酒店督导与实务1课件

1、酒店督导与实务1课件酒店督导与实务1课件第1模块 团队建设教学目标1、熟悉团队建设要经过的五个阶段。 2、理解团队精神的表征。3、掌握培养团队精神的方法。第1模块 团队建设教学目标内容概要团队概述1团队的发展阶段分析2团队建设中督导的主要工作3团队精神4学习型组织5内容概要团队概述1团队的发展阶段分析2团队建设中督导的主要工1.1 团队概述 团队的含义 团队的特征 团队的类型 团队成员角色认知 1.1 团队概述 团队的含义 1.1 .1 团队的含义 一般意义的班组并不等同于团队。普通的班组只是企业的一般建制单位，它的成员良莠不齐，思想认识参差各异，虽然都在完成共同的工作任务，但并没有形成一支思

2、想统一、行动一致、工作突出的队伍，它与优秀而成功的班组是有很大区别的。一个成功的班组，是为了共同的目标，相互帮助、团结和谐、共同奋斗、取得优异成绩的战斗集体。在饭店中，唯有思想和行动达到了高度的一致的班组，才称得上是团队。把普通班组打造成优秀团队是饭店督导管理的重要职能。1.1 .1 团队的含义 一般意义的班组团队是由两个或两个以上的人组成的，通过人们彼此之间的相互影响、相互作用，在行为上有共同目标和规范的一种介于群体与个人之间的一种形态。团队的成员间在心理上有一定联系，彼此之间相互影响。那些萍水相逢，偶然会合在一起的一群人，虽然在时间、空间上有某些共同的特点，但他们之间在心理上没有什么相互影

3、响和相互作用，因而称不上是团队。1.1 .1 团队的含义团队是由两个或两个以上的人组成的，通过人们彼此之间的相互影响比如，每年在美国的职业篮球大赛结束以后，常会从各个优胜队中挑选最优秀的球员，组成一支“梦之队”赴各地参加比赛，以为可以掀起另一轮的高潮，但结果却总是令球迷失望，往往是胜少负多，这是为什么呢？其原因就在于他们不是真正意义上的团队。虽然他们都是顶尖的篮球高手，但是他们均为各个不同的球队效力，无法培养团队精神，不能形成有效的团队出击。1.1 .1 团队的含义比如，每年在美国的职业篮球大赛结束以后，常会从各个优胜队中挑团队与群体二者的区别 群体是指两个或两个以上相互依赖的个体，而结合在一

4、起。在群体中，成员通过相互作用帮助每个成员更好地承担起自己的责任，为了实现某个特定的目标来共享信息，做出决策。如果是团队，就要承担必要的发生矛盾冲突的风险，承担合作共同产生的风险，承担集体行动的风险。 在团队中，通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远远大于个体成员绩效的总和，即1+12的结局。而在群体中，成员不一定非要到集体中才能工作，他们也不一定有机会这样做，在业绩上，他们仅仅依赖的是“个人绩效”的总和，即1+12的模式。1.1 .1 团队的含义团队与群体二者的区别 1.1 .1 团队的含义 可以说，团队并不是一群人的机械组合，一个真正的团队应该有一

5、个共同的目标，其成员的行为之间相互依存，相互影响，并且能默契配合，不断创造和追求团队的业绩。判断一个工作小组是工作群体还是工作团队时，可以从目标、合作、责任、技能等方面来判断和区别。工作群体中可能并没有明确的长期或短期目标，而在团队中，团队的领导者运用领导力去促进目标趋于一致，使工作目标清晰明确，而且通过衡量集体绩效的方式进行考核。1.1 .1 团队的含义 可以说，团队并不是一群人的机械组合，一个真正的团队应该有一1.1.2 团队的特征 共同清晰的目标 成员之间相互依赖 成员具有团队归属感 具有责任心 高效的领导者 1.1.2 团队的特征 共同清晰的目标1.1.2 团队的特征1、共同清晰的目标

6、团队的成员们有着共同的目标，并清晰地知道目标是什么。为完成共同目标，成员之间彼此合作，这是构成和维持团队的基本条件。实际上，正是这种共同的目标，才决定了团队的性质。1.1.2 团队的特征1、共同清晰的目标1.1.2 团队的特征2、成员之间相互依赖 从行为心理上来说，成员之间在行为心理上相互作用，直接接触，彼此相互影响，与团队中的其他个体形成了一种默契和关心。 1.1.2 团队的特征2、成员之间相互依赖1.1.2 团队的特征 3、成员具有团队归属感各成员具有团队意识，具有归属感，情感上有一种认同感，意识到“我们是这一团队中的人”，“我是这一群体中的一员”，每个人都会感到团队中有他人的陪伴是件乐事

