会计实务：中小企业的组织架构建设

1、中小企业的组织架构建设中小企业正在面临一个“快成长”时代。从初创期“白描式”的开拓，到推动增长方式的转型，是否能够持续稳定的增长是中小企业及其投资者关心的核心议题。快速成长阶段给民营中小企业带来了内部的系统化挑战。首先，在市场经济环境中，这些企业需要对自身核心竞争力进行清晰的定位，使之既符合市场需求、与竞争对手形成差异化，又具备其他企业无法复制的长期独特性。第二，在投资人注资后，这些企业要依照核心竞争力的培养和发展情况，战略地进行产品线、地域和新业务等多个增长途径扩张。第三，这些企业在业务扩张的同时人员规模迅速扩大，现行的组织架构和管理模式不能完全适应规模的膨胀和人员流动速度，造成企业文化凝聚

2、力不足，组织结构不稳定。第四，面对宏观经济的不确定性，这些企业需要更慎重地权衡增长机会和相应的风险，准确把握自身在宏观风险下的暴露程度和抗拒风险的能力，以及增长决策对企业风险敏感程度的影响。应对快速成长阶段的四个挑战，民营中小企业需要对企业未来增长和内部管理进行前瞻性布局。首先，企业要对自身核心价值进行清晰的定位，并且定期更新。精确定位核心竞争力，基于对企业产品线、价值链和管理流程各环节的全面梳理，和对市场需求、消费者行为、竞争状况、技术革新趋势及自身盈利模式的准确把握。具备可持续的、难以复制的核心竞争力，如供应链优势、生产或技术壁垒、区域领导力或渠道影响力，将是企业成长稳定发展、保持市场领导

3、地位和维持盈利能力的关键。在企业快速发展阶段， 培养自身核心竞争力是发展战略的核心和支柱，发展战略、行动策略都需要以核心竞争力的持续培养和有效发挥为基础。第二，资本注入是民营中小企业成长的加速器，如何高效地利用投资是企业管理层和投资者都需要面对的战略规划课题。企业在初创阶段，对市场变化、业务扩张和管理升级通常采取各个击破的方式，缺少对于全局的规划和把握；而在快速成长时期，系统化的战略规划则是管理层需要搭建的核心能力。从扩张战略来看，这些企业需要避免盲目扩张或随波逐流的非理性投资，以免造成企业核心优势逐渐淡化，核心业务或产品线重要性稀释。这需要管理者和投资者通过合理的投资合作模式和股权安排，使得

4、企业和投资者都得到长期激励，从而围绕企业的核心竞争力制定产品、业务和地域扩张战略，以产生更大的协同效应。第三，企业要尽早规划内部管理和组织架构的搭建，以适应自身不断发展更新的情况。许多企业管理层已经充分认识到KPI、绩效考核、股权激励等跨国企业和成熟企业运用的管理模式，并不适用于快速发展阶段的民营中小企业。在企业业务和内部组织加速发展的阶段，管理层需要尽早设计一个灵活性强、激励效果佳并且可以稳固企业文化的管理模式，和一个精细高效的组织架构，并根据发展状况随时调整，使得内部组织和管理服务于业务发展，并成为稳定组织和强化员工核心理念的重要手段。第四，即使在资本充足的情况下，现金流风险仍然是中小企业快速成长的重要瓶颈。为了争夺有限的市场和资源，管理层需要关注资源分配和投资决策的博弈，衡量自身实力，预测竞争者的市场动向，在制定自身的预算规划时将企业发展置于行业环境中，尽量规避现金流风险。总之，在目前的发展阶段，中小企业只有围绕核心竞争力的培养，清晰定位自身价值，高效利用投资，合理搭建组织架构，综合制定预算规划以规避现金流风险，才能维持长期稳定发展。小编寄语：会计学是一个细节致命的学科，以前总是觉得只要大概知道意思就可以了，但这样是很难达到学习要求的。因为它是一门技术很强的课