GE的领导秘诀讲义

1、 HYPERLINK 领导秘诀诀1 率先变变革：否否则就太太迟了【本讲重重点】李博士访访谈录韦尔奇教教室韦尔奇关关于变革革的理念念韦尔奇和和GE的变变革实践践李博士建建议李博士访访谈录【名言】变化正在在以比企企业反应应更快的的速度发发生着GE必须须主动变变革，以以适应新新的市场场环境，否则就就会成为为别人手手下的败败将。杰克克韦尔尔奇问：现在在，韦尔尔奇和他他所领导导的GEE，已经经成为全全世界管管理界的的一个热热门话题题，李博博士，您您能不能能用一句句话为我我们概括括一下韦韦尔奇和和GE的成成功之道道?答：用一一句话来来说，通用电气气的成功功是因为为杰克韦尔奇奇率领通通用电气气的员工工，进行

2、行了一系系列的、深刻的的全面变变革。通用电气气在韦尔尔奇200年前刚刚刚掌舵舵的时候候是美国国的第十十大公司司，应该该说也不不错，但但是200年之后后，通用用电气成成了全世世界的头头号企业业。在这这个过程程中，韦韦尔奇从从经营理理念到领领导方式式、到企企业的组组织文化化、到经经营战略略等方面面都进行行了一系系列卓有有成效的的变革。问：全世世界都在在学习GGE的管管理经验验，有人人提出学学习GEE要根据据自己的的国情，我们有有些企业业的总体体素质不不够高，也许学学GE是一一种好高高骛远的的行为，不知道道李博士士怎么看看待这个个问题？答：这个个问题的的确非常常富有挑挑战性，在我个个人看来来，GEE

3、的经验验要不要要学，恐恐怕要回回答一系系列问题题，而不不是三言言两语就就能把它它说清楚楚。比如如GE的经经验是什什么，如如果学我我们学什什么，如如果要学学我们怎怎样来学学。一般般来说，这样一一个成功功的企业业当然值值得学习习。我们学习习各种各各样的现现代企业业管理经经验，各各种各样样的理论论，而这这些理论论归根到到底都是是从那些些业绩优优异的企企业的经经验中总总结来、升华出出来的。目前全全世界的的舆论都都认为GGE重新新定义了了现代企企业。那那么，我我们为什什么不学学习，不不研究它它呢？退退一步说说，一切切人类的的优秀文文明成果果都应该该学习，至少是是扬弃发扬它它的优秀秀的东西西，抛弃弃它的不

4、不合时宜宜的东西西。所以我的的态度很很坚决：第一要要学；第第二必须须要学。至于要不不要学通通用电气气的经验验，还是是等学完完了我们们的课程程后自己己来下结结论吧。韦尔奇教教室韦尔奇关关于变革革的理念念在变革理理念这方方面，杰杰克韦韦尔奇旗旗帜鲜明明地提出出了一系系列思路路。他告诫GGE公司司的员工工要居安安思危韦尔奇提提出GEE要通过过贯彻它它的独特特的价值值观进行行一系列列变革，使它比比小公司司更加生生机勃勃勃，更具具适应力力，更加加灵活。这一理念念的提出出极其不不容易。当时，GE已经经是一家家有1003年历历史的大大公司，它的历历史是一一部活生生生的美美国企业业成功史史。GEE的资深深员工

5、，对于一一切干预预公司光光荣传统统的行动动都嗤之之以鼻。韦尔奇洞洞察到变变革的必必要，提提出居安安思危。上世纪纪80年代代初，美美国经济济开始萧萧条。119800年美国国通货膨膨胀率高高达188%。但但GE人和和大部分分美国企企业界人人士一样样，没有有看到变变革的必必要性。他们希希望这只只是600年代、70年代代的翻版版，只要要稍微多多加一把把劲、只只要美国国经济再再好转一一点，GGE就会会像以往往一样一一帆风顺顺。韦尔奇回回忆道：“那个个时候，整个公公司内外外没有一一个人能能感觉到到危机的的到来。无论是是资产规规模还是是股票市市值，GGE都是是美国排排名第110的大大公司，它是美美国人心心目

6、中的的偶像。”像GGE的家家电事业业部，虽虽然还有有赢利，但正面面临强大大的竞争争压力。但当问问到他们们中的许许多人时时，他们们会说：“哦，现在不不是还有有赢利吗吗？有什什么问题题吗？”“这就就够了，你还要要干什么么？”他他们不能能正视环环境的变变化。但是，韦韦尔奇看看到了环环境的巨巨大变化化：强有有力的日日本竞争争对手来来了、油油价大幅幅度攀升升、美国国汽车工工业的萧萧条使得得美国经经济跟着着衰退。只有靠靠产品的的高质量量并降低低成本才才能振兴兴企业，乃至整整个美国国经济。在韦尔尔奇看来来，“如如果我们们对一项项业务的的长期竞竞争力没没有有效效的解决决方案，那么终终将有一一天业务务会陷入入困

