国，这些因素更是双倍的重要，因为任何一个成功的公司都需要强力团队的支持，特不是那些明白如何在各类限制性因素下工作的团队，在中国尤其是。还有，就像大多数成功的物流企业依靠联盟一样，设立合理的薪酬激励、业务结构和治理流程是取得服务质量的前提条件。” 4 因而，从人的价值动身，从人力资源治理价值链动身，加快建立基于价值链的物流企业人力资源治理体系具有十分重要的现实意义。（二）

6、人力资源价值链治理模型的国内外研究现状 近年来，国外研究人力资源战略治理的学者们将波特的价值链理论应用到人力资源治理的研究中，提出了人力资源的价值链理论，该理论认为优秀的人力资源实践通过阻碍人力资源价值链上的各个环节，最终能导致公司市场价值的提升。人力资源价值链指的是一个从良好的人力资源治理实践动身，最终导致较高组织绩效的一系列相关产出活动所组成的价值增值过程。在那个增值过程中，良好的人力资源治理实践是基础，在此基础上依次推动雇员产出、组织产出及财务和市场产出的提升，最终导致组织绩效的提高。5最先进行人力资源价值链研究的是德尔和瑞维斯，他们在对组织绩效进行测量的方法研究中发觉，组织绩效的四方面

7、产出实际上代表了一个因果关系，即人力资源实践阻碍雇员产出，雇员产出继而阻碍组织产出，组织产出又会阻碍财务产出，最终导致公司市场产出的变化。在此分析的基础上他们提出了早期的人力资源价值链模型。雇员产出HR实践组织产出企业绩效市场产出财务产出图1 Dyer and Reeces 的人力资源价值链模型6继德尔和瑞维斯之后，许多学者也提出了相关的人力资源价值链模型，其中最具代表性的是贝克和胡塞利，他们提出了迄今为止最为详尽的人力资源价值链模型。该模型认为：商业战略（经营战略）驱动人力资源系统的设计，阻碍雇员的行为，进而提高组织的运营绩效，最终导致公司市场价值的提升。HR系统设计产业战略雇员技能、动机、

8、工作市场价值的提升企业盈利及增长组织运营绩效雇员行为图2 Becker and Huselid 的人力资源价值链模型6国内一些学者也对人力资源价值链进行了研究。一种主流的观点认为：价值制造、价值评价和价值分配构成了人力资源治理的主体体系。企业人力资源治理体系的建立应围绕这三方面构成的“价值链”来构建。也确实是讲全力制造价值、科学评价价值、合理分配价值及其三者的闭合循环，成为企业人力资源治理体系的核心与重点。（1）价值制造人员的招募培训与开发（2）价值评价工作分析与个性特征评价、绩效考核（3）价值分配经济酬劳以及经济与非经济的价值承认图3 人力资源价值链模型7也有一部分学者认为，在上述的闭合循环

9、中，忽略了人力资源治理的一个重要环节：工作分析。工作分析是人力资源治理的一项基础性的不可缺少的工作，人员招聘、绩效考核、薪酬分配差不多上在此基础上进行的，因此，他们提出了包含价值分析的新型的人力资源价值链模型。 图4 包含价值分析的人力资源价值链模型6对在我国处于起步时期的物流业来讲，各项治理均相对比较落后，因此通过运用包含价值分析的人力资源价值链模型分析物流企业的人力资源治理更符合其现状及特征。一、我国物流企业人力资源治理现状及特征（一）现代物流企业的特征物流企业与其他企业相比，有其自身的特点，具体有以下几方面：1.流通为主，加工为辅物流企业的要紧任务为完成物品的流淌，设备要紧用于物品的运输

10、、储存，少量的加工要紧为流通服务，几乎没有原材料采购、产品加工、产品销售等制造业典型的工作环节，也没有必要建立庞大的加工基地。2.连锁经营，网络布局网络布局确实是在物流企业涉及的地区范围，进行网络布点，形成一个服务网络，物流企业为降低空载率，充分利用资源，降低成本，都会设法建立自己的网络，让资源得到最有效的配置。3.信息治理，电子商务随着信息时代的到来，物流企业为了支持其庞大的营运业务，大都在积极购置或开发物流软件，以实现内部信息共享、优化资源配置、提高效益和服务质量。同时搭建电子商务之后，物流企业能够实现网上咨询、网上订票、网上业务受理、网上费用结算等，提高物流企业的声誉和效益。4.行业协作

11、，多方参与物流的跨行业、跨专业、跨地域性，必定要求物流企业之间加强行业协作，发挥自己的优势，做自己最擅长的情况。特不是中小物流企业，只有通过和其他企业合作，才能用自己的专业化经营、差异化服务吸引顾客。（二）我国物流企业人力资源治理现状物流企业人力资源治理整体水平偏低，具体有以下几个方面：1.缺少明确的可执行的人力资源规划目前，我国许多物流企业普遍缺乏明确的进展战略，更不用讲人力资源规划，就中小物流企业而言，据官方统计，有80%的中小物流企业没有制定完整的战略规划，8在差不多制定完整战略规划的企业中，仅有一半左右能够按照规划有步骤的执行，其余的或是在领导人的指示下才能执行或是执行起来步履困难。2