7、。团队成员彼此心理放松、工作愉快，团队意识和归属感成了团队牢不可破的精神基础。1.1.2 团队的特征 3、成员具有团队归属感1.1.2 团队的特征 4、具有责任心所有高效的团队，其队员都要共同分担他们在达到共同目标中的责任。世界上没有任何一个团队中的成员是不承担责任的，如果大家都不承担责任，实现共同的目标无疑是空中楼阁。 请没想一下，“让我负责任”和“我们自己负责”之间的重要区别。前者可以导致后者，但是没有后者，就不会有团队。“我们自己负责”这么一句简单的话，却道出了一个核心问题，那就是团队成员对团队的承诺，以及团队对团队成员的信任。1.1.2 团队的特征 4、具有责任心1.1.2 团队的特征

8、5、高效的领导者团队要想取得高绩效，需要具有果敢高效的领导者，高效的领导能让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，能为团队指明前进方向。他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。优秀的领导者不一定非得指示或控制。高效团队领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持。1.1.2 团队的特征5、高效的领导者1.1.3 团队的类型问题解决型团队自我管理型团队多功能型团队虚拟型团队1.1.3 团队的类型问题解决型团队1.1.3 团队的类型 1、问题解决型团队 问题解决型团队中的成员往往就如何改进工作程序、方法等问题交流不同的看法，并就如何提高产品质量、

9、生产效率和改善工作环境等问题提供建议。在问题解决型团队中，团队的主要责任是通过调查研究、集思广益、理清组织存在的问题，拟定策略或执行计划。 问题解决型团队对调动员工参与决策过程的积极性方面略显不足。1.1.3 团队的类型 1、问题解决型团队 1.1.3 团队的类型 2、自我管理型团队自我管理型团队是自然形成的工作小组，被赋予了很大的自主权，同时，他们也被要求控制自己的行为，取得重大的成果。集计划、命令、监督和控制行动的授权和培训于一身，使这些团队与许多其他类型的团队迥然有别。他们拥有广泛的自主权和自由。 可以说，自我管理型团队是一种真正独立自主的团队，他们不仅探讨问题怎么解决，并且亲自执行解决

10、问题的方案，并对工作承担全部责任，一般由管理部门批准。这种类型的团队通常由10-16人组成，他们的工作是聚集在一起解决一般性的工作问题。一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工作休息。彻底的自我管理团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员进行相互绩效评估。自我管理型团队也被称为高绩效团队、跨职能团队或者超级团队。1.1.3 团队的类型 2、自我管理型团队例如，美国的L-S电子电镀公司，整个工厂是按照自我管理型团队来经营的，他们制订自己的工作日程表，自己轮换工作，设置生产目标，建立与能力相关的薪资标准。 自我管理型团队的影响是巨大的，他们能提高30或更多生产力并且极大地改

11、善产品服务质量。他们从根本上改变了工作的组织方式，使一种更高水平的领导实践成为可能。一种高水平的团队授权经常通过自我管理团队得到实现。引入自我管理团队将减少12个管理层，因而产生了扁平式的组织结构，极大地提高了工作效率。1.1.3 团队的类型例如，美国的L-S电子电镀公司，整个工厂是按照自我管理型团队1.1.3 团队的类型3、多功能型团队多功能型团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起之后，使组织内（甚至组织之间）员工之间交换信息，从而激发出新的观点，解决面临的问题，协调完成复杂的项目。例如，20世纪60年代，IBM公司为了开发卓有成效的360度系统，组织了一个大型的任务攻坚队

12、，攻坚队成员来自于公司的多个部门。任务攻坚队其实就是一个临时性的多功能型团队。 实行这种团队形式，由于团队成员知识、背景、经历和观点不同，再加上需要处理复杂多样的工作任务，建立起有效的合作需要下一番工夫。1.1.3 团队的类型3、多功能型团队1.1.3 团队的类型4、虚拟型团队 随着现代通讯技术的进步与迅猛发展，虚拟型团队应运而生。虚拟型团队结合来自不同地区的人员，通过电子邮件或是视讯会议等设备共同完成任务。 除了与其他类型团队一样要具备团队的目标和成员因素外，虚拟型团队更注重技术系统的应用。在虚拟型团队运行中，三大类技术经常被用到：桌面视听会议系统（DVCS）；合作软件系统；网络系统。 虚拟