7、境，这只不不过是时时间早晚晚的问题题”。韦尔奇说说：你们们不要四四平八稳稳，不要要去等经经济好转转，我们现现在就处处于危险险关头，因为日日本企业业的竞争争不会像像潮来潮潮去那样样，日本本企业的的竞争力力只会更更加提高高。2.韦尔尔奇说“我们要要忘记过过去的辉辉煌”通用电气气的人一一谈起自自己的公公司，都都非常自自豪：爱爱迪生创创办了这这个公司司，近1100年年来这家家公司在在美国一一直处于于前列。谁买了了通用电电气的产产品，GGE的人人就说：“这证证明你有有眼力，我们就就是这么么一个好好公司。”而韦尔奇奇强调不不要再回回忆过去去的辉煌煌，过去去一去不不复返了了。他很很少谈论论过去，他热情情关注

8、GGE今天天的地位位。最为为重要的的是，他他想弄明明白怎样样在今后后一年、两年甚甚至五年年的时间间里使公公司不断断发展和和完善。正因为为着眼于于明天，韦韦尔奇从从不得意意忘形。当有人人问GEE与其它它公司相相比较的的优劣时时，他会会说：不不要问我我这个，无可奉奉告。他他不愿意意被视为为一个喜喜欢对竞竞争对手手评头论论足的人人。3.把每每一天都都视为你你到任的的第一天天韦尔奇的的口号:把每一天天都视为为你到任任的第一一天。这是韦尔尔奇最喜喜欢对GGE管理理层说的的一句话话。他主主张通过过把每一一天都视视为到任任的第一一天，以以崭新的的视角审审视自己己的工作作，进行行一切必必要的、有力的的变革。对

9、于外界界环境的的变化，韦尔奇奇要求GGE管理理人员不不仅要接接受变化化，而且且要利用用随时而而来的变变革时机机。他提提出不应应该惧怕怕变革，以不变变应万变变是最不不安全的的。变革革是一件件令人兴兴奋、大大胆且充充满想象象力的事事情。韦尔奇奇认为要要率先变变革，因因为市场场的变化化永远比比企业的的适应性性调整要要快，所所以必须须领先于于其它企企业进行行变革，甚至领领先于市市场采取取变革性性的行动动。韦尔奇奇认为年年轻干部部只有一一条路，就是采采取主动动，率先先变革。否则就就不能脱脱颖而出出，领导导也就不不能重用用你。韦尔奇奇把必须须变革、率先变变革的理理念深深深刻在GGE的管管理者心心目中，这也

10、为为他后面面的一系系列变革革奠定了了基础。【自检】作为一名名管理者者，您是是否分析析过您所所在的企企业的内内外部环环境，您您的企业业是否能能跟上市市场变化化的速度度，试着着写出制制约您的的企业前前进的阻阻力和您您将采取取的方法法。韦尔奇和和GE的变变革实践践GE公司司在上世世纪800初年代代至900年代末末20年时时间里，实施了了四个部部分的变变革。对经营理理念的变变革韦尔奇提提出了一一系列新新的经营营理念，这些理理念是指指引GEE公司变变革、发发展的旗旗帜。这这些理念念中除了了刚才讲讲的变革革，还包包括三种种在当时时看来非非常新颖颖，也不不容易被被人接受受的理念念。数一数数二的战战略愿景景战

11、略愿景景是一个个长期目目标，是是人们心心目中、心愿中中的一个个未来景景象。韦尔奇上上任伊始始，就提提出数一一数二的的战略愿愿景。他他说：“我们要要能够洞洞察到那那些真正正有前途途的行业业并加入入其中，要在自自己进入入的每一一个行业业里做到到数一数数二的位位置无论论是在精精干、高高效，还还是成本本控制、全球化化经营方方面。不不这样做做，800年代的的公司将将不会再再出现在在人们面面前。我我们必须须做到数数一数二二，因为为，如果果我们对对一项业业务的长长期竞争争力没有有有效的的解决方方案，那那么终将将有一天天业务会会陷入困困境，这这只不过过是时间间早晚的的问题。”韦尔奇认认为GEE的各项项业务都都

12、要力争争在市场场占有率率、在竞竞争力上上达到业业界数一一数二，否则就就要处理理掉。追追求数一一数二，这正是是GE的新新战略愿愿景。在在此后的的20年里里，这一一愿景就就像一面面旗帜，指引GGE从当当年的美美国十强强之一，变成世世界第一一；从当当年的大大而有些些僵化的的“超级级油轮”，变成成最具活活力的企企业“会跳跳舞的大大象”。面对现现实韦尔奇强强调要确确立面对对现实的的经营态态度。他他提出要要看到事事物的本本来面目目，按照照事物的的本来面面目去安安排，而而不是按按照希望望的去做做。这对对于克服服大公司司的骄傲傲自满和和忽视现现实的经经营态度度极为重重要。很多员工工认为：我这项项业务在在美国、

13、甚至在在全世界界都排老老三、老老四，这这不也很很不错吗吗？而韦韦尔奇说说：我们们要面对对现实，如果你你是老三三、老四四，遇到到市场疲疲软、波波动的时时候，老老大打个个喷嚏你你就要得得肺炎。追求卓卓越追求卓越越跟数一一数二有有点相近近，这是是特指GGE公司司下面的的各个企企业，都都要追求求卓越的的经营目目标。韦韦尔奇喜喜欢造就就一种充充满激情情的氛围围，使员工工为追求求高质量量和出色色的工作作成就而而自豪，使他们们愿意并并敢于尝尝试新事事物。追追求卓越越的理念念就是为为下属设设定看似似高不可可及的目目标，以以此激发发员工的的潜能。比如：今今年2亿的营营业额，明年22.2亿亿应该不不错了，但在韦韦