12、.现有人才知识结构不合理，缺乏高级物流人才，市场上难以招到合适的人才。在许多物流企业里，掌握现代物流规律与特征，能从事物流实践的人缺少，物流设计方面的人才和网络、信息治理方面的人才十分缺乏，能够适应企业进展和改革的治理人才奇缺，而在市场上又难以招到合适的人才。如深圳一位物流企业人力资源经理仅仅是为了招聘一名一般主管，就在人才市场呆了近一个月，参加了10多场招聘会，他坦言：“前来应聘的人的确专门多，形形色色的证书更许多，看得人眼花缭乱，然而合适的不多，真正面试的时候能让人中意的就更少了。”3.物流企业人才培养缓慢随着经济技术的迅速进展和国际竞争的不断加剧，物流产业进展的高度信息化和智能化趋势，需

13、要物流企业及时更新现有人才的知识，提高治理技能，加强后备人才的开发和培养，以跟上物流业进展的步伐，而目前物流企业在人才培养上行动缓慢，没有建立较好的培训体系，注重眼前利益，缺乏长远进展眼光。4. 忽略职员的需要，物流人才流失严峻我国物流企业规模普遍较小，经济实力弱，市场分析能力不强，这些制约了他们进一步进展，也使他们对人力资源治理认识不足，忽略了职员的需要，使企业人才流失严峻。具体缘故除了物流行业竞争加剧导致行业利润趋薄，对人才事业进展定位产生阻碍外，要紧还有以下几方面：一是人才价值在企业里难以体现；二是外企进入后实施本土化策略，造成大量优秀人才流向外企；三是基层技能职员待遇普遍偏低，一般技术

14、人才不愿进物流行业，本行业专业人才外流。人员流失对物流企业业务的开展带来不连续性、企业商业机密的泄露和客户资源损失等问题，特不是骨干人员的流失，一方面可能造成物流企业工作短时刻瘫痪，引起顾客的抱怨，另一方面流失的骨干人员要么自立门户，要么成了竞争对手的干将，对企业的造成了专门大的负面阻碍。（三）物流企业人力资源治理的特征由于物流企业与其他企业的不同特点，因此物流企业的人力资源治理也有其他独特性，站在进展的角度，具体来讲有以下几方面：1.人才匮乏，急需引进我国物流业专业人才匮乏，到2010年我国大专以上物流人才的需求量约为30万40万人，而目前各类大专院校物流专业培养规模约为20000人左右，远

15、远跟不上我国现代物流业进展的需要，同时，高级物流人才稀缺的状况在专门长一段时刻内将专门难得到有效解决。9作为物流企业，如何在人才匮乏的情况下，依照企业的实际情况引进高层次的物流专业人才，同时加快开发和培养内部人才，是物流企业人力资源治理的一项重要而紧迫的任务。2.工作分散，治理难度大物流企业由于工作内容和工作方式的不同，一般都处于比较分散的工作岗位，这就使得物流企业对职员的治理难度增大，因此，物流企业人力资源治理部门，要依照企业的实际情况，制定行之有效的治理方法，处理好职员考核、质量跟踪、薪酬分配等敏感问题。3.学习交流，大胆创新物流业作为我国的一个新兴行业，其人力资源治理的理论研究还较浅，也

16、缺乏可借鉴的实践经验，因此，物流企业的人力资源治理部门应加强学习和交流，向国内外同行取经，同时应大胆创新，勇于实践，敢于制定新的治理措施，使用新的治理方法。4.搞好培训，缓解压力我国物流企业大多是从传统转轨而来，因此加强对职员进行现代物流差不多知识和差不多技能的培训变得极为重要，从而也能够缓解专业人员的不足。5.战略高度系统化、信息化处理现代物流企业人力资源治理要上层次、出效益，必须站在较高层次来审视和处置人力资源问题。它要求将人力资源治理作为企业总体战略中最关键的战略来审视，作为一个系统来对待，要按照信息化、网络化要求来搭建治理平台。二、物流企业人力资源治理的价值链模型分析在基于价值链治理的

17、人力资源治理模型中，其价值链各环节所对应的人力资源治理职能如表1所示： 表1 人力资源价值链治理各环节对应的人力资源治理职能价值链过程人力资源治理实践价值分析战略分析、工作分析、工作设计、人力资源规划价值制造人员招聘甄选、配置、职业生涯规划、职员培训、人员激励价值评价绩效治理、人员激励价值分配薪酬治理、福利（一）价值分析物流企业人力资源治理部门在完成价值分析这一过程中，要紧需分析四个方面的内容。1.战略分析战略分析是分析企业的使命、远景和价值观，即回答企业在哪里查找价值、制造价值，能够使用的方法是SWOT矩阵，分析企业的优势、弱点、机会、威胁，并将它们放在同一系统中去分析考虑，从而构成多种不同

18、的组合（SWOT矩阵），确定企业的进展战略，进而确定企业的人力资源战略，找到企业的价值所在点。下面将以某典型物流企业SWOT矩阵（表2所示）为例进行简要分析：表2 某典型物流企业的SWOT矩阵优势（S）（1）客户较稳定（2）权责统一，自主治理（3）经营机制灵活（4）对市场反应快（5）资金回笼快弱点（W）（1）运营成本高（2）复合型人才短缺（3）专业化程度低（4）服务水平低（5）治理水平低（6）基础设施不完善机会（O）（1）政策支持（2）物流业走向成熟（3）信息技术不断进步（4）市场潜力巨大（5）2008年奥运会促进物流大进展（1）竞争优势最大化战略（2）服务最好目标战略采纳多用户合同运输、配送