13、型团队仅用电子邮件和电话系统就能工作。然而桌面视听会议系统重塑了传统团队面对面交流的某些方面。这种技术使得成员间更为复杂的水平交流成为可能。DVCS是一种相对简单的操作系统，在电脑显示屏上安放一架小型相机作为系统的电脑录影设备，声音通过一台移动通信系统和麦克风设备传递。同团队成员的接触，可通过电脑中的软件控制系统 1.1.3 团队的类型4、虚拟型团队1.1.4 团队成员角色认知实现者 合作者 塑造者 高智商者 协调者 监控执行者 团队的建造者 完美主义者1.1.4 团队成员角色认知实现者 1.1.4 团队成员角色认知实现者 这种类型的人比较保守，做事尽心尽责，喜欢按部就班，同时对工作有一定的预

14、见性。优点是具备一定的组织能力和实践经验，努力工作而且自我约束能力强。但是缺乏灵活性，对未知的概念没有兴趣。1.1.4 团队成员角色认知实现者 1.1.4 团队成员角色认知合作者这种类型的人做事比较镇静、自信，自我约束能力强。能够从别人的优点出发，不带任何偏见地对待和接纳所有有潜力的人，做事的目标性很强。但是这种人的智力和创造力却很一般。1.1.4 团队成员角色认知合作者1.1.4 团队成员角色认知塑造者 这种类型的人有很强的组织能力，对人友好，思维敏捷。但常常会有一种冲动，有一种向习惯势力、效率不高、安于现状的现象挑战的动力。这种人易怒和急躁，容易引起挑衅。1.1.4 团队成员角色认知塑造者

15、 1.1.4 团队成员角色认知高智商者 这种类型的人个人主义严重，办事虽然认真，但有一定的叛逆心理。这种人具备天才的素质，有丰富的想像力，智商很高，知识广博。但这种人自负，不屑于做一般的工作，漠视团队的纪律。 1.1.4 团队成员角色认知高智商者 1.1.4 团队成员角色认知 协调者 这种类型的人性格外向，待人热情，好奇心强，善于与人交流，能够把大家集中起来去探求新鲜事物，能够对外界的变化做出及时的反应。但如果工作的魅力一旦削弱，对工作也很快丧失兴趣。 1.1.4 团队成员角色认知 协调者 1.1.4 团队成员角色认知监控执行者 这种类型的人做事比较冷静和谨慎，不带有任何感情色彩。这种人有很强

16、的判断力，做事脚踏实地，但缺乏灵感或激发别人的能力。 1.1.4 团队成员角色认知监控执行者 1.1.4 团队成员角色认知团队的建造者 这种类型的人有一定的社会地位，能够起导向作用，性格温和，比较敏感。这种人对团队成员和出现的情况能够做出及时的响应，能够鼓舞整个团队的精神。但在关键时刻往往犹豫不决。1.1.4 团队成员角色认知团队的建造者 1.1.4 团队成员角色认知完美主义者 这种类型的人做事有秩序，尽心尽责，并且渴望工作。这种人能够圆满完成任务，追求十全十美的工作。但由于这种心理，使他们过于拘泥于小节，不愿让任何事情随便通过。1.1.4 团队成员角色认知完美主义者 1.2 团队的发展阶段分

17、析 形成期 激荡期 凝聚期 收获期 修整期 1.2 团队的发展阶段分析 形成期 1.2 .1 形成期初步构成团队的内部框架建立团队与外界的初步联系 1.2 .1 形成期初步构成团队的内部框架 1、初步构成团队的内部框架 在团队成立伊始，组织管理者应该对团队的各个要素十分明确，包括团队的目标、定位、职权、人员和计划。其团队内成员的角色应如何分配，工作人员如何取得，都是在团队的组建期设定的。1.2 .1 形成期 1、初步构成团队的内部框架 1.2 .1 形成期 2、建立团队与外界的初步联系 主要包括：建立起团队与组织其他工作集体及职能部门的信息联系及相互关系；确立团队的权限，如自由处置的权限、须向

