解析戴维尤里奇《高绩效的HR：未来HR的六项修炼》课件

1、解析戴维尤里奇高绩效的HR：未来HR的六项修炼课件解析戴维尤里奇高绩效的HR：未来HR的六项修炼课件解析目录一、人物介绍二、书籍解析2022/9/142心有多大，学习的路就有多长，您专业价值提升的合作伙伴！韦祎解析目录一、人物介绍2022/9/104心有多大，学习的路就2022/9/14心有多大，学习的路就有多长，您专业价值提升的合作伙伴！韦祎3一、人物介绍戴维尤里奇密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源领域的管理大师，在美国商业周刊举行的调查当中，他是最受欢迎的管理大师，排在约翰科特、彼得杜拉克（德鲁克）等人之前，被誉为人力资源管理的开创者，他最早提出了人力资源(human resource，H

2、R)的概念。人力资源冠军、人力资源价值命题、人力资源管理的未来、人力资源业务流程外包、新人力资源资格、如何通过人员和组织构建价值、组织能力:来自组织内外的竞争、基于结果的领导、无边界组织:打破组织结构链、绩效导向的领导力、人力资源记分卡。最新观点：HR部门应当像一个专业服务公司一样运行。2022/9/10心有多大，学习的路就有多长，您专业价值提升戴维尤里奇：三支柱模型2022/9/14心有多大，学习的路就有多长，您专业价值提升的合作伙伴！韦祎4HRBPHRCOEHRSSC人力资源业务伙伴人力资源专业知识中心（人力资源领域专家中心）人力资源共享服务中心戴维尤里奇：三支柱模型2022/9/10心有

3、多大，学习的路序号戴维尤里奇新观点：HR的角色（基于胜任力模型）1人力资源的管理者2薪酬福利大管家3可信赖的行动派4技术与媒体整合者5数据与设计解读者6合规控制者7战略定位者8文化与变革倡导者9矛盾疏导者2022/9/14心有多大，学习的路就有多长，您专业价值提升的合作伙伴！韦祎5戴维尤里奇新观点序号戴维尤里奇新观点：HR的角色（基于胜任力模型）1人力资书籍解析关于这本书做好人力资源就是为了创造商业价值。这是创建一个成功组织的唯一途径。通过采取“由外及内”的方法，人力资源部门将会创造真正的商业价值。解决方案不是局限于观察过去的趋势，而是更加关注未来人力资源的需求，以及应对方法和实现途径。如果你

4、想融入这个充满变革的世界，那就好好读一读这本书，并付诸实践。一言以蔽之：这是一本好书。2022/9/14心有多大，学习的路就有多长，您专业价值提升的合作伙伴！韦祎6书籍解析关于这本书2022/9/10心有多大，学习的路就有多前言人力资源是一个组织取得持久进步的中心环节。标准化、创新、整合的人力资源管理实践对于个人和组织绩效都能产生极大的影响。本书，通过理论和实践研究帮助人力资源从业者和部门解决三个问题：（1）未来让他人更高效，人力资源从业者应当担任何种角色，了解哪些知识并采取哪些行动？（2）人力资源从业者应该通过怎样的方式提高组织的成功率？（3）为提高企业绩效，人力资源部门的关注点是什么？20

5、22/9/14心有多大，学习的路就有多长，您专业价值提升的合作伙伴！韦祎7前言人力资源是一个组织取得持久进步的中心环节。2022/9/第一章 下一代的HR招聘、培训、薪酬、绩效等这些内容很重要，但不是整个业务，只是组织的支撑环节。真正的业务是趋于外部性的，它是基于业务运作的环境，主要利益相关者的期望，以及能给企业带来独特竞争优势的战略规划。人力资源从业者想要在业务绩效上有所贡献，他们的精力就要放在组织业务绩效目标上，同时在实践中，必须讲外部环境考虑进来，站在整个企业的角度进行实践活动，而不能仅仅关注自己所在的部门。人力资源从业者 如果能够关注整个业务的人力资源内容，势必会给企业增加有意义的、持