19、战略威胁（T）（1）外资物流公司实力强劲（2）交通管制（3）信息网络及电子商务（4）客户需求多样化（5）集约化（1）采纳多用户合同运输战略（2）利润最大化目标战略（1）采纳专一用户的合同运输战略（2）成本最小化目标战略依照SWOT矩阵，我们能够得出四种不同的企业战略及其对应的人力资源战略：优势机会(SO)战略是发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略。要求企业将职员看作持续竞争优势的一种关键资源，为职员提供工作保障、能够变动的工作职责、灵活的分配方式、明确的企业生涯进展规划等，企业依靠杰出人才，较大的工资差不，同时要求职员对企业忠诚及更高的工作投入。弱点机会(WO)战略是通过利用外部机会来弥补

20、内部弱点。要求企业要充分调动职员的积极性，实行内部劳动力市场导向，从企业内部培养、选拔人才，提供广泛的在职培训，提倡职员之间的交流，依照工作表现评估绩效，强调职员进展，鼓舞职员参与决策。优势威胁(ST)战略是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的阻碍。要求企业强调成本操纵，强调目标承诺，工作职责明确，依照工作努力程度支付酬劳。弱点威胁(WT)战略是旨在减少内部弱点同时回避外部环境威胁的防备性战略。职职员作范围较固定，工作责任明确，工作流淌性不高，强调资力，企业提供相应的职业生涯进展规划，按照实际工作业绩支付工资。2.工作分析工作分析是指企业为了完成既定的目标，实现企业价值，对要完成的工作进行分析

21、，从而为其他人力资源治理实践搜集信息。工作分析是物流企业各项人力资源治理工作的核心，是建立人力资源治理制度的基础。现代物流业是一个兼有知识密集和劳动密集特点的外向型和增值型服务行业，横跨包括原材料供应、生产、流通、消费等各个领域，囊括订货、运输、仓储、加工、配送甚至进出口通关、国际货代等全过程，涵盖人、物、机械、电脑等有机组成，是一个不断优化的、统一的、快速的、高效的合成和运转的“三维”立交式“高速公路”。10在物流实际运作的过程中，商流、信息流、资金流贯穿于各个环节，对运作人员提出了专门高的要求。物流也是一个微利行业，在物流企业的运作成本中，人力资源成本占较大比重，企业为降低成本，就需要降低

22、人力成本。目前许多企业的岗位设置采纳的不是岗位无缝连接，而是岗位与岗位之间有一定比例重叠的方式。企业需要的物流人才不是仅仅会治理仓库或者明白得某种运输方式、知识结构较为单一的人才，而是具有较为全面的物流操作和治理知识、能够同时胜任多个岗位、能够对所执行作业进行全程全方位监控、优化和提升、能够随着企业的进展而快速成长的复合型物流技术和治理人才。如客户服务代表，他既要熟悉客户的各项要求和服务承诺，具备物资信息处理、治理信息系统使用的能力，也要了解如仓库治理、运输作业、结算、信息系统需求分析等方面的知识，同时也应该是一个专门好的销售支持人员。因此物流企业只有做好了工作分析，找出各个岗位的工作性质、任

23、务、责任及执行这些工作所需要具备的知识和技能，明确各岗位对企业进展的价值，才能为物流企业设计组织机构、制定人力资源规划、人员招聘、职员培训与进展、绩效治理、薪酬治理等工作提供科学的依据（如图5所示），保证事得其人，人尽其才，人事相宜，为后续的价值制造、价值评价、价值分配奠定坚实的基础。 价值分配 价值评价 价值制造价值分析组织目标工作分析工作讲明工作规范人员打算招聘选拔培训职员进展绩效治理薪酬体系图5 工作分析与其他人力资源治理职能的关系3.工作设计工作设计是指为了有效的达到组织目标以及合理有效地处理人与工作的关系，对能满足个人需要的工作内容、工作职能和工作关系的特不处理。在物流企业中，一方面

24、随着客户对物流服务响应能力的要求不断提高，物流从业人员需要长期保持一种紧张的工作状态以便随时应对各种情况的发生，同时物流机构的分散性需要从业人员经常在各物流节点之间往返，这就形成了企业和职员之间的矛盾，即职员的休假需求与物流企业相对较大的劳动强度及比较紧凑忙碌的工作安排之间的矛盾、工作时刻的弹性及地点的流淌性和家庭之间的矛盾等。对此，物流企业只有通过有效的工作设计，关心职员做好工作和家庭的平衡打算治理，才能激发他们全身心投入到工作中；另一方面，许多岗位工作枯燥容易使人引发烦躁和厌倦情绪。对老职员来讲，能够通过工作轮换和工作扩大化等途径较为有效的处理。而对新职员尤其是刚走出校门第一次接触物流的毕

25、业生来讲，则能够分配给他们一项富有挑战性的工作，关心新职员学会如何工作，也能够依照实际需要通过提高工作绩效考核标准等手段使枯燥的工作变得更富有挑战性。因此，物流企业做好工作设计，使工作设计更有效率或者对职员更富有激励性，能使职员在实现自身价值的同时实现企业的价值。3.人力资源规划人力资源规划是依照企业的进展规划，通过对企业以后的人力资源的需要和供给状况的分析及评估，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源治理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性打算，即企业为了完成远景目标，在“人”这一要素上还有哪些需要。由于我国物流人才短缺，人才流淌性大，企业强调物流人才的复合性，因此，制定人力资