14、尔奇看看来还不不够，要要追求卓卓越，今今年2亿，明明年要33亿、4亿。2.重新新定义现现代领导导怎样当好好企业领领导者，是韦尔尔奇面对对的重要要课题，他用他他特有的的创新精精神，重重新定义义了现代代领导。他提出出了四条条领导的的新标准准：管得越越少越好好韦尔奇倡倡导领导导，贬抑抑管理，认为领领导者的的主要工工作是提提出愿景景并激励励他人为为此奋斗斗。有人人说，GGE公司司这么大大，管的的越少不不乱套吗吗？韦尔尔奇却认认为：管管得越少少越好。这跟以以往GEE公司领领导们的的思想大大相径庭庭过过去是井井然有序序，追求求规范化化。【自检】做个练习习，测试试一下你你是否是是个厌恶恶发号施施令的管管理者

15、。你认为你你召开过过的会议议都是必必要的吗吗？是否否你认为你你签发过过的文件件都是重重要且必必要的吗吗？是否否你是否发发现自己己同意大大多数报报告的结结论和决决策？是否否你有没有有觉得自自己在决决策中过过分依赖赖感性经经验？是否否你是否感感到在监监测、督督导过程程中制造造了许多多繁文缛缛节，比比如要书书面形式式的同意意？是否否如果你的的答案有有3个以上上是肯定定的，说说明你不不得不下下点功夫夫才能达达到GEE优秀领领导的标标准；如如果你对对大多数数问题的的答案都都是否定定的，说说明你离离GE“更更少管理理”的领领导模式式不远了了。以人为为本，造造就全明明星的领领导团队队韦尔奇认认为领导导者的重

16、重要工作作是用大大部分时时间观察察人，像像GE这么么大的公公司，它它的业务务是多元元化的，没有统统一性，要把这这么一个个多业务务的公司司搞好，只有把把最合适适的人放放到最合合适的岗岗位上。韦尔奇奇用他的的独特而而严厉的的办法，在GEE造就一一支高水水平的管管理者队队伍，一一支“全全明星领领导团队队”。领导者者要做传传道士传道士就就是指基基督教、天主教教中那些些孜孜不不倦的传传播教义的的人。在在GE公司司里，韦韦尔奇本本人身先先士卒，他说自自己就是是一个新新理念的的传道士士，他用用近乎传传道士的的精神花花大量时时间与员员工沟通通，向他他们灌输输GE的理理念、价价值观，向他们们讲述好好的经营营思想

17、和和创意。他说领领导者要要沟通，要把传传道士传传播好思思想的沟沟通精神神发挥得得淋漓尽尽致。领导要要身体力力行韦尔奇不不仅是GGE价值值观的倡倡导者，也身体体力行，通过参参与GEE重要的的创新项项目和带带头做等等方式，推动积积极进取取的价值值观的形形成。韦韦尔奇的的做法还还有点奇奇特，他他提倡“深潜”，就是是一个猛猛子扎进进去，一一直到最最基层，跟最基基层员工工在一起起工作，他还提提出“打打滚，做做表率”。3.对GGE公司司的组织织变革GE公司司在韦尔尔奇接手手的时候候，被称称为一艘艘巨大的的航空母母舰，它它庞大、结构严严整，它它的事业业部制是是全世界界企业所所效仿的的企业组组织结构构典范。但

18、韦尔尔奇就拿拿事业部部制开刀刀，他说说对于这这么一个个严整的的组织，大家都都只看到到了它的的好处，但在他他看来，这个公公司官僚僚主义盛盛行，必必须要做做外科手手术。所所以韦尔尔奇对GGE的组组织做了了一系列列非常深深刻的变变革，主主要有四四个方面面：在组织织结构上上，推行行扁平化化的改革革GE公司司原来的的组织结结构是高高耸的，管理层层次非常常多，好好像一个个王国，从国王王到平民民中间有有许多层层次，最最下面的的员工向向韦尔奇奇报告工工作要通通过166层。扁扁平化说说起来简单单，其实实很深刻刻，韦尔尔奇为此此解雇了了一大批批中高层层管理者者。在软环环境方面面，提出出了“无无边界”理念韦尔奇为为

19、构筑学学习型组组织，提提出“无无边界”理念，使得建建设学习习型文化化有了一一个切实实可行的的模式。企业自自然有边边界：企企业内外外存在边边界、企企业内部部的部门门间也存存在边界界。韦尔尔奇发现现正是这这些边界界阻碍了了好思想想的流动动，所以以他要打打破这些些内在壁壁垒，把把GE公司司建成一一个无边边界的透透明企业业，让好好的思想想、好的的主意自自由流动动，这样样企业才才能步步步向上。对于基基层组织织变革，韦尔奇奇提出群群策群力力的活动动模式，以达到到运用全全体员工工的智慧慧改进GGE工作作的目的的这个模模式有点点像中国过过去所说说的合理理化建议议，但是是又不尽尽相同，韦尔奇奇做得更更透。对于高

20、高层变革革，韦尔尔奇创立立了GEE管理运运营系统统在促进高高层管理理者学习习和分享享好思想想方面，他发起起了致力力于推动动新思想想在GEE应用的的行动集集团。也也就是说说一系列列高层会会议和高高层行为为、行动动，不再再是官僚僚们在一一块聚会会、讨论论，而是是把这一一系列的的行动作作为一个个传播好好思想的的系统。4.实施施了一系系列新的的战略韦尔奇的的第四个个方面变变革，就就是实施施了一系系列新的的战略，主要有有四个战战略：从制造造型企业业向服务务型企业业转型“GE是是一个以以电气为为主，以以做电灯灯泡起家家的服务务业”，简单说说，到220000年，GE公司的的服务业业收入已已经占了了公司全全部

