战略人力资源管理（第二版）第04章胜任特征与任职资格管理

1、战略人力资源管理（第2版） Strategy Human Resource Management第4章 胜任特征与任职资格管理内容简介4.1 胜任特征概述4.2 胜任特征模型的建立4.3 任职资格体系的核心内容4.4 如何构建任职资格体系4.5 任职资格体系的认证4.1 胜任特征概述4.1.1 胜任特征的含义个体为了能够胜任其在企业或岗位上担任的角色而必须具备的个人品质、内在的技能、专业的能力和符合的文化知识4.1.2 胜任特征词典麦克利兰从200多项胜任特征中提炼出了21项通用的胜任特征要素，共同构成了适用于管理人员的胜任特征模型。在此基础上，麦克利兰出版了胜任特征词典，主要包括了6项基本胜

2、任特征群（社会角色、动机、知识、自我概念、特质和技能）和21项胜任特征要素。胜任特征词典可以解释胜任特征对于同类工作但不同绩效结果之间，无论地域、文化、环境、条件的差异，其影响作用的相似性。4.1.3 胜任特征对绩效管理的作用（1）胜任特征的应用 有利于完善绩效管理与沟通（2）员工胜任特征有利于提升组织绩效（3）胜任特征能够影响绩效4.1.4 胜任特征在绩效管理中的应用（1）差异化的考核结果（2）胜任特征模型考核注意的不是结果，而是行为（3）从“以考核对象为核心”转变为“以考核目的为核心”（4）对考核要点的层次划分比较清晰，这便于应用与理解4.2 胜任特征模型的建立4.2.1 胜任特征模型的概

3、述胜任特征模型指的是企业内的某一种特定的职业，根据职业的特殊要求而提出的，以完成任务为目的的能力需求的支持因素的综合。4.2.2 胜任特征模型的建立1.建立过程五种搜集数据的方法：焦点小组法、行为事件访谈法、专家数据库法、其他个人数据采集方法、问卷调查法2.胜任特征的识别方法（1）工作分析过程驱动法（最原始）步骤：调查职位的义务、专业、责任、工作环境、任务、团队和角色 整理出高绩效的员工的性格特征个性行为 调整和修改胜任特征模型（2）专家调查法适用于研究的成本时间不允许、不可能直接跟踪研究人员的情况。节省时间但在调查过程中掺杂调查者的主观性（3）行为事件访谈法麦克利兰总结的方法，目的是为了测评

4、知识和识别胜任特征。（4）趋势驱动法将注意力放在未来发展趋势上面，需要人们及时了解环境变化、企业和人员需要什么胜任特征。（5）输出驱动方法主要集中在工作的目标、专业、团队小组，输出的是高绩效者产生的工作效果，胜任特征主要通过检查高绩效者的输出结果来获得。步骤：搜集可利用的信息为管理企业人员和企业的既定目标，建立专门的专家顾问在企业建立胜任特征模型的研究中，要描述出与工作相关的一些信息遵循工作输出的菜单，发展与工作输出相联系的工作品质需求的菜单，并以此为基础，设计一系列的能够联系胜任特征模型和胜任特征的指标依据分析工作输出来确定一系列工作品质的重要性制定和实施胜任特征草图3.胜任特征模型的构建方

5、法（1）量身打造的概括性模型方法主要依靠研究人员辨别所有可能的概括性胜任特征步骤：第一，取得顾客信任，然后制定相应的计划第二，搜集并检查所有与岗位有关的信息，并开始准备职务信息报告第三，研究初步拟定的胜任特征第四，组建一支团队，专门监管和负责有关胜任特征的工作第五，通过成员会议选出或草拟一份胜任特征模型的最佳方案第六，企业或高层管理人员对选出的最佳胜任特征模型的草稿进行研究，并通过讨论确定最终的胜任特征模型（2）工作胜任特征评价法注重严密的实证研究，主要通过访问普通绩效的员工和优秀绩效的员工，通过比较，确定优秀绩效的影响因素和行为表现，再加上其他职务的相关工作，建立胜任特征模型。步骤第一，研究