26、源规划关于提升企业竞争力具有专门意义。物流企业缺乏人力资源规划，将会出现这些局面：人才短缺，关键岗位无人能胜任；人员技能不足，不能适应行业进展需要；岗位职责界定不清，人员没有合理配置，人才白费；没有形成人才梯队，后备人才不足；人员素养不高，缺少进展动力。因而，人力资源规划对物流企业来讲尤为重要。物流企业在进行人力资源规划时，应充分考虑企业现有人才的组成结构、企业在行业内的定位及进展趋势、行业进展的信息化、智能化趋势；考虑到行业在相当长的时刻内人才都将严峻短缺，企业难以招到合适的人才的行业特性；要突破传统的“人事”定位，从一种维持和辅助型的治理职能上升为一种具有战略意义的治理职能，提高人力资源在

27、公司中的战略价值，促进企业战略和人力资源治理的整合（如表3所示）；要保持人力资源规划的动态性，如参考信息的动态性、执行规划的灵活性、具体规划措施的灵活性和动态性、对规划操作的动态监控等。表3 企业战略和人力资源治理的整合战略分析战略陈述战略实施建立联系阐明业绩期望和以后治理的方法达到预期目标的实现过程SWOT分析经营任务、目标、行动打算和资源分配组织的变革、学习与进展、人员配置战略企业战略、人力资源战略、人力资源治理定义人力资源战略、目标和打算并进行人力资源治理优化人力资源治理，实施人力资源治理通过人力资源规划，确保企业在生存进展过程中对人力资源的需求，为企业的录用、晋升、培训、人员调整以及人

28、工成本的操纵等活动，提供准确的信息和依据，将人力资源价值和企业价值的提升相结合，调动职员的积极性，引导职员职业生涯设计和职业生涯进展。（二）价值制造 1.价值制造概述人力资源价值制造强调制造要素的吸纳与开发，这一过程是在价值分析的基础上进行的。它包括人员招聘甄选、配置、职业生涯规划、职员培训、人员激励等人力资源治理职能，在价值链模型中，价值制造是企业战略目标能否实现的前提和基础。首先要明确谁是价值制造的主体，并将他们作为人力资源服务的要紧对象。只有如此，才能够更好地进行企业分层分类人才体系的建设，还能够指导招聘规划、岗位设置、职员的职业生涯规划等工作，有的放矢地引进企业所需的合适人才，留住核心

29、人才。在企业中，知识创新者、企业家和职员是企业价值的制造者，而其中的主导要素是知识创新者和企业家、核心业务类职员，尽管他们的人数占不到企业的20，但他们却制造了企业80以上的价值。11这一类人应是企业的中坚力量，也是企业人力资源服务的要紧对象。其次，要明确谁能制造企业的价值，做好人力资源岗位配置工作。人的知识结构、经验及潜能的客观差异决定了各自价值产出的不同。企业应建立素养模型与任职资格相结合的人力资源配置系统，把职员的素养能力与特定岗位要求结合起来，做到适才适岗，发挥个体最大的价值制造能力。最后，要明确谁如何样制造价值，关注价值的产出结果及其产出的过程。通过定期对企业人才的职业化行为进行评价

30、、总结与反馈，关注人才在价值制造过程中的职业化行为表现及其产出结果的差异，通过对职员行为纠偏、改进和提高，及时发觉职员存在的技能缺乏，并通过培训、潜能开发与团队互助等手段进行补短或提升。2.招聘甄选、配置作为企业的第一资源，人力资源越来越被企业所重视，任何企业以最小的支出提高生产力的重要途径之一确实是选用符合企业需要的人力资源。招聘是人力资源治理工作中的基础，它直接关系到企业人力资源价值的形成，能否招聘选拔出合适的能给组织制造价值的职员，使组织拥有富于竞争力的人力资源，是关系到一个组织兴衰存亡的关键。美国通用电气公司前首席执行官杰克韦尔奇曾经讲过：“我们所能做的事确实是以我们所选择的人打赌。因

31、此，我的全部工作确实是挑准人。” 现代物流的进展需要明白信息技术与物流技术的高层次和富于经验的人员来运作，“得人才者得天下”，谁占据了物流人才的制高点，谁就能在竞争中获得优势。然而对物流企业来讲，选择合适的人才却并不是一件容易的情况，“10万年薪难觅物流人才”都已不再是新闻。据中国科学院预测研究中心在一份题为中国物流业进展回忆与2007年展望的报告指出：中国物流教育与宽敞物流企业和企业物流部门的实际需要还存在较大的差距。查找合格的物流人才不仅对中国国内的物流企业，而且对在华的国际物流企业，都仍然是个难题。9物流企业在基于人力资源价值链招聘的过程中，应依照企业的人力资源规划和工作讲明书进行，要坚

32、持因事择人原则、公平公正原则、人事相宜原则、效率优先原则等，同时依照企业的具体情况，坚持内部招聘与外部招聘、托付招聘和自行招聘相结合，加强招聘能成为价值制造主体的人才，并注意以下几点：（1）清晰价值制造主体的特性。通过了解能给企业带来价值的明星职员，观看他们的工作，找出他们的个性特点、目标行为和态度，然后依照他们的特点去设计招聘方案，查找真正能给企业带来价值的人。（2）招聘具有良好品质的人。如具有高度进取心的制造型人才；具有良好适应能力的协作型人才；具有高度灵活应变能力的灵活型人才；多才多艺，能在专门多领域大显身手的复合型人才；具有国际工作经验，精通多门外国语言，熟悉国际经贸规则和法律的外向型