21、收入入的755%。过过去GEE公司总总部的墙墙上写“Genneraal EElecctriics”，现在在简化为为“GEE”，因因为“GGeneerall Ellecttriccs”（通用电电气）已已经不能能准确表表达GEE公司的的业务，所以就就用简单单的“GGE”表表示。企业转型型是韦尔尔奇200年来一一个很重重要的贡贡献。全球化化战略韦尔奇掌掌权之初初，GEE公司155%的收收入来自自于美国国以外的的世界各各地，这这时GEE还只是是一个美美国公司司。但到到了上个个世纪末末，GEE公司全全球化业业务的产产值已经经达到了了整个产产值的一一半，也也就是说说GE公司司的半分分天下是是在国外外，它实

22、实现了真真正意义上上的全球球化。六西格格玛战略略六西格玛玛是一个个更加深深刻的质质量管理理计划，这个质质量管理理达到每每1000万件产产品或1100万万次操作作中的错错误率、次品率率不超过过3.44%的程程度，是是一个接接近于零零缺陷的的概念，而GEE公司大大体上做做到了。GE公司司的六西西格玛战战略风行行全世界界，大家家都在学学。电子商商务战略略今天看来来，这好好像不是是什么新新思想，但关键键是GEE公司的的起步之之晚、行行动之敏敏捷、做做法之独独特,非常值值得传统统的制造造型企业业借鉴。韦尔奇奇说：电子商务务为通用用电气公公司的官官僚主义义的棺材材上钉上上了最后后一颗钉钉。在这些探探索基础

23、础上，韦韦尔奇对对新时代代的管理理的内涵有有了鲜明明、深刻刻的理解解。他说说：“管管理应该该是如何何对变化化做出反反应，如如何随变变革的需需要而发发展。管管理应该该是关于于适应性性的，而而不是关关于精确确性的学学问。”换句话话说，管管理是关关于变化化、变革革的学问问。李博士建建议中国企业业的差距距韦尔奇的的率先变变革学完完了，跟跟我们目目前的企企业实践践对照，如果要要找差距距，中国国企业现现在至少少在下面面三个方方面或多多或少有有差距，甚至某某些方面面有很大大差距。很多企业业还没有有真正认认识到变变革的必必要性和和紧迫性性很多企业业都说加加入WTTO “我知道道狼来了了，我要要变革”。可在在企

24、业的的产品还还能卖出出去、还还有盈利利的时候候，大多多数企业业家想的的是：“钱，能能搂赶紧紧搂！”为什么中中国企业业往往是是一批一一批倒，乡镇企企业做到到产值一一千万、两千万万的坎上上就上不不去了？就是因因为在企企业需要要上台阶阶、上档档次的时时候，企企业家不不想变革革，而只只考虑眼眼前的利利益。变革的理理念应该该深深扎扎根在我我们头脑脑中。2.很多多企业缺缺少系统统的领导导变革的的思路领导人体体会到不不变不行行，但到到底怎么么变？他他有点眼眼花缭乱乱，理论论那么多多，思路路那么多多，市场场机会也也那么多多，对于于抓什么么他没有有一个系系统化的的办法。所以企企业就好好比是在在大风大大浪的海海上

25、行船船，业绩绩不稳。3.很多多企业的的一个致致命的问问题头痛医医头，脚脚痛医脚脚企业意识识到变革了，也想变变，但不不知道该该怎么变变？意识识到员工工太多，就裁员员，而裁裁完后，当过一一段时间间市场好好转了，又发现现人手不不够了，或发现现那些下下岗的、辞退的的、买断断的都是是有能力力的人。企业这这样的做做法往往往是浮在在表面，这种变变革还不不如不变变。我们应该该怎么做做对照GEE公司，我们最最少要在在下面几几个方面面琢磨、做透：要认真反反思今天的经经营理念念还适不不适应市市场要求求，今天天的市场场地位到到底怎样样，当你你想清楚楚要变革革的时候候，往往往思路也也差不多多出来了了。2.要有有一个变变

26、革的规规划不一定要要求多么么完整，但它可可以变成成改革方方案。要要清楚第第一步做做什么，第二步步做什么么。解决表表面问题题后，再再解决深深层次的的问题。这一系系列的想想法应该该自成系系统，能能经得起起时间的的推敲。3.要有有一个主主动变革革的姿态态和行动动韦尔奇“把每一一天视为为刚刚到到任的第第一天”特别值值得我们们借鉴。这个说说起来似似乎有点点苛刻，但在韦韦尔奇看看来，你你就应该该有这种种精神。想一下下如果今今天你刚刚接手企企业，大大家都在在看着你你，你要要想办法法变革，要时时时有这根根弦。4.不断断变革韦尔奇在在通用电电气公司司主持了了20多年年的工作作，这220多年年他采取取了一系系列变

