营销战略规划

1、一花一叶一花一叶11一叶一世界11一叶一世界营销战略规划近些年，随着人们生活水平的不断提高，卫生间成为现代家庭装修的重头戏，消费者已逐步把注意力放在追求卫生间的美观、舒适、个性化和高档化上。越来越多的企业也将注意力转向卫生间，越来越多的资金砸向卫生间，方寸空间从此刀光剑影。2009年厨卫行业实现产值1.85万亿元，比2008年增长了12%展望2010,火爆依旧的楼市、坚挺的购买需求，加上2009年高速发展的惯性，使得家居企业们依然踌躇满志，卫浴市场顺理成章地被寄予了更多期待。二、杜拉格斯卫浴营销目标和定位1、营销目标：一年内，建成覆盖全省地级市以上市场的营销网络。两年内，建成覆盖全省县级市以上

2、市场的营销网络，成为市场前三名的品牌，市场份额达到15%以上。针对营销目标，对市场进行如下规划:现有产品市有市透市场开发新产品产品开发多元化阵图第一阶段：2006年1月一12月。市场策略：以公司现有产品对福建省内地级市以上新市场进行“市场开发”。其中以福州、厦门、泉州三地为重中之重。目标城市：福州、厦门、泉州、漳州、莆田、福清、宁德、三明、南平、龙岩。工程市场：福州、厦门、武夷山。第二阶段：2007年1月一12月。市场策略：A:对现有市场（第一阶段的新市场）进行“市场渗透”、精耕细作。B:以公司现有产品对省内县级市以上新市场进行“市场开发”，全面推进专卖网络。C:根据反馈的市场信息（产品方面的

3、），开发和推广更加适销对路的新产品。D:在对所有网点进行评估的基础上，有计划的提升网点质量，从而提升整体市场业绩，使BOROS浴成为福建卫浴市场前三甲。工程市场：全省范围内的工程跟进，特别是闽南、福鼎（太姥山）、泰宁（大金湖）、连城（冠寨山）。2、品牌定位：中高档品牌。始终坚持走名牌之路，不打价格战，以消费者有口皆碑为终极目标。为消费者提供一流一花一叶一花一叶一花一叶一花一叶 一叶一世界关人员。例如可以定期举办设计师沙龙和针对装修公司的新品发布或业务沟通会。三为老客户，通过服务营销，建立品牌忠诚度。例如可以考虑成立会员俱乐部，为客户提供亲情化的尊贵服务；建立详细的客户管理数据库，推行数据库营销

4、：通过短信问候、节假日关怀、重大活动时礼品赠送、定期上门保养等客户关怀服务，树立口碑，培养忠诚度。第五、品牌的广告宣传。（略）。四、渠道策略1、渠道规划。如下图城市类别渠道策略渠道类型选择福州、厦门、密集分销策略专卖渠道、大连锁、专柜渠道、小区渠道、泉州装修公司渠道、网络渠道地级市精选分销或独家经销专卖渠道、专柜渠道县城（市）独家经销策略专卖渠道第一、连锁渠道的百安居（B&Q必须进场，主要实现提高品牌知名度的目的第二、重点做好专卖渠道，使其成为公司的销售主战场和形象窗口。专卖店必须要有好的位置，面积在200平方米以上，特别是不能小于主要对手。福州：汇多利与喜盈门各开一个专卖展厅。如果汇多利没有

5、好的位置，则应该选择在汇多利附近的沿街店面。确保一流的展厅位置与形象。而刚刚登陆福州的喜盈门国际建材城，属于中高档建材市场，与本公司品牌定位完全相符。很多原先在南方建材市场的品牌均已迁往喜盈门。厦门：厦门的建材基本上集中在江头一带，因此应在吕岭路和台湾街附近开一家专卖展厅，做精、做大。泉州：泉州建材主要分布在湖心街、百安居（本土建材超市，非B&Q）和华洲。华洲市场主要辐射周边县市，湖心街与百安居又挨的太近。所以我们应该先在湖心街（优先）或百安居“试水”，等条件成熟时再全面铺开。第三、打好小区拦截战：在采用密集分销策略的福州、厦门、泉州三地，锁定部分中高档小区，以业务员上门推销为主结合小区展销活

6、动。第四、装修公司渠道的重点为有酒店装修业务的大型公司和家装公司的设计师（福建市场，设计师往往是业主卫浴产品采购的决定者）。第五、专柜渠道作为市场补缺者，必须选择有规模有实力的陶瓷城（如福州的倪世建材超市），宁缺毋滥。2、渠道的管理控制和提升首先、建立营销渠道的定期评估机制（一般以季度评估为主）。重点评估渠道的销售定额完成情况，服务水平、市场覆盖、资金情况、促销合作程度等。通过定期评估，了解掌握经销商的现状，随时对其加以必要的调整。其次、建立营销渠道的激励机制。通过物质奖励和精神奖励的有效结合，全面提高经销商的积极性和品牌忠诚度。例如销售返利政策、星级评定等方式。第三、随时根据市场的变化调整销

7、售渠道。一般来讲，当消费者的购买方式发生变化或市场扩大，或产品进入不同的生命周期阶段，或竞争者建立起一个全新的渠道系统与我们展开竞争时，公司就必须对渠道进行调整以适应市场的新情况。例如：建材行业连锁运营商目前在福建的份额并不高，但其份额越来越高是发展的必然趋势（家电专卖店目前在福州厦门已不复存在）！所以在大城市我们必须时刻关注建材连锁的发展动态，随时调整销售渠道。第四、加强对渠道的控制，促进现有渠道专心经营宝路产品。首先要建立营销渠道的双线管理机制，避免因人员的流动而使市场失控。其次是零售价格控制与月度返利政策双管齐下，这样可避免经销商暴利，提升销量并将经销商纳入公司的目标管理体系。再次，将“专一性”作为专卖店的否决项，专卖店内不得摆放其它品牌的产品，使专卖店成为本公司专有的连锁渠道。第五、渠道提升。营销网络是企业的生命线，网点的数量和质量是这个生命体的两条腿，当公司营销网点初步建成之后，网点质量的提升必须提上议程。不同的网点其质量是截然不同的，而不同的网点质量直接导致业绩差异。所以公司必须定期对网点进行整体评估，从卖场布置、产品结构、促销支持、人员培训等方面去寻找每个网点的不足之处（或者说网点的“短板”），然后有针对性地强化。总之，作