33、人才。在招聘中应深入认识到人的品性比他的知识更重要，对具备合适技能但思维方式不对头的人，勿陷入“公司能够改变他们的性格和品质”的招聘误区。（3）重视招聘的宣传，重视内部招聘。物流企业应依照目标群体找工作的特点设定招聘方案，采取各种措施吸引人才的加盟，如以优厚的薪酬或股权激励机制吸引人；通过重视职员的培训和职业生涯进展吸引人；通过把职员当客户对待，树立“以终点为起点”的新的全面服务观吸引人；通过企业充满压力与挑战的工作和工作氛围，开放、宽松、自由、鼓舞创新和创业能力、尊重人才的工作环境，有效平等的沟通，富有感召力的企业治理模式、企业文化和企业精神等因素吸引人。（4）强调人事匹配或合适度高。一方面

34、应充分认识到国内物流人才严峻匮乏的现实，通过确立合适的招聘目标，努力在适当的时刻、适当的地点，用适当的方法猎取适当数量和适当种类的人才，使企业和职员个人的长期利益最大化。另一方面应充分认识到不同层次的岗位需要不同层次的人才，如决策层需要策划、推动、统筹等高素养的人才；治理层需要灵活、多面、创新等能力强的人才；操作层需要熟练、能动、勤奋的人才。具体来讲，对一些重要岗位，要引进先进物流的专业的治理人士和专业技术人才，要重点考虑从那些物流差不多进展特不成熟的国家引进一些国际型人才，同时要尽快从人力资源治理角度提高自身治理水平，以适应引进先进的治理所带来的变革；对一些技能要求不高的岗位，在招聘时注重形

35、象和谈吐，以保持对外的整体形象；在国内招聘一些差不多素养好，有进展潜力，善于学习和创新的人作为储备人才。在岗位配置方面，应把合适的人放在合适的岗位，要让那些有抱负、有理想、有知识的人有用武之地。如企业物流系统改造、企业物流信息系统建设、企业物流规划设计、物流配送中心的选址和规划设计等专业技术含量较高的工作，就应该充分利用受过专业教育背景又有一定经验的人才的专业知识；而一些技术含量不高的装卸搬运、仓库保管、包装、拣选、简单的流通加工等实际操作，则能够招聘一些没有专业知识的人进行简单的操作培训。如此既节约劳动成本，人尽其用，也能大大提高物流人才的认同感和忠诚度。3.培训与开发被誉为“经营之王”的松

36、下幸之助认为，“松下是制造人，兼之制造电器”。三洋电器公司也有如此的信条：“三洋首先是生产优质的人，其次再由优质的人生产优质的产品。”这些都讲明了成功的企业差不多上十分重视职员价值、重视对职员进行培训。随着物流企业的迅速进展，高技术和高治理代表市场竞争的方向，而技术或治理理论、方法的更新换代周期愈来愈短，为了通过开发和提升职员的自身价值实现企业利润的最大化，维持企业的竞争力，在企业价值分析的基础上，需要不断进行培训与开发。物流企业职员的培训首先应该开展的是专业培训，使他们掌握物流差不多理论，了解物流业的进展趋势与产业地位，尽快转变观念，拥有专业素养与实践技能。其次是新增知识培训，即强化他们在经

37、济、治理、财务、税收、金融、法律、国际贸易等方面的培训。关于治理人员，同时还要强化他们在工程技术、科学技术上的培训，把职员逐步培养成为符合企业需要的复合型人才。第三是能力培养。对治理层来讲，要紧培养各层治理者的领导能力，重点培训执行方针政策的能力、调查研究、综合分析和推断的能力、组织领导和决策的能力、正确的思想方法、学会领导艺术、具有较强的文字语言表达能力。对一般职工来讲，要紧培养他们自学能力、动手能力、制造能力。在进行培训时，要认识到培训是一项长期的工作，随着环境的变化，只有不断的学习，才能够丰富充实职员的知识，使企业持续、快速、健康进展。为此，企业要建立有效的培训与开发体系，做好培训需求分

38、析、培训设计实施、培训评估与反馈三个时期的工作，如图6和图7所示：绩效报告人力资源打算工作分析甄选与录用酬劳职业生涯与开发法令与政策依据需求分析：组织对个人的工作要求绩效业务能力评价与修正技术、知识、态度的目标：辅助与办事人员群技术人员群专业人员群经理群高层经理群培训目标：技能知识态度目标：绩效中意度重要的培训参数培训水平由谁培训何处培训如何培训培训设计培训内容图6 培训与开发体系图12实施培训培训需求评估制定标准对参评者预先测验培训监控培训评价后果评价反馈培训内容与方法设计目标确立图7 企业培训体系时期图12物流企业在进行培训时，要坚持战略原则：培训要服从或服务于企业的整体进展战略，本身也要

39、从战略角度考虑，以战略眼光组织企业培训；坚持长期性原则：应正确认识智力投资和人才开发的长期性和持续性，应有以人为本的经营治理理念来搞好职员培训；坚持按需施教、学用一致的原则：培训的内容必须是职员的个人需要和工作岗位需要的知识、技能以及态度等；坚持投入产出原则：企业职员培训是一种投资行为，其投资成本不仅包括能够明确计算的会计成本，还包括机会成本，要从投入产出角度考虑问题；坚持培训方式和方法多样性原则：应依照不同层次的培训对象，采纳不同的培训方式和培训方法，如对一线职员来讲，技术能力是其能力构成中最要紧的组成部分，其操作技能的培训采纳模拟训练较合适，而治理人员治理技能的培训要紧是用案例研究法、课堂