27、革革的举措措：关闭闭了一些些企业，购买了了一些企企业，还还有其它它很多做做法。人人们以为为变得差差不多了了，而韦韦尔奇却却坚定地地说：“变革才才刚刚开开始！”【本讲总总结】杰克韦韦尔奇在在变革理理念方面面有一些些旗帜鲜鲜明的思思路，主主要包括括：员工工要居安安思危、要忘记记过去的的辉煌、把每一一天都视视为你到到任的第第一天等等三方面面。GEE公司在在上世纪纪80年代代至900年代200年时间间里，实实施了四四个部分分的变革革：对经经营理念念的变革革、重新新定义现现代领导导、对GGE公司司的组织织变革、实施了了一系列列新的战战略。韦韦尔奇的的这些变变革理念念和实践践构成了了本课程程的主要要轮廓。

28、同时，本本讲还针针对我们们目前企企业实践践的差距距提出了了一些相相应对策策。【心得体体会】领导秘诀诀2 数一数数二:整顿出出售或关关闭【本讲重重点】李博士访访谈录韦尔奇教教室提出“数一数数二”，成为商商场赢家家的理念念整顿、关闭或或出售那那些达不不到“数数一数二二”的企企业要数一一数二，但不要要让市场场过于狭狭窄李博士建建议李博士访访谈录【名言】如果你是是市场上上排名第第四或第第五的企企业，你你命运就就是：老老大打个个喷嚏，你就染染上肺炎炎。只有有你成为为老大，你才能能真正掌掌握自己己的命运运。杰克克韦尔尔奇问：GEE取得了了如此骄骄人的业业绩，一一定有它它独特的的战略，您能不不能跟我我们谈一

29、一谈？答：通常常人们认认为一个个好的战战略就是是要有一一个严密密的战略略规划和和强有力力的实施施举措。但韦尔尔奇不这这么看，他受到到克劳塞塞维奇的的启发。这位119世纪纪的普鲁鲁士将军军说过：战略不不是什么么固定的的方程式式，诸多多意外的的因素或或执行中中的微小小偏差，以及对对手行动动的不可可控制等等因素都都会使一一项看似似天衣无无缝的战战略计划划毁于一一旦。所所以韦尔尔奇说：我可不不想在GEE的脖子子上套上上禁锢的的枷锁，虽然这这样看起起来似乎乎会呈现现出非常常理性的的、井井井有条的的战略性性和规划划性，但但却扼杀杀了GEE可贵的的开放性性思维和和创造能能力。所以，在在实践上上，韦尔尔奇并没

30、没有按照照某个按按部就班班的战略略体系来来领导GGE，他他通常设设定几个个简单明明确的目目标，然然后去设设法实现现。问：那么么“数一一数二”也就是是这样的的一个战战略目标标，对吗吗？答：对，“数一数数二”的的战略愿愿景是韦韦尔奇一一上任就就提出来来的，这这个战略略说起来来很简单单GGE的各各个产业业都要在在它的市市场范围围内做到到市场占占有率和和竞争力力数一数数二。它它指引了了通用电电气差不不多200年的发发展。韦尔奇教教室韦尔奇的的“数一一数二”的理念念很有特特点，口口号也非非常响亮亮，纵观观韦尔奇奇的改革革实践，“数一一数二”经历了了三个发发展阶段段。提出“数数一数二二”，成成为商场场赢家

31、的的理念20世纪纪70年代代后期，韦尔奇奇开始阅阅读彼得得德鲁鲁克的管管理著作作。接任任GE的CEOO之后，通过雷雷吉琼琼斯的介介绍，韦韦尔奇和和德鲁克克见了面面。当时时他的核核心思想想是想取取点经：像GE这样的的企业该该怎么做做，新上上任的我我该怎么么做？德鲁克问问道：“如果你你当初不不在这家家企业，那么今今天你是是否还愿愿意选择择加入进进来？”言外之之意，GGE虽大大，无论论是资产产规模还还是股票票市值，都是美美国排名名第100的大公公司，但但它已经经面临着着来自全全球，特特别是日日本的竞竞争，利利润已经经开始萎萎缩，一一些业务务处于疲疲弱不堪堪的状态态。德鲁鲁克接着着问道：“那你你打算对

32、对这家企企业采取取些什么么措施？”问题题十分简简单，但但非常深深刻，发发人深省省。在德鲁克克一系列列严峻问问题的启启发下，“数一一数二”这一理理念得以以清晰化化、明朗朗化。“数一数数二”的的理念有有其深刻刻的时代代背景。20世纪纪80年代代中后期期，由于于美国政政府的高高利率以以及财政政赤字政政策，世世界范围围内经济济的增长长速度放放慢。但但是，可可以预见见，随着着技术的的加速进进步，市市场的急急剧变化化，竞争争将更加加激烈。在这种种环境下下，胜败败立见。对企业业来说，实力不不强大，就没有有机会生生存下去去。GE作为为一个多多元化的的企业，很难适适用一个个统一的的战略。把目标标锁定在在必须成成

33、为第一一或者第第二，这这样目标标就非常常简单明明了，易易于接受受，很容容易贯彻彻到全公公司。韦尔奇认认为，如如果不能能在自己己的领域域内获得得彻底强强大的实实力，还还不如放放手。他他说：如如果是市市场的第第四或第第五位，上面打打个喷嚏嚏，下面面就要感感冒。如如果是第第一位，就能自自己掌握握自己的的命运。19811年9月，在在GE的一一份内部部刊物上上，韦尔尔奇第一一次向GGE员工工透露了了他的“数一数数二”的的理念。他说：“并不不存在针针对像GGE这样样的拥有有如此众众多业务务和市场场的企业业的简单单而完善善的计划划。不过过，我们们的战略略目标是是发展成成为在竞竞技舞台台上数一一数二的的公司。