6、岗位的构成要素以及高绩效员工的条件第二，研究员工特性，构建胜任特征模型第三，使得胜任特征模型生效工作胜任特征评价法的优点第一，对于职责的调查不是依据职务绩效的要求，而是其实际职务绩效的胜任特征第二，十分实用，特别是在职务绩效的需求和不很全面的能力相匹配时，或职务的特性定义很难确定时第三，信息来源广，内容简单易懂，适用于员工的训练和教育第四，能很好的辨识真正对绩效有促进作用的胜任特征第五，对于优秀绩效的员工的个性和行为具有精准的把我和了解第六，适用于多种职务，且能挑选出十分完整的胜任特征（3）修正的工作胜任特征评价法对于优秀绩效的员工的访谈方式是问题罗列，然后发邮件给被访者，希望被访者将这些问题

7、以故事的形式写出来。缺陷是被访者没有整块时间或者是不愿意花费很长的时间详细的回答问题（4）灵活的工作胜任特征模型方法基于未来的模型，基础是全面而广泛的信息步骤：第一，搜集信息，制定相关报告第二，组成审查小组第三，提出未来有关职务的假设第四，拟定包括成果品质标准的清单第五，拟定胜任特征指标和胜任特征清单第六，对上述步骤的分析和信息综合，拟定一份职务角色的清单第七，建立一个或多个胜任特征模型（5）概括性模型覆盖方法主要是沿用或移植组织中的现有胜任特征模型步骤：第一，分析策略系统模型中的需求、规划和评价，并完成策略等级的分析第二，草拟胜任特征模型第三，让优秀绩效人员对草拟的胜任特征模型进行评价和检验

8、，并提出自己的意见，附上自己理由，然后让专家团队进行改进和完善第四，完成最终模型，并找出符合模型的人员4.3 任职资格体系的核心内容4.3.1 任职资格概述1.任职资格及其相关含义任职资格是指从事某一种任职角色的人所必须具备的知识、经验、技能、素质与行为的总和，它与职类、职种、职层、职等、职级、职位密切相关。从胜任、称职角度出发，对员工能力进行分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，激励员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。2.任职资格的特点战略性、客观性、类别型、层次性3.任职资格的构成要素知识、技能、受教育情况与经验、素质4.3.2 任职资

9、格体系概述1.任职资格体系的含义任职资格管理体系是从企业战略出发，根据企业的要求，提炼出某一岗位类别，某一任职角色的知识、技能、受教育情况与经验、素质的要求，形成任职资格标准，在此基础上，对员工进行任职资格评价，保持员工能力与任职资格标准的匹配，从而提升企业绩效，提高员工能力的管理系统。2.任职资格体系的构成要素（1）岗位类别基础要素（2）任职资格标准基准要素（3）员工能力核心要素4.3.3 任职资格体系的运行机制1.牵引机制通过企业文化、企业分析、员工培训、绩效管理实现2.激励机制通过职业生涯管理和酬薪管理实现3.约束机制通过员工测评和绩效管理实现4.竞争淘汰机制将不适合企业成长发展的员工淘

10、汰，将外部市场的压力传递到企业内部4.3.4 任职资格体系的内容由标准体系、运作体系、制度体系三个子体系构成1.标准体系标准体系是任职资格标准的设计和优化，包括职种分类与职级划分、任职资格标准的结构与标准开发。任职资格标准包括能力标准和行为标准2.运作体系运作体系是保证任职资格实施的体系，规定具备任职资格的企业员工应该如何通过企业的程序来获得任职资格设定的程序一般有申请、审核、评审、定义和颁证五个环节3.制度体系制度体系是任职资格管理工作得以正常运行的保障4.3.5 建立任职资格体系的意义1.任职资格体系既是人力资源管理的基础工作，又是人力资源管理的核心工作 2.任职资格管理是人才战略与规划的