40、传授法等。4.职业生涯开发依照马斯洛的需求层次理论，职业生涯规划能够满足职员自我实现、自我尊重的需要，因此有效的职业进展规划是企业留住优秀人才的重要手段，有利于强化企业价值制造主体对企业的归属感和忠诚度。13它能够：（1）关心职员设立明确的职业进展方向，规划人才在公司的进展途径。（2）为职员培训指明方向，使考核和评价工作更有针对性。（3）关心业务部门明确人员配置需求，做好部门内部的人力资源规划。（4）建立企业人才储备，满足企业对人才的长期需求，制造可持续进展的环境。（5）满足职员的最高需求，提高职员的工作中意度，稳定职员队伍。为此物流企业应该依照自身的实际情况，关注职员特不是核心职员的职业生涯

41、进展，关心职员设定职业生涯目标，制定具体的打算和措施，营造企业与职员共同成长的组织氛围，让职员对以后充满信心。如图8职员进展方向示意图。高级治理者中级治理者初级治理者业务总监业务经理业务主管专家中级技术人员高级技术人员关键职员业务骨干有经验者新人往 那 里 走图8 职员进展方向示意图物流企业应站在作为职员职业治理者的高度上，在设计职员的职业生涯时，要强调双向性和系统性，不仅要考虑职员价值制造的大小，还要考虑公司的职位设定和进展途径，考虑职员对职业生涯的自我操纵，使个人有可能选择一条适合其核心能力和价值观的职业道路。同时，应将职员视为可开发增值而非固定不变的资本，积极主动地为职员的职业生涯进展制

42、造条件和提供机会，引导、支持、关心职员完成自我定位，克服完成工作目标中遇到的困难和挫折，鼓舞职员将职业目标同企业进展目标紧密联系。（三）价值评价1.价值评价体系的建立价值评价强调的是要建立科学的价值评价考核体系，让每一个职员的投入和贡献都能得到公正的评价。在人才占主导地位的物流业，价值评价问题无疑成为了物流企业人力资源治理的核心问题，其内容要紧是指通过价值评价体系及评价机制的确定，使人才的贡献得到承认，使真正优秀的、为企业所需要的人才脱颖而出，使企业形成凭能力和业绩吃饭，而不是凭政治技巧吃饭的人力资源治理机制。 价值评价体系包括：个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。个性特质评价是

43、指评价职员是否具备某一岗位职责所要求的个性特质，或者讲是“主题特征”。进行个性特质评价首先要建立企业内部各个岗位的素养模型。如：销售岗位要求任职者具备主动性、对市场的敏锐性，能把握商机，对不人施加阻碍，能经受挫折，不怕被拒绝，善于谈吐等个性特质。不同岗位素养要求也就形成了不同岗位职务的素养模型，在那个基础上，也就能够建立相应的测评体系，用以测定有关职员是否具备某一岗位职务所要求的个性特质。职业行为能力评价是指评价职员是否具备某一岗位职务所要求的行为能力，或者是职务胜任力。职业行为能力评价的前提是对企业的所有岗位职务进行横向和纵向的划分，明确各种岗位职务的角色定位和价值要求，进而制订各种岗位职务

44、的行为能力标准。如：配送中心主管人员必须具备各方面的综合知识与技能，包括物流基础知识、财务知识、营销知识与IT技能等，要了解运作流程并不断加以改进，能利用信息共享及分析，对配送中心进行更有效的治理，提高库存周转率，能开展各项增值服务，实现为供应商联合治理库存。有了那个行为能力标准，就能够用它来衡量应聘者或拟任者是否具备相应的职务行为能力。 关键业绩指标考核指的是考核职员的工作是否达到某一职务所要求的关键业绩指标。对职员进行关键业绩指标考核的基础是在物流企业内部建立一个关键业绩指标体系，如表4所示：表4 物流企业运输活动和仓储活动绩效评价量化指标体系指标体系指标类不要紧指标名称物流企业运输活动绩

45、效评价量化指标运输经济性指标单位运输成本、运输费用效益、紧急交货时的费用、里程利用率、燃料消耗定额比运输可靠性指标正点运输率、货损货差率运输能力指标迅速交货能力、减少前置时刻的能力、一票运输率、意见处理率、中意率运输可达性指标物资直达率运输安全性指标事故频率、安全间隔里程、中转时刻指标商品待运期仓储活动绩效评价量化指标体系反映仓库生产成果数量的指标吞吐量、库存量、库存周转率反映仓储生产作业质量的指标进、发货预备率、物资完好率、业务赔偿率、账卡物相符率反映储存作业物化劳动和活劳动消耗的指标物资消耗指标、平均验收时刻、发运天数、进出库成本和仓储成本反映仓库资源利用程度的指标仓库面积利用率、仓库利用

46、率、设备利用率反映储存生产劳动效率的指标全员劳动生产率反映储存生产的经济效益指标成本盈利率、资金利润率、人均盈利率在关键业绩指标体系中，个人目标、部门目标与公司目标之间要保持高度一致。也确实是讲，企业先要依照不同时期的战略目标和治理重点制订出某一段时期的关键业绩指标考核体系。这一指标系统的确立绝不是某个领导人拍脑袋想出来的,而是通过对企业成功的关键要素及重点业务进行分析、研究后确定关键业绩指标项目，进而确定这些项目的测量标准。接着，要把企业的关键业绩指标分解到各个部门和单位，最后分解到每个职员，要使不同功能领域的职员相互合作，把力量集中在争取企业的共同成果上。有了那个行为能力标准，就能够用它来