34、”19811年12月，在担任任GE公司司CEOO 8个个月的时时候，韦韦尔奇在在纽约向向华尔街街的分析析家们发发表声明明，勾勒勒出了“数一数数二”的的远景目目标。在这次演演说中，韦尔奇奇描绘了了未来商商战的赢赢家，它它们应该该是这样样的一些些公司：能够洞洞察到那那些真正正有前途途的行业业并加入入其中，并且坚坚持要自自己在进进入的每每一个行行业里做做到数一一数二的的位置，无论是是在精干干、高效效，还是是成本控控制、全全球化经经营等方方面都是是数一数数二。880年代代的这些些公司和和管理如如果不这这么做，不管是是出于什什么原因因传传统、情情感或者者自身的的管理缺缺陷在900年代将将会被淘淘汰出局局

35、。具有讽刺刺意味的的是，那那些分析析家们想想听的却却是GEE当年的的财务状状况以及及取得了了哪些成成就。他他们希望望能得到到详尽、全面的的财务数数字，这这样他们们就能把把这些数数字套进进他们的的模子，预测GGE各个个业务部部的盈利利状况。这使得韦韦尔奇感感到十分分无奈，他说：“我与与华尔街街的第一一次接触触可以说说是个无无奈的失失败，但但是在此此之后的的20年里，尽尽管步履履蹒跚，甚至是是进两步步退一步步，我们们所做的的每一件件事却都都是朝着着当时我我勾画出出的那个个远景目目标迈进进。我们们不仅要要实现数数一数二二的硬目目标，还还以近乎乎疯狂的的执着要要在公司司内部获获得那种种软感觉觉。”所所

36、谓软感感觉，就就是GEE追求卓卓越的文文化。韦尔奇要要求他的的事业部部经理们们回答这这样一个个尖锐的的问题：“我怎怎样做才才能使某某项业务务在市场场中占优优势地位位？”然然后他们们必须做做出决定定，说明明哪些业业务值得得培植，哪些业业务不值值得培植植。对GGE的事事业部领领导者来来说，最最重要的的是绘制制一个蓝蓝图，并并确信和和自己手手下的每每个人能能共同实实现这一一蓝图目目标。在20世世纪800年代早早期，GGE有相相当数量量的盈利利事业部部，这些些事业部部处于第第三或第第四的位位置，这这些事业业部的领领导人不不理解为为什么他他们的事事业部要要被活活活改造。他们很很少考虑虑韦尔奇奇把绩效效作

37、为GGE主要要标准的的决策。韦尔奇奇的策略略并没有有取得GGE执行行官们的的共识，他们认认为没有有必要仅仅仅由于于一项业业务处于于该领域域第三或或第四的的位置就就放弃。“为什么么我们一一定要做做第一或或是第二二？”“当第三三或第四四又有什什么不好好？”“万一我我们剔除除了一个个现今不不赚钱的的事业，而之后后这个事事业却变变得炙手手可热，那该怎怎幺办？”韦尔奇告告诉这些些善于怀怀疑的人人，GEE别无选选择，无无论多么么痛苦，公司都都必须重重新塑造造形象。因为在在商业周周期性的的循环中中，在经经济衰退退期受挫挫的永远远是居市市场第一一与第二二之后的的企业。惟有成成为市场场上数一一数二的的企业，才不

38、会会失去它它们原有有的市场场它它们位居居领导地地位，可可以采行行更有利利的价格格；也因因为这个个领导地地位，它它们有资资源生产产全新的的产品。“数一数数二”的的口号非非常响亮亮，韦尔尔奇认为为这样提提有很多多好处。如果GGE旗下下的那些些多元化化经营的的企业在在市场上上真正做做到了数数一数二二，那么么它就解解决了企企业长期期竞争力力的问题题。如果果说数三三数四，虽然也也不错，但它永永远是二二流企业业。“数一一数二”的理念念很容易易传达下下去。在在这样一一个多元元化的公公司，要要实现的的目标很很多，似似乎思想想也很伟伟大，但但不容易易传达。【自检】你的公司司目前在在划定的的市场上上是多少少份额？

39、竞争力力如何？在精干干、高效效、成本本控制、全球化化经营等等方面是是怎样的的地位？_整顿、关关闭或出出售那些些达不到到“数一一数二”的企业业“数一数数二”的的战略明明晰以后后，在上上任最初初的两年年里，韦韦尔奇发发动了一一次又一一次的行行动，虽虽然规模模都不大大。在这这段时间间里，GGE共出出售了771项业业务和生生产线，回笼了了5亿多美美元的资资金；完完成了1118项项投资交交易，包包括收购购兼并、建立合合资企业业以及参参股性质质的投资资，总投投资额大大约100亿多美美元。这这些行动动所涉及及的资金金虽不算算多，却却给GEE带来了了莫大的的精神和和文化方方面的影影响。而而当时美美国很少少有企