6、久的价值。2022/9/14心有多大，学习的路就有多长，您专业价值提升的合作伙伴！韦祎8第一章 下一代的HR招聘、培训、薪酬、绩效等这些内容很重要如果能始终围绕整个业务开展工作，那么思考和行动将会由外及内：1、由外及内的安置与升迁2、由外及内的培训3、由外及内的薪酬4、由外及内的绩效管理5、由外及内的领导6、由外及内的沟通7、由外及内的文化由外及内说起来轻松，实践企业却有一定的困难，必须假设人力资源业务也是企业活动。2022/9/14心有多大，学习的路就有多长，您专业价值提升的合作伙伴！韦祎9第一章 下一代的HR如果能始终围绕整个业务开展工作，那么思考和行动将会由外及内：第一章 下一代的HR预

7、期将经营战略当成人力资源实践的一面镜子，还不如将其视为一扇窗，人力资源从业者可以通过它它观察外部情景和利益相关者的期望，进一步理解并转化成内部行动。人力资源的作用现在已经有所提高，它必须能够在业务流程中创造并传递价值。环境影响因素按优先顺序归纳为：社会、技术、经济、政治、环境、人口。2022/9/14心有多大，学习的路就有多长，您专业价值提升的合作伙伴！韦祎10第一章 下一代的HR预期将经营战略当成人力资源实践的一面镜第一章 下一代的HR2022/9/14心有多大，学习的路就有多长，您专业价值提升的合作伙伴！韦祎11第一章 下一代的HR2022/9/10心有多大，学习的路就第一章 下一代的HR

8、人力资源并非孤军奋战：财务、运营等也面临跟人力资源相似的变革压力，外部性正逐渐加强。2022/9/14心有多大，学习的路就有多长，您专业价值提升的合作伙伴！韦祎12第一章 下一代的HR人力资源并非孤军奋战：财务、运营等也面第一章 下一代的HR人力资源改革浪潮：每一次浪潮后，随着时间推移都会产生相似的变化曲线：开始、学习、成长并稳定下来。2022/9/14心有多大，学习的路就有多长，您专业价值提升的合作伙伴！韦祎13第一章 下一代的HR人力资源改革浪潮：每一次浪潮后，随着时第一章 下一代的HR2022/9/14心有多大，学习的路就有多长，您专业价值提升的合作伙伴！韦祎14第一章 下一代的HR20

9、22/9/10心有多大，学习的路就第二章 探索与发现我们的使命是推动人力资源工作的进步，因此在人力资源胜任力的研究中始终坚持五个基本问题：1、在最基本的层面，人力资源专业已有的能力是哪些？是什么束缚了它们的发展和应用？2、作为对各项功能较为熟悉的人力资源从业者，他们认为何种能力在对提升个人绩效上拥有比较大的影响力？3、哪些胜任力对企业绩效有重要影响？4、人力资源领域包括哪些内容？还有哪些机会可以利用？5、人力资源从业者和管理部门如何提高人力资源的专业性，又该如何在提升个人和企业方面贡献出自己的价值呢？2022/9/14心有多大，学习的路就有多长，您专业价值提升的合作伙伴！韦祎15第二章 探索与

10、发现我们的使命是推动人力资源工作的进步，因此第二章 探索与发现胜任力是一个人在工作中持续产生效益（绩效）的特征。（P21胜任力史）德勤咨询将人力资源胜任力概括为三条广泛的要求：1、业务（商业意识、商业敏锐性、客户导向、使业务同人力资源保持一致）2、人力资源（员工关系、掌握基本权利、人力资源专业知识、人力资源评估、推广变革）3、咨询能力（经纪人、可信的建议者、有影响力、简明指导、领导力、项目推广能力）2022/9/14心有多大，学习的路就有多长，您专业价值提升的合作伙伴！韦祎16第二章 探索与发现胜任力是一个人在工作中持续产生效益（绩效第二章 探索与发现2022/9/14心有多大，学习的路就有多