47、衡量应聘者或拟任者是否具备相应的职务行为能力，凡符合标准的，证明其具备这种职务行为能力，因而也具备这一职务的任职资格；凡不符合这一标准的，则证明其不具备这种职务行为能力，因而也不具备这一职务的任职资格。2.绩效评价价值评价的核心是绩效评价，确定工作的绩效标准，并对职职员作的各个绩效方面进行衡量。只有通过公正的绩效评价，才能对职员价值做出正确评价，为下一步价值分配打下基础，同时激励职员，使他们的工作更加投入，促进职员开发自身的潜能，提高他们的中意度，增强团队凝聚力，改善团队绩效。通过不断的工作沟通和交流，进展职员与治理者之间的建设性的开放性的关系，给职员提供表达自己工作愿望和期望的机会，关心企业

48、实现其绩效的持续进展，促进形成一个以绩效为导向的企业文化，持续不断的提升企业价值。在价值链模型中，价值评价既是对价值制造者的行为与结果的评估和建议，也是价值分配的要紧依据。物流企业绩效受自身人、财、物、信息、服务水平等各种因素及其组合效果的阻碍，其绩效评价不能只考虑某一单项因素，必须采取系统设计、系统评价的原则，才能全面、客观地做出对企业绩效的评价。一个设计好的物流企业绩效评价体系能够使高层治理者推断现有经营活动的获利性，及时发觉尚未操纵的领域，有效配置企业资源，评价治理者的业绩，它适应企业经营的组织结构，遵循了系统性原则、可操作性原则、层次性原则、定性指标与定量指标相结合的原则、绝对指标与相

49、对指标相结合的原则等。3.建立有效的绩效评价系统依照物流企业的特点，常采纳的较为有效的绩效评价系统，通常有两种途径：一是指引职员的行为趋向于组织的目标；二是监督职员行为以确保组织目标得以实现。具体的来讲: （1）良好的绩效评价系统通过集中注意力于职员完成打算中属于他们的那一部分的进展情况，使职员明白公司对他们的期望，进而把他们的行为引导到适当的轨道中。（2）良好的绩效评价系统能给经理们提供了一个系统地监督其下属工作绩效的方法，及时发觉职员绩效与组织目标之间的差距，同时有效的促使职员的绩效的提高。通过绩效评价、绩效反馈，它能使经理们通过承认和奖励职员良好的工作绩效以激励其绩效“达标”，同时对绩效

50、不中意的职员，通过确认他们的绩效问题，制定绩效改进措施，提高他们的绩效。绩效评价系统经常为各种治理决策提供信息，如加薪、升职、培训、奖励等激励决策，以及解雇、降级等督促或惩处决策，以准确的业绩评价为基础的薪资决策能够通过提高职员的士气和动机增强竞争优势。建立符合企业战略性人力资源治理要求的职员绩效评价系统，是当前企业人力资源治理走向客观和理性的突破口，也是进行价值分配，调动职员积极性的重要内容。（四）价值分配1.价值分配概述价值分配确实是要建立公平合理的价值分配体系，让职员的绩效得到合理的回报。在价值链模型中，价值分配是价值评价的最为重要的结果之一，同时也是企业所有人员都十分关注的环节，作为企

51、业经营人才的一把双刃剑，用得好时，如鱼得水，用得不行，则会造成人才的流失。 “价值分配”的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是企业薪酬体系的设计。有效的薪酬制度是吸引、留住、激励高素养人才的必要条件，在物流企业人力资源价值链的治理中，其薪酬治理模式必须围绕“价值分析价值制造价值评价价值分配”这一价值链条，即要明确是如何查找价值，在哪里制造价值，谁制造了公司的价值，哪些要素参与了价值的制造，如何来评价不同要素和不同的人在价值制造中的贡献，从而确定价值分配制度应该向谁倾斜。 2.薪酬设计物流企业薪酬设计应注意以下几方面：（1）应建立在价值分析的基础之上

52、物流企业在设计薪酬时，应站在企业战略和整个人力资源治理系统的高度来考虑薪酬制度建立的目标、战略和基准，明确要实现企业的战略目标，需要什么样的人力资源，希望核心人才产生何种行为，要吸引和保留哪部分核心人才，其中薪酬在其中起到什么样的作用等。 （2）要依照人力资源市场的价格、竞争对手的薪酬水平和企业所处的进展时期，确定企业的总体工资水平。物流企业为了获得自身人才市场上的竞争优势，留住宅需人才，需要依照自身所能提供的资源，确立在人才市场上的定位。具体来讲，可通过职位评估，确定企业内部各个职位的相对价值，从而确定其工资的等级标准，同时对核心人才的工资随企业效益的波动而波动，搬运、操作类人员的工资随市场

53、价格的波动而波动。就企业进展时期而言，具体见表5所示：表5 对企业不同的进展时期，薪酬组成部分的表现形式薪酬形式起步时期成长时期成熟时期衰退时期基薪低较高较高/高高短期激励较高较高高低长期激励高较高较高低补贴低较高高高奖金低较高较高高总体模式适应时期适应时期调整时期调整时期（3）不同层面的职员应实行不同的薪酬模式由于不同职员所处的工作环境、所需要承担的工作责任、所面对和需要解决的工作压力和问题以及他们所可能采取的具体的工作方式都不尽相同，最终对企业制造的价值也大小不同。因此，物流企业应依照不同群体的职员采取不同的薪酬模式，如表6所示：表6 物流企业面向不同层面人员的薪酬模式面向群体薪酬模式特点