18、上级报告请批的事项、资源使用权、信息接触的权限等；建立对团队的绩效进行激励与约束的制度体系；争取对团队的技术（如信息系统）支持，高层领导的支持，专家指导及物资、经费、精神方面的支持；建立团队与组织外部的联系与协调的关系，如建立与企业顾客、企业协作者的联系，努力与社会制度和文化取得协调等。同时，管理人员必须立即掌握团队，快速让成员进入状况，降低不稳定的风险。 1.2 .1 形成期 2、建立团队与外界的初步联系1.2 .1 形成期这个阶段团队的关系方面要强调互相支持，互相帮助，此时期人与人之间关系尚未稳定，不可能太过坦诚。此阶段的领导风格要采取控制型，不能放任，大致目标由领导者自己确立（但是要合理

19、和经过大多数成员的认同），清晰直接的告知队员想法和目的，不能让队员自己想像和猜测，否则容易走样。此时也要尽快建立必要的规范，不需要完美，但是需要能尽快让团队进入轨道。1.2 .1 形成期这个阶段团队的关系方面要强调互相支持，互相帮助，此时期人与人 成员与成员之间的激荡 成员与环境之间的激荡 新旧观念与行为之间的激荡1.2 .2 激荡期 成员与成员之间的激荡 1.2 .2 激荡期 1、成员与成员之间的激荡 团队进入激荡期后，成员之间由于立场、观念、方法、行为等方面的差异必然会产生各种冲突，什么工作行为、任务目标、工作指导等统统忘却于脑后。此时，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪及向领导

20、者挑战的情况。其结果是，一些人可能暂时回避，一些人准备退出。1.2 .2 激荡期 1、成员与成员之间的激荡 1.2 .2 激荡期2、成员与环境之间的激荡 首先，这种激荡体现在成员与组织技术系统之间的激荡。如团队成员在新的环境中可能对团队采用的信息技术系统或新的制作技术不熟悉，经常出差错。这时最紧迫的是进行技能培训，使成员迅速掌握团队采用的技术。 其次，成员与组织制度系统之间的激荡。在团队建设中，组织会在其内部建立起尽量与团队运作相适应的制度体系，如人事制度、考评制度、奖惩制度等。但是，由于这些制度是在组织范围内制定和实施的，相对于小范围的团队来说，未必有效，也就是说，针对性差，所以制定适应团队

21、发展的行为规范已近在眉睫。1.2 .2 激荡期2、成员与环境之间的激荡1.2 .2 激荡期再次，团队在成长过程中，与组织其他部门要发生各种各样的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，需要进行很好的协调。 最后，团队与社会制度及文化之间的关系也需要协调。1.2 .2 激荡期再次，团队在成长过程中，与组织其他部门要发生各种各样的关系，3、新旧观念与行为之间的激荡 团队在激荡期会产生新旧观念、行为之间的激荡。 在传统组织中进行团队建设将不得不面临着一系列行为方式的激荡与改变，在这一过程中，团队建设可能会碰到很多阻力。如：成员可能会因为害怕责任、害怕未知、害怕改变等而拒绝新的团队行为方式。这时需要运用一系

22、列手段来促进团队的成长。1.2 .2 激荡期3、新旧观念与行为之间的激荡1.2 .2 激荡期经过一段时间的激荡，团队将逐渐走向规范。组织成员开始以一种合作方式组合在一起，并且在各派竞争力量之间形成了一种试探性的平衡。经过努力，团队成员逐渐了解了领导者的想法与组织的目标，建立了共同的愿景，互相之间也产生了默契，对于组织的规范有了了解，违规的事情减少，这使日常工作能够顺利进行。但是组织对领导者的依赖很强，还不能形成自治团队。 在这一阶段，最重要的是形成有力的团队文化。如何形成有力的团队文化，促成共同价值观的形成，调动个人的活力和热忱，增强团队的凝聚力，培养成员对团队的认同感、归属感、一体感，营造成

23、员间互相合作、互相帮助、互敬互爱、关心集体、努力奉献的氛围，将成为团队建设的重要内容。团队能否顺利渡过凝聚期以及团队形成的规范是否真正高效有力，将直接影响团队建设的成败与最终的绩效。1.2 .3 凝聚期经过一段时间的激荡，团队将逐渐走向规范。组织成员开始以一种合 此时，还应该建议更广泛的授权与更清晰的权责划分。在成员能接受的范围内，提出善意的建议，如果有新进的人员，必须让其尽快融入团队之中，部分规范成员可以参与决策。在授权的同时，要维持控制，不能一下子给的太多，否则回收时会导致士气受挫。配合培训是此时很重要的事情。1.2 .3 凝聚期 此时，还应该建议更广泛的授权与更清晰的权责划分。在成员能接