11、长，您专业价值提升的合作伙伴！韦祎17业务知识变革推广人力资源实践1987年人力资源胜任力模型业务知识个人信誉变革推广人力资源实践1992年人力资源胜任力模型第二章 探索与发现2022/9/10心有多大，学习的路就有第二章 探索与发现2022/9/14心有多大，学习的路就有多长，您专业价值提升的合作伙伴！韦祎18业务知识文化管理个人信誉变革推广人力资源实践1997年人力资源胜任力模型业务知识个人信誉人力资源技术推广人力资源实践2002年人力资源胜任力模型战略贡献第二章 探索与发现2022/9/10心有多大，学习的路就有第二章 探索与发现2022/9/14心有多大，学习的路就有多长，您专业价值提

12、升的合作伙伴！韦祎19人力管理/组织设计文化和变革的管理者战略架构者运营执行官业务盟友可信赖的活动家业务人2007年人力资源胜任力模型2012年人力资源胜任力模型环境组织层面战略定位者个人层面：可信赖的实践者技术的支持者能力的构建者人力资源创新者和整合者变革拥护者第二章 探索与发现2022/9/10心有多大，学习的路就有第三章 战略定位者2022/9/14心有多大，学习的路就有多长，您专业价值提升的合作伙伴！韦祎20预测外部的商业趋势与环境理解并且与外部利益相关者共同创造理解企业战略和竞争优势的来源熟练运用业务语言+=战略定位建立战略定位的模块第三章 战略定位者2022/9/10心有多大，学习

13、的路就有第三章 战略定位者要素1：解析全球背景：具有专业素养、联系关键利益者、了解背景环境要素2：解码客户期望：目标客户及其购买标准、持续性联系要素3：合作制定战略议程：参与制定战略决策、讲故事的人、战略解读人、战略推动者结论：作为战略定位者，人力资源管理者要帮助组织了解其在商业环境和利益相关者背景下的位置，识别、预期及判定客户期望，以及怎样推动战略的创建。2022/9/14心有多大，学习的路就有多长，您专业价值提升的合作伙伴！韦祎21能力要素均值对个人绩效的影响对组织的影响解析全球背景3.8329%30%解码客户期望3.8329%37%合作制定战略议程3.9642%33%第三章 战略定位者要

14、素1：解析全球背景：具有专业素养、联系第四章 可信赖的活动家可信赖的活动家的含义1、以结果为导向2、与公司CEO和高管团队建立良好的信任关系3、接受风险，跳出自己的安全区，挑战现有的实践活动，为新的战略做努力，并且做到组织中领先4、拥有由外及内的视角，从外部趋势来识别机会与威胁，并且知道如何利用他们5、他们积极、准备地服务于组织6、作为人力资源管理者，他们对组织的贡献越来越多2022/9/14心有多大，学习的路就有多长，您专业价值提升的合作伙伴！韦祎22第四章 可信赖的活动家可信赖的活动家的含义2022/9/1第四章 可信赖的活动家要素1：通过结果赢得信任：设置清晰的绩效目标、兑现承诺、展示诚

15、信要素2：影响他人并与其建立联系：对绩效负责、帮助部门经理、成为朋友、愉快工作、承担风险要素3：提高自我认知：必要性；目标、时间框架和计划、行动前后支持、严格监控、监管与帮助要素4：塑造人力资源专业形象：专业组织、技能、外部关系网、人力资源社区活动结论：高绩效的人力资源管理者一般通过结果、建立信任关系和不断提高自我认知水平来建立自身信誉。2022/9/14心有多大，学习的路就有多长，您专业价值提升的合作伙伴！韦祎23能力要素均值对个人绩效的影响对组织的影响通过结果赢得信任4.3628%25%影响他人并与其建立联系4.4228%26%提高自我认知4.0826%30%塑造人力资源专业形象4.131