40、业业大规模模裁员、出售那那些不盈盈利的企企业。当当时IBBM就有有这么个个说法：企业的的业务会会变，但但人不会会变，我我承诺终终身雇佣佣。【案例】中央空调调业务部部门韦尔奇出出售中央央空调业业务的举举措，给给GE员工带来来莫大的的心理地地震。中央空调调业务部部门规模模不大，只有33个工厂厂和23300名名员工，而且盈盈利能力力也十分分有限。尽管该该业务部部门设在在GE的中中心地带带，但它它实在不不能跟GGE的其其它业务务部门相相比它的市市场占有有率只有有10%，完全全无法掌掌握自己己的命运运。而且且，由于于市场份份额低，中央空空调业务务部门根根本不能能获得好好的分销销渠道以以及独立立的承包包商

41、，只只能把GGE品牌牌的产品品卖给地地方上小小的分销销商，由由他们负负责安装装。结果果，用户户把安装装中出现现的问题题以及对对安装服服务的不不满，全全都倾倒倒在GEE的账上上。19822年年中中，韦尔尔奇把中中央空调调业务部部以1.335亿美美元的价价格出售售给了特特兰尼公公司，该该公司在在空调业业务市场场上占据据主导地地位。这这桩交易易，对GGE，对对特兰尼尼都是一一个双赢赢局面。出售交易易完成一一个月之之后，韦韦尔奇和和空调业业务部门门的部门门经理有有过一次次电话联联系。这这位经理理非常愉愉快地告告诉韦尔尔奇，他他现在感感觉好极极了，已已经完全全没了GGE旗下下时那种种“孤儿儿”的感感觉。

42、这位经理理的话更更加坚定定了韦尔尔奇推行行“数一一数二”战略的的决心。韦尔奇知知道要使使GE强大大起来，需要能能够独自自生存的的强大业业务。如如果他不不能调整整某个业业务，他他就关闭闭或出售售它，即即便是公公司最神神圣的业业务。【案例】发电机事事业发电机事事业是GGE的核核心事业业之一，韦尔奇奇如何决决定它的的命运对对GE未来来整体发发展方向向将有重重要的影影响。发发电机（也被称称为涡轮轮机）是是GE多年年来最大大也是最最赚钱的的事业。这些年年来，电电力需求求成长迅迅速，一一般人也也相信，这种成成长将永永远持续续下去。然而，19773年年年末的石石油危机机，使得得美国国国内的公公用事业业市场崩

43、崩溃。119733年GE共卖卖出100台涡轮轮机，而而第二年年仅卖出出1台。韦尔奇必必须决定定这个深深受经济济循环影影响的核核心事业业的未来来。如果果韦尔奇奇毫无弹弹性地应应用他“数一数数二”的的标准来来衡量，他很有有理由把把这个事事业卖掉掉。但韦韦尔奇决决定要保保留这个个事业，只是要要做一番番彻底的的改革。20世纪纪80年代，发电机机事业的的9座工厂厂被精简简为4座，员员工人数数由19981年年的2.9万人人，裁减减为1.3万人人。韦尔奇“数一数数二”的的战略行行动标志志着GEE的一个个重要的的转变。因为韦韦尔奇的的行动必必然要涉涉及GEE的一些些传统的的业务部部门，而而人们对对这些部部门已

44、经经倾注了了许多的的感情，很多人人已经为为之奉献献了几十十年。【案例】令人难以以置信的的危机在出售GGE的家家用电器器部门时时，引发发了一场场“令人人难以置置信的危危机。”韦尔奇奇平生第第一次收收到了来来自员工工的愤怒怒信件。“你究究竟是什什么人？如果你你连这种种事都做做得出来来，你还还有什么么事不敢敢干？”韦尔奇反反驳道：“过去去并不意意味着什什么。并并不能因因为那是是过去的的行为方方式它就就将永远远继续下下去。GGE将不不会再有有对一个个业务、一个员员工的毕毕生承诺诺。如果果你的业业务不能能获胜，GE将不不再欢迎迎你，谁谁也不能能例外。”尽管充满满疑虑和和恐惧的的员工们们不断反反对，韦韦尔

45、奇仍仍旧坚持持他的想想法。有有人窃笑笑，说他他发疯了了，认为为他急功功近利，事实上上公司根根本不需需要他的的改造；有人则则怀疑他他的品格格，认为为他不过过是想否否定GEE的过去去罢了。对于这些些攻击，韦尔奇奇丝毫不不放在心心上。“力求最最顶尖的的位子”就是韦韦尔奇想想说的。痛下抉抉择，决决定哪一一个事业业值得栽栽培，哪哪一个不不值得。在韦尔尔奇执政政的最初初几年，他出售售了大批批没有竞竞争力的的企业，到了990年代代的时候候，他的的举措的的效果就就显出来来了，通通用电气气变成了了一个非非常有竞竞争力的的企业原来来只有三三个事业业部是数数一数二二的。220世纪纪80年代代末，几几乎所有有的事业业

46、部都在在美国，甚至在在世界上上排到前前列，它它的股票票值一下下子就升升起来，员工信信心也自自然而然然上升。“数一数数二”战战略提出出20年，已经成成为韦尔尔奇的招招牌战略略之一，至今仍仍指导着着GE。后后来的全全球化战战略、六六西格玛玛战略、电子商商务战略略等都没没有脱离离“数一一数二”的战略略思维范范畴。要数一数数二，但但不要让让市场过过于狭窄窄“数一数数二”战战略在整整个800年代，起到了了神奇作作用。过过去，当当韦尔奇奇裁员的的时候，媒体给给韦尔奇奇送了一一个绰号号，叫做做“中子子弹韦尔尔奇”，即中子子弹打建建筑物，楼没倒倒没塌，但里边边的人都都死了。但到了了90年代代，人们们又说这这是