24、“养兵千日，用兵一时”。在这个阶段，团队结构已经开始充分地发挥作用，并已被团队成员完全接受。团队成员的注意力已经从试图相互认识和理解转移到充满自信地完成手头的任务。至此，人们已经学会了如何建设性地提出不同意见，能经受住一定程度的风险，并且能用他们的全部能量去面对各种挑战。大家高度互信、彼此尊重，也呈现出接收团队外部新方法、新输入和自我创新的学习性状态。整个团队已熟练掌握如何处理内部冲突的技巧，也学会了团队决策和团队会议的各类方法，并能通过团队追求团队的成功。在执行任务过程中，团队成员加深了解，增进了友谊，除了高度的相互信任外，还可以退后一步，让团队显示自己巨大的能量。1.2 .4 收获期“养兵

25、千日，用兵一时”。在这个阶段，团队结构已经开始充分地发对于经过以上各阶段的努力还未能成为真正的高效团队，在执行期表现不如人意的团队，进入修整期时，可能会被勒令整顿。即通过努力消除些假团队的特质，经过“回炉处理”，希望锤炼成真正的团队。于是出现新的一轮的团队建设。对团队实行整顿的一个重要内容是优化团队规范。1.2 .5 修整期对于经过以上各阶段的努力还未能成为真正的高效团队，在执行期表这时可用到皮尔尼克（SPILNICK）提出的“规范分析法”：首先是明确团队已经形成的规范，尤其是那些起消极作用的规范，如强人领导而非共同领导，分别负责任而非联合责任，彼此攻击而非互相支持等假团队的特质。其次是制定规

26、范剖面图得到规范差距曲线。再次是听取各方面的对这些规范进行改革的意见，经过充分的民主讨论，制定系统的改革方案，包括责任、信息、交流、反馈、奖励和招收新的员工等。最后是对改革措施实现跟踪评价，并作出必要的调整。此时管理者更需要运用系统的思考，通观全局，并保持危机意识，持续学习，持续成长。1.2 .5 修整期这时可用到皮尔尼克（SPILNICK）提出的“规范分析法” 以上五个阶段反映的是团队建设的一般性过程，但是实践中的团队建设过程常常有所偏差。团队建设过程会出现跳跃现象；或是会出现各个阶段的融合。如，在团队发展的前期和后期可能产生激荡，在前期出现激荡的原因可能是团队成员定位之前的混乱思想，而后期

27、出现的激荡可能是奖酬分配过程中出现了“不公平”的现象导致的。总的来说，如果团队建设过程顺利，它通常会表现出如下特征：团队行为与组织目标所规定的方向日趋一致；团队绩效逐渐提高；团队的自我管理，自我调节和自我完善能力不断增强；团队越来越能兼顾组织、团队和个人的利益，并把三者有机的结合起来；团队能持续学习提高。 以上五个阶段反映的是团队建设的一般性过程，但是实践中的团队在不同的饭店，团队的发展都会经历这五个阶段，经过这五个阶段后，团队的效率有可能会下降，因为同一群人工作太久，团队内部缺乏新意，没有新鲜血液补充进来。作为一个不断改善的团队，要不断进行批评与自我批评。一个项目做到一定阶段，可以做一个评估

28、。每一个成员必须认真倾听别人的意见，虚心接受批评，重要的是要学习别人的优点，在学习中不断完善和提升自己。因为每一个人都有优缺点，团队最好的搭配是互相取长补短，所有内部的意见要经过充分的讨论，最后达成团队的共识。在不同的饭店，团队的发展都会经历这五个阶段，经过这五个阶段后掌握班组的情况 明确班组的目标沟通管理理念 激发员工积极性 培训员工 以身作则 解决实际问题 评估检查 1.3 团队建设中督导的主要工作掌握班组的情况 1.3 团队建设中督导的主要工作1.3.1 掌握班组的情况 能不能把班组建设成为一个团队，督导起关键性的作用。督导对班组不是进行统治，而是要激发员工的工作热情，引导员工去实现班组

29、的目标。这里最重要的是要处理好人际关系，做好协调。对此，曾提出X理论与Y理论的美国管理学家麦克格里戈有一个精辟的论述，他说：“督导是由一系列协助员工的工作构成的：行动像教师、顾问、同事，极少像一个权威的老板。”1.3.1 掌握班组的情况 能不能把班组建设成为一个团队，督首先，督导要熟悉工作、同事及工作环境。能够针对员工的特点开展工作，认真做好沟通，关心他们的工作和生活，切实帮助解决实际问题，让他们把心思都集中到工作上面来。其次，要了解协调工作，减少或缓和矛盾，使员工相互合作，凝结成为一个团队，以实现共同的目标。再次，要注意工作方法。要充分认识到，不同的领导态度和工作方法，对下级的工作态度和积极