16、8%19%第四章 可信赖的活动家要素1：通过结果赢得信任：设置清晰的第五章 能力的构建者企业可以通过建设基础能力获得竞争优势.企业也应当更加仔细地斟酌哪些能力能够真正影响绩效。麦肯锡2022/9/14心有多大，学习的路就有多长，您专业价值提升的合作伙伴！韦祎24组织能力组织文化形态公司资源视角业务流程核心竞争力四种组织能力评价方式第五章 能力的构建者企业可以通过建设基础能力获得竞争优势.第五章 能力的构建者要素1：利用组织的能力：能力审核中学到经验、向前看要素2：使战略、文化、实践和行为相匹配：业务、环境、战略、组织、投资、行动计划、衡量或度量要素3：创造有意义的工作环境：身份、目标、团队、挑

17、战性工作、有效联系、适应能力、乐趣结论：要想从能力角度建设一个好的组织，需要进行能力审核，使战略与能力和个体行为相匹配，以及在整个组织建立一种自由工作意义而推动的能力建设氛围。2022/9/14心有多大，学习的路就有多长，您专业价值提升的合作伙伴！韦祎25能力要素均值对个人绩效的影响对组织的影响利用组织的能力4.0336%32%使战略、文化、实践和行为相匹配3.9436%37%创造有意义的工作环境3.9428%31%第五章 能力的构建者要素1：利用组织的能力：能力审核中学到第六章 变革的拥护者2022/9/14心有多大，学习的路就有多长，您专业价值提升的合作伙伴！韦祎26观点组织得到的启示个人

18、得到的启示变革的发生识别和接受变革的压力和现状处理变革压力，而不是忽视和逃避变革需要回应培养应对变革的内部、外部能力同样重要新的行为与变化的业务量需求相一致许多变革尝试都失败了从失败中学习经验并用来指导未来的变革从失败中学习经验变革的重要性检测变革能力，各项这些信息监控自身学习、适应和变革的能力变革的作用在主要的组织创新上比竞争者更快把变革视为达成目标的重要因素消除“知道-做到”距离了解变革领域最新研究和最佳实践并应用研究变革理论和时间并应用变革来自进化和革命进行持续、平稳的变革或者激进变革在过去的基础上继续完善变革能被推动从愿景出发或者从现实出发逐渐前进描绘有吸引力的未来并采取行动变革发生在

19、多个层面个人主动变革或者进行制度化的变革在组织氛围里，看到个体变革模型变革遵循一个常规过程为变革过程制定一定的原则通过一个常规的过程来改变个人第六章 变革的拥护者2022/9/10心有多大，学习的路就第六章 变革的拥护者要素1：发起变革（意味着要把变革的压力转化为动力，使推动变革向前发展的第一步）确保主要领导者支持重要变革（一把手工程/借势）帮助人们了解变革为什么很重要-创造紧迫感（造势）识别并克服变革的阻力（SWOT分析/因势）帮助设定有明确的预期成果的变革分享（预期收益/趋势）获取主要成员支持变革的承诺（乘势）阐明能够推动变革的主要决策和行为（架势）要素2：维持变革（7准则：简明、时间、责

20、任、资源、追踪、改善、情感）确保维持变革所需资源的可获得性；监控和交流变革过程中得到的成果经验；调整新情景下变革的知识。2022/9/14心有多大，学习的路就有多长，您专业价值提升的合作伙伴！韦祎27能力要素均值对个人绩效的影响对组织的影响发起变革3.9453%46%维持变革3.9147%54%第六章 变革的拥护者要素1：发起变革（意味着要把变革的压力第六章 变革的拥护者变革拥护者行动目标1：个人变革目标2：由计划变革目标3：制度化变革人力资源从业者提出的36个问题：过度通知、用我的方式、经常对现实不满、阳奉阴违、私下达成共识、沉溺于过去、以等级取人、地盘主义、命令和控制、对活动的狂热、竞争性