54、治理人员年薪制一揽子年薪实现年初约定经营目标则支付约定固定数量酬劳，激励作用明显；但易引发短期行为，对绩效指标选择要求高；较适应对存在专门问题亟待解决，处于生死存亡或兴衰关键点的物流企业非持股多元化年薪酬劳形式多样，数额与企业绩效、个人绩效紧密相关，有较强激励作用；但延期收入比重较低，易导致短期行为；是最普遍的一种年薪模式，适用于具有明确经济效益指标的物流企业持股多元化年薪较完善，激励与约束并举，风险收入支付由现金改成股权性质收益；但操作复杂，激励方案公正性易遭质疑；适应于有明确经济效益指标的股份制物流企业，尤其适应于上市物流公司延期支付延期收入增加退出成本，有利于经营者提升公司业绩，有利于长

55、期激励，留住并吸引人才，但仅为一揽子年薪收入一部分，激励力度和约束力度较小治理层收购股权激励的延伸，需要动用大量的资金，存在一定的风险，能调动积极性，完善法人治理结构，盘活企业存量资产，但我国没有真正实施治理层收购的物流企业，处于摸索实验时期基层职员计件工资制较好激励职员提高效率；但引导职员以自我为中心，要警惕勿以数量换质量；对物流企业一些标准产品包装、搬运比较适用。计时工资制简单易操作，具有一定公平性，不以牺牲质量为前提强调数量；职员缺乏足够动力提高工作效率；一般应用在产品的品项较多，产品类不不固定的包装及搬运等岗位及一些治理和服务岗位业绩挂钩工资制常见包括计件/计时工资加个人奖励工资或加团

56、队奖励工资等，能充分发挥计时、计件互补优势，更适应企业内部的复杂环境专业技术人员多模式的结合多非程序性工作，创新性高，工作绩效目标能否实现本身具有较大不确定性，选择以岗位为基础的薪酬模式或以技能为基础的薪酬模式为主，以绩效为基础的薪酬模式为辅营销人员底薪加奖金多和营销人员完成销售额所能带来的利润或回款率挂钩底薪加佣金确保收入稳定性，鼓舞实现更高销售额，利于公司市场占有率提高，是目前物流企业较为普遍采取的一种营销人员薪酬模式底薪加佣金加奖金同时利用了奖金和佣金两种激励手段刺激营销人职员作积极性；需要较高的治理水平和治理成本特不奖励制度给予规定酬劳外的专门奖励，能满足营销人员多层次需要，但奖励标准

57、和基础不够可靠，易引起营销人员之间的矛盾（4）要妥善对待形成核心竟争力的部门、岗位和具有专门职能的职员这些部门的职员直接决定公司竞争能力高低，是人力资源治理的重点激励对象。他们的专门性与地位往往能够阻碍到公司的整体薪酬水平。一个具有竞争力而且行之有效的薪酬制度需要具备四个特征:对内的公平性、对外的竞争性、对个人的激励性和易于治理性。从本质上讲，只有具备这四个特征，才能形成一项有效的薪酬制度，然而对内的公平性常常与对外的竞争性相互矛盾、冲突，强调职员个性化而达到对个人的激励，往往带给治理专门大的难度。因此，一项有效的薪酬制度应该是较好地平衡了上述矛盾关系。（五）激励从激励的角度看，人力资源价值链

58、的四个环节具有环环相扣的内在联系。能够讲，激励的依据是价值分析和价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的制造者发挥主动性和制造力，从而为企业带来更多的利益。由于中国物流业进展时刻较短，许多物流企业为原来传统国有运输企业转变而来，特不是大多中小物流企业还处于创业期，受“不患贫而患不均”的传统思想、“官本位”的传统、讲究“亲情”、“关系”的文化的阻碍，目前物流企业激励机制存在的问题，要紧表现为价值分配不公平，价值评价不科学。而要解决以上问题，关键在于构建好企业的“价值链”，只有建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制，从而推动企业职员，特不是企业家和知识创

59、新者为企业制造更多的价值。三、人力资源的价值链理论与物流企业的绩效提升人力资源的价值链理论为我们提供了一条通过良好的人力资源治理实践提升组织绩效的有效途径，具体来讲能够有以下几方面：（一）找准人力资源价值链的切入点在企业人力资源治理实践和企业绩效之间，存在两种典型的关系，一种为较差的人力资源治理实践导致了企业绩效的低下，而企业绩效的低下又反过来恶化了本来差不多较差的人力资源治理实践，两者处于恶性循环之中，这种状态称为“人力资源治理的恶性循环”；另一些企业则相反，良好的人力资源治理实践最终导致较高的企业绩效，而提高了的组织绩效又反过来促进了企业人力资源治理实践的提高，这种状态称为“人力资源治理的

60、良性循环”。由于我国物流行业起步较晚，其人力资源治理相对其他方面来讲更为薄弱，许多企业陷入了人力资源治理的恶性循环之中。对此，我们需要找准人力资源价值链的切入点，从那个切入点入手推动整个价值链朝着良性循环的方向运行。那个切入点首先在于提高企业的人力资源治理水平这一环节上，通过进行人力资源价值分析，检查人力资源战略是否和企业战略相一致，分析现有的人员是否符合其工作岗位的要求，进而通过良好的人力资源治理实践转变职员的工作士气与工作态度，提升雇员产出，最终使企业的运作步入良性循环的轨道上来。具体来讲可考虑要紧从以下几方面来入手:第一，在公司战略的指导下，依照企业进展现状及所能提供的资源，制定有效的人