30、性有重大的影响。首先，督导要熟悉工作、同事及工作环境。能够针对员工的特点开展1.3.2 明确班组的目标首先，要让员工了解企业的前景，知道企业发展的大方向，以增强信心，稳定队伍。其次，要让每人都了解班组的工作目标和具体任务，明确企业对班组的要求和大家的共同利益所在，以便落实每个人的岗位任务。班组的目标，主要是在短期内要实现的任务。目标明确应体现三项要求：1、符合上级的要求，围绕饭店的总目标而设置。2、目标具有可实现性和可估量性，不是空话、套话。3、目标经过大家商议，并非领导关门独撰，而群众不予承认的一纸空文。因而，大家都支持已做出的决定，并努力落实它。不像普通班组或群体的人员那样，把实现决定看做

31、是领导的事情，不考虑自己有什么责任。1.3.2 明确班组的目标首先，要让员工了解企业的前景，知道1.3.3 沟通管理理念 要把企业的管理思想、价值观、目的、战略等等，向员工介绍清楚，求得上下认识的一致，使员工在生产和服务中能自觉体现企业精神，明确用什么方法去完成班组的任务。真正的团队是建立在强烈的社会责任感基础之上的，强调做人是第一位的，每个人体现对社会的贡献作为最高价值取向，这样的团队才会是可持续的、真正意义上的团队。1.3.3 沟通管理理念 要把企业的管理思想、价值观、目的1.3.4 激发员工积极性 发动员工讨论如何把班组建设成为一个优秀的团队，让每个员工都关心和投人到这个工作中去，共同解

32、决团队建设的问题。团队成员如同兄弟姐妹，不管什么问题都一起讨论、商量，形成一种常态。团队成员都能虚心听取其他成员的意见建议，既能听取正常的肯定，更听得进不同的意见。这样，发现问题能更深入，分析问题能更全面，解决问题能更到位。 1.3.4 激发员工积极性 发动员工讨论如何把班组建设成1.3.5 培训员工根据工作需要组织不同的培训，提高员工的专业技能。团队的成员可分为两种类型。一种承担主要的工作，负责实现目标；另一种是辅助性的，协助前者完成任务。不论哪一类型的人员，都要明确自己的职责，了解自己的任务，努力去实现它，体现自己的价值。特别是前一类人员，他们是实现目标的关键，更需要精通业务，各有专长。1

33、.3.5 培训员工根据工作需要组织不同的培训，提高员工的1.4 团队精神团队精神的表征 团队精神的作用 如何培养团队精神 让团队精神渗入整个组织中 1.4 团队精神团队精神的表征 1.4.1 团队精神的表征团队成员表现出强烈的归属感团队成员对团队事务全心投入团队成员彼此视为“一家人”1.4.1 团队精神的表征团队成员表现出强烈的归属感1.4 .2 团队精神的作用 培养团队成员之间的亲和力 提高团队整体效能，增强竞争力 提高团队员工的整体素质 推动团队有效地运作和发展 员工营造良好的工作氛围1.4 .2 团队精神的作用 培养团队成员之间的亲和力1.4 .3 如何培养团队精神建立明确共同的目标 增

34、强领导者自身的影响力 引导全员参与建立系统科学的管理制度 运用物质利益强化团队意识良好的沟通和协调 开发人的潜能，促进每一位成员的成长 建立和谐的人际关系 尊重每一个团队成员树立全局观念和整体意识1.4 .3 如何培养团队精神建立明确共同的目标 1.4.4 让团队精神渗入到整个组织中对于一个组织而言，它的成功主要取决于三个层次的因素，最基层是其成员必须能力强，素质高，具有足够的“潜力”；中间层是必须充分调动各个成员的积极性、主动性、创造性，让成员提供的“分力”尽可能的大；最高层是其成员富有团队精神，通过很好的合作把各个“分力”整合成强大的“合力”，并指向组织共同的目标。 这三个层次的因素对组织的成功都至关重要，并且这三个层次是互相影响、互相促进、不能偏废的。在一个组织中，倘若中间层的因素很强，各个“分力”很大，但如果分力的方向不一致，甚至相反，其合力必然很小，组织难以成功；倘若最高层的素质很好，各个分力都方向一致，但如果中间层不行，各分力本身就弱，其合力也不会很大，组织