21、自恋、自我展示结果、不可预料的危机、客户的反感、责权不明确、所有的事情给所有的人、短暂的兴趣、过度变革、错位、遵从导向、对过程的狂热、扼杀消息传播者、冷淡反应、完美主义、不从实际出发、评估过多、评估过少、没有持续性、寻求大的胜利、落后的技能和天资、事件与模式、过度谨慎、猜测我心里的想法、表演过度、一切会过去、说“不”的文化。2022/9/14心有多大，学习的路就有多长，您专业价值提升的合作伙伴！韦祎28第六章 变革的拥护者变革拥护者行动2022/9/10心有多第六章 变革的拥护者2022/9/14心有多大，学习的路就有多长，您专业价值提升的合作伙伴！韦祎29从领导力出发的观点个人领导品牌始终自

22、我审视：我是一个怎样的领导者从主要股东利益出发：谁是我关心的人关注于“我”的表达：我相信、期望、想要、希望、想要-表现的都是个人的愿望关注领导者对他人的影响：我的领导方式将会如何影响我关心的人强调领导者应该成为什么、知道什么和做什么用叙事的方法表达领导过程的情绪和感受增加自我价值感增加他人的价值实现理想和愿景实现对他人的价值创造领导力观点和个人领导品牌第六章 变革的拥护者2022/9/10心有多大，学习的路就第六章 变革的拥护者2022/9/14心有多大，学习的路就有多长，您专业价值提升的合作伙伴！韦祎30成功变革的必要条件作为变革拥护者对人力资源的启示领导：变革拥有领导者支持为变革行动争取领

23、导的支持创造需求：清楚知道变革原因关举例说明为何该行动可以增加价值愿景：对变革结果拥有清晰概念在概念和行动层面都多结果有清晰的认识动员：从关键人员处获得承诺从每个参与者处得到支持决策：了解推动变革的必要决策清楚地知道若要项目取得进展而需要的决策整合：确定变革过程和其他活动的统一性将行动置于技术、人力资源、财务系统中控制和学习：追踪变革的成果调整更新蓝图，追踪过程并学习经验成功变革的必要条件第六章 变革的拥护者2022/9/10心有多大，学习的路就第七章 人力资源创新与整合者 有效的人力资源管理方法包括两个重要特征：必须具有创新力，能够思考出更多稳健的方法来培养与加强能力，战略的制定正是给予这样

24、的能力； 有效的人力资源管理实践是内部互通的，他们并非互不相关而是整体中紧密联系的部分，它们所组 成的整体比任何一个单独的部分都重要。(整体和部分的关系)2022/9/14心有多大，学习的路就有多长，您专业价值提升的合作伙伴！韦祎31第七章 人力资源创新与整合者 有效的人力资源管理方法包括两个第七章 人力资源创新与整合者要素1：通过人力规划与分析优化人力资本：定义关键战略角色、SWOT分析；买入、培养、管理变革过程 要素2：培养人才：设立标准、评估个人和组织、人才的投资、对能力追踪与行动 要素3：塑造组织和沟通的实践：目标、管理、关系、学习 要素4：驱动绩效：绩效标准、评估、反馈、奖励、培训、

25、调整、公平处理无绩效行为 要素5：建立领导力品牌：领导力准则、领导力鉴别者2022/9/14心有多大，学习的路就有多长，您专业价值提升的合作伙伴！韦祎32能力要素均值对个人绩效的影响对组织的影响 通过人力资源规划与分析优化人力资本 3.95 22% 21%培养人才 3.84 16% 19%塑造组织和沟通实践 3.94 23%21% 驱动绩效 3.87 19% 19%建立领导力品牌 3.87 20% 20%第七章 人力资源创新与整合者要素1：通过人力规划与分析优化人第七章 人力资源创新与整合者2022/9/14心有多大，学习的路就有多长，您专业价值提升的合作伙伴！韦祎33学习：先前的流程实验和失

26、败新知识技能目标：清晰挑战性结果的关系：关怀冲突管管理：合适的人清晰的角色管理过程高绩效团队战略家执行者人才管理者人力资源开发者理性的专家领导力准则第七章 人力资源创新与整合者2022/9/10心有多大，学习第七章 人力资源创新与整合者开发领导力品牌的六个步骤：1、清晰表达： 为领导力做业务方案；2、理论：为领导者应以 什么闻名达成一致；3、评价： 评价领导者和领导力；4、投资： 在领导力能力上投资；5、衡量： 测量投资的影响；6、知晓性： 对事物的知晓和整合。2022/9/14心有多大，学习的路就有多长，您专业价值提升的合作伙伴！韦祎34第七章 人力资源创新与整合者开发领导力品牌的六个步骤：