47、一个个了不起起的韦尔尔奇，了了不起的的决策，因为“数一数数二”奏奏效了。尽管“数数一数二二”战略略在200世纪800年代的的GE起过过很大作作用，但但到了990年代代中期，GE管理理层在实实施这一一战略的的同时，也开始始审视它它的有效效性。随随着时间间的推移移，GEE的经理理们越来来越趋向向于限定定一个市市场，让让市场来来满足数数一数二二的目标标，从而而确保自自己的领领导者地地位。韦尔奇承承认：“我一直直倡导的的数一数数二的思思想具有有很大的的局限性性。人们们都将自自己的市市场界定定得很小小，以保保证其数数一数二二。”对于GEE来说，市场定定义得越越广泛越越好。但但许多人人为了保保证数一一数二

48、，故意把把市场界界定得相相当狭小小，在这这种情况况下，“数一数数二”已已经流于于形式，起不到到它最初初的作用用了。采取狭窄窄视角看看待一个个市场，有助于于标榜自自己数一一数二的的地位。例如，GE电力力事业部部为大的的公用设设施制造造产品，集中精精力于大大的电厂厂上，并并将这定定义为市市场，却却将在世世界上广广泛分布布的正迅迅速发展展的其它它市场忽忽略不计计。因而而，也就就不生产产那些领领域的产产品，因因为它己己经划定定了自己己的市场场。19955年下半半年，韦韦尔奇会会见了GGE企业业管理课课程的学学员们，他们促促使韦尔尔奇修整整该战略略，以一一种更为为广阔的的视角来来看待其其所有的的市场。这

49、样GGE就能能够更广广阔地开开展业务务，而不不仅仅是是占市场场的100%或者者更少。当时有学学员提出出：“数数一数二二”的战战略执行行了近十十年，也也很有效效，但这这里有问问题，当当一个事事业部觉觉得它的的业务还还不是数数一数二二的时候候，它可可以做点点手脚，比方说说缩小细细分市场场的范围围。例如电冰冰箱事业业部，它它在整个个冰箱市市场中可可能排第第五，但但它汇报报业绩时时，可以以说排第第一，在在高档冰冰箱市场场上排第第一，这这也没错错。所以以如果市市场定义义得非常常窄，这这个“数数一数二二”就潜潜伏着危危机。韦尔奇对对此建议议很感兴兴趣，并并觉得这这个建议议颇有价价值，于于是便于于次年对对“

50、数一一数二”战略思思想做出出了修正正。“由下而而上”产产生的这这一修正正思想规规定：各各事业部部将其总总的市场场额限定定在某一一细分市市场的110%范范围内。【案例】以冰箱为为例，如如果它在在高档冰冰箱市场场上占有有50%，数第第一。但但把市场场扩大，在整个个冰箱市市场上可可能是只只占200%，这这就不是是数一数数二。韦韦尔奇说说这还不不够，还还要扩，在整个个家电市市场上的的占有率率是多少少？这就就要把彩彩电、空空调等等等都算进进去，这这时可能能就只有有%了。在在这种情情况下，怎样把把%提高到到3.11%、3.55%？所所以这时时GE事业业部的领领导，就就不得不不想办法法学习其其它企业业的经验

51、验不不光要学学电冰箱箱制造企企业的经经验，也也要学电电视机厂厂的销售售网络、空调厂厂的售后后服务。当韦尔奇奇把“数数一数二二”的战战略扩展展了之后后，GEE的经营营思路马马上就扩扩展开了了。大家家都知道道发展的的余地还还很大，需要拓拓宽思路路的范围围还非常常广。比如有的的事业部部发现，尽管产产品占550%，但在产产品的售售后服务务市场上上，可能能才占110%。这时这这个事业业部就会会想怎样样扩大服服务。经过修正正的“数数一数二二”思想想使GEE在夺取取关键市市场时显显得更具具进取性性，而且且通过放放大自己己的思维维，GEE赢得了了更多的的业务。当宣布自自己在一一个特定定的市场场上是胜胜利者的的

52、时候是是很容易易自满的的。但市市场是不不断变化化的，重重新定义义市场会会不会使使GE实现现市场中中“数一一数二”的目标标更难了了？杰克韦韦尔奇对对GE继续续保持领领先地位位充满信信心。他他认为通通过更积积极和更更努力的的工作完完全可以以在新市市场中占占领更大大的份额额。当被被问及他他对电力力事业部部在重新新定义的的市场中中居于第第三有何何感想的的时候，韦尔奇奇充满信信心地回回答：“如果我我们努力力工作的的话，我我就已经经看到了了成为第第一的机机会。”李博士建建议中国企业业的差距距数一数二二是对市市场竞争争法则的的深刻把把握。如如果企业业实力较较弱，那那也应该该在一个个比较小小的细分分市场上上追求数数一数二二，这样样才能拥拥有主动动权。退退一步说说，即使使不能在在市场占占有率上上占有优优势，也也应该做做出自己己的特色色，在产产品差别别化或服服务特色色等方面面数一数数二。对对照中国国现在的的企业，我们的的差距还还不小，国内企企业的主主要问题题有：1.没有有看到数数一数二二的必要要性很多企业业认为在在国内市市场上能能排上前前