11、依据 3.企业核心能力的培养有赖于任职资格体系的运行 4.实施任职资格管理可以促进企业管理由功能型向过程型转变 5.适合企业自身的任职资格标准能使企业员工资格认证有利于企业发展4.4.1构建任职资格体系的方法1.职位梳理 2.职位分类 3.任职资格等级与角色定义 4.任职资格管理制度4.4 如何构建任职资格体系 4.4.2基于战略导向的任职资格体系构建程序1.操作框架（1）战略导向任职资格体系的制定需要依据充足的条件，这样才能够更好地建立有效的任职资格体系 （2）最高管理者主持有关会议分析信息，对任职资格管理战略进行论证，作出决策。（3）根据企业的内部氛围和外部环境的变化，对企业的战略目标进行

12、及时的调整和修改。（4）战略导向的任职资格管理体系应体现组织的经营理念，并能够不断满足顾客和员工的需求、期望和利益。（5）任职资格体系的战略部署。（6）根据经营战略制订组织架构的发展规划，包括各职种的职位等级、薪酬，对企业战略计划的实施过程提供支持的方法、计划、原理等。（7）组织应以年度方针、目标来贯彻发展规划，目标应展开到相关的职能和层次上。4.4.2基于战略导向的任职资格体系构建程序2.具体分析 决策依据的信息的充分性也是影响任职资格体系的战略策划和决策的正确性的重要因素，策划和决策所需的信息应包括以下几个方面：行业竞争环境的现状和变化趋势 任职资格体系是建立在员工胜任特征模型的基础上的，

13、且员工的胜任特征模型在很大程度上受到企业内部软件和硬件环境的影响。 顾客与市场的需要是企业内部能力的有效约束，它是任职资格管理系统的最基本要求。 本行业或相似行业的职种、职类、职层的科学分布，职层的等级排序，本行业发展的关键职种与职类，本行业职务的标准，有针对性地策划任职资格管理体系的战略。4.4.3 构建任职资格体系的注意事项1.在任职资格标准的建立过程中各部门的统一协调2.任职资格标准缺乏有效的应用3.胜任特征模型与任职资格管理的关系4.5 任职资格体系的认证4.5.1 任职资格认证管理流程1.任职资格认证的评定原则第一，尊重员工个人发展第二，员工每次晋级一个级别第三，员工每次报考的级别需

14、满足该级别岗位层级资格标准中规定的条件才能申报第四，未通过岗位任职资格认证的人员可以下一次的任职资格认证中继续申请同一级别第五，员工任职资格认证后，如果出现降级条件满足的情况，按照规定进行降级2.成立任职资格认证评定委员会由人力资源部发起，由人力资源部、企管部、应用技术管理委员会代表和各部门经理组成任职资格认证评定委员会，其是虚职，负责人是公司总裁。任职资格认证评定委员会会依据管理程序，对资格申请人员进行评审，以判定其是否达到所申请级别要求，这是任职资格最终确定的主要环节，是认证质量保证的关键环节3.任职资格认证流程（1）发布任职资格认证评定的通知（2）主管推荐及资格初审（3）事业部审核（4）

15、评定委员会集进行资格审核（5）综合评审（6）审批备案4.5.2 任职级别配置管理要求各岗位各级别的配置基线及任职资格认证计划由以下方面决定：第一，通过对KPI人均效益和战略需求分析，形成对各岗位各级别人员配置数量的总体控制第二，制定适合于各业务部门的岗位配置结构和比例第三，制定岗位配置比例调整计划，并形成任职资格认证计划第四，对各部门职位进行约束4.5.3 任职资格申诉（或投诉）任职资格结果显示、沟通反馈获资格认证过程中，如员工对任职资格结果或认证复核过程有异议可向人力资源部提起申诉。人力资源部接到员工申诉或投诉三个工作日之内受理，组织申诉意见的处理。4.5.4 任职资格认证结果应用1.在人才发展上的应用2.在职位管理中的应用3.在酬薪管理中的应用复习思考题1.胜任特征的含义是什么？2.胜任特征词典的内容有哪些？3.简述胜任特征模型建构的过程和方法。4.简述胜任特征