27、202第八章 技术支持者 2022/9/14心有多大，学习的路就有多长，您专业价值提升的合作伙伴！韦祎35能力要素均值对个人绩效的影响对组织的影响提高人力资源活动的效用 3.72 2.9% 5.0%利用社交媒体 3.68 2.7% 4.7% 通过技术联系各方 3.77 4.6% 6.3%方向 促进沟通的实践跨部门 衡量与奖励多部门合作创造的收益；召开最佳实践分享会议；单位间进行员工 轮换；召开协调会议；采用矩阵结构；建立员工特殊兴趣小组；确定关键角色； 使用传统的电子邮件；请外部重要人物演讲；召开跨部门会议；实现来自其他 部门的360度反馈 部门之间为一起工作的员工安排位置；每日工作之前制作有

28、效的部门简报；召开日常会 议；实现360度反馈 从上到下利用网站、视频会议召开季度性会议；让管理人员进行演讲；进行政策说明； 走动式管理；召开内部董事会议从下到上 全体员工大会；与员工共进午餐；员工调查；组建员工核心小组；确定业务伙伴角色第八章 技术支持者 2022/9/10心有多大，学习的路就第八章 技术支持者 决策制定中考虑的因素 是否有正确的人？是否为行动的执行制定出了一套合理的决策？为行动制定的时间框架是否被普遍接受？最终决策和行动的责任是否已经明确？有没有一个清晰的、大家共同努力能实现的使命和愿景？结论：三个要素提供了有效的运作流程，HR可通过这一流程创建有效的竞争优势与高绩效表现。

29、2022/9/14心有多大，学习的路就有多长，您专业价值提升的合作伙伴！韦祎36第八章 技术支持者 决策制定中考虑的因素 2022/9/1第9章 将自身打造成人力资源专业人个人培养主导你的职业规划；了解自身：你对什么感兴趣，什么阻挡你前进？定义个人品牌：希望在组织内以什么为人所知？评估你的优点和弱点；由外及内地创造增长机会；组织项目及实验；继续跟进建立并加强意识2022/9/14心有多大，学习的路就有多长，您专业价值提升的合作伙伴！韦祎37第9章 将自身打造成人力资源专业人个人培养2022/9/1第9章 将自身打造成人力资源专业人2022/9/14心有多大，学习的路就有多长，您专业价值提升的合

30、作伙伴！韦祎38问题 发展自我进步的要点：现状 提高的契机 策略身份 被看做有优秀人力资源 技巧的专家，但这不是我想要的全部建立商业知识方面的声誉 在业务上付出一定的时间和注意力目标方向 我在业务上正逐步拥有 更大的影响找出能增加我的贡献的关 键事项咨询人力资源专家，如何使我在功能区域内创造更多价值团队关系 我有一个强大的人力资源网，但我更需要一个更加扁平的管理关系和 一个顾问在组织内外建造业务网 向业内专家寻求帮助， 建设我的业务网积极的工作环境尚未留意这个方面 找出能帮助我作出最好业绩的因素挑战与机会我需要培养全球视角 在其他国家工作或是从事 具有国际影响的项目找机会与老板共事自我保护主动学习我倾向于自我保护，不善于通过错误反思更加主动、频繁地寻求各 种反馈与人力资源专家和老板进行季度性交谈礼貌与愉悦我有良好的团队合作技能利用我的才能，扮演团队建设者的角色，协助人力资源组织发展密切注意、抓住可以利用的、能够提高团队建设技能的机会第9章 将自身打造成人力资源专业人2022/9/10心有多第9章 将自身打造成人力资源专业人人力资源领导者：组建由竞争力的团队绩效标准完善并与绩效挂钩发展与绩效挂钩反馈支持团队