关千对福州 XX 公司实施项目制管理的建议方案

1、方案讲解关于对福州XX公司实施项目制管理的建议方案项目管理运作模式是在管理思维模式和运作方式上都力争极大限度地利用 组织的内外资源、改善工作流程，提高组织的运营效率，从而提高企业的市场竞 争能力。YY项目组建议，福州XX公司为增强房地产项目整体运作和监控能力， 实施项目制管理必须遵循核心业务明确、纵向控制有力、横向协作紧密”的指 导原则，稳步推行项目管理制。根据福州XX公司当前的组织构成、人员状况和运作模式，YY项目组为福 州XX设计三套项目制管理方案，供福州XX公司参考决策。对最终选定或更改 的方案，YY项目组将在下一阶段中，与福州XX公司一起完成相应的制度和流 程的设计工作。方案一.设计思

2、想：.以一个项目组控制和完成整个房地产开发项目的全部工作，包括投资策 划、土地获取、项目策划、设计管理、招投标管理、施工管理和销售管理的前端；.项目组的组织形式和核心人员不发生重大变化，阶段性工作的控制功能 和协调功能全部由项目组的最高责任人来完成，项目组的最高责任人对公司的管 理层负责。.主要优势：.由一个项目组对整个项目从始至终进行运作，可以最大程度上解决项目各阶段衔接上的断档问题，保证信息、档案、人员等方面的持续性；.项目组目标明确，管理程序简捷，由项目组主要负责人完成各指令的下达，完成对各主要工作环节的控制，完成对各功能执行者的协调；.由于一个项目组完成各阶段不同功能的工作，项目组成员

3、可以充分地分 享整个组织的所有信息，有利于房地产开发项目复合型人才的培养，有利于今后 工作中各部门人员之间的相互理解和沟通。.主要劣势：.项目组主要负责人责任重大，对其本人的要求十分高，一般需要房地产 开发方面的全能人才来承担此项重任；.由于项目组的独立性强，因而对福州XX公司现有资源不能充分利用， 专业化程度相对较低，各阶段的专业化工作完成质量会有所降低；.项目组成员来自各个专业分工领域，如果没有较好的控制和协调机制， 整个项目组的稳定性会受较大的影响。.具体内容：.组织设置：1）由福州XX公司管理层授权成立唯一项目组，负责对目标项目整个运作 环节进行管理和控制；2）项目组具有唯一性，独立于

4、其他部门，独立于可能存在的其他项目组， 由福州XX公司直接领导和考核；3）项目组设最高负责人（项目经理）一人，负责对整个项目组的管理、控 制和协调；4）福州XX其他业务和职能部门是项目组的支持部门，但不构成实际的管 理关系，项目组和其他部门工作之间的协调由项目组负责人或福州XX管理层完 成；5）如果有其他项目组成立，项目组之间不存在任何管理关系，必要信息和经验的共享通过项目组负责人和福州XX管理层协调完成。.团队组成：1）项目组最高负责人由福州XX公司管理层直接任命，要求具备较高水平 的房地产开发综合素质，对项目策划、设计管理、施工管理等方面有较强的能力 和经验；2）除非极特殊情况，项目组最高

5、负责人不随项目的进展发生变化，项目组 最高负责人要对项目的整个阶段负责；3）项目组成员由福州XX公司各业务和职能部门核心骨干人员构成，要求 具有较强的专业技能和较强的学习能力；4）项目组成员可以随项目阶段性进展进行调配，在前期可以增加项目策划 和投资分析人员，在施工阶段，可以减少前期策划人员，增加施工管理的工程技 术人员；5）在项目各阶段，项目组应当保留基本的核心人员的构成，保证项目整体 运作过程中思想统一和执行的前后一致性；在方案确定后，YY项目组将根据最终方案，制定相应的项目人员标准、 调整原则和考核方法。.项目管理：1）工作内容：按照项目运作各环节需要解决的主要问题确定；（以下具体工 作

6、内容由福州XX公司根据项目运作经验提出相关内容,YY项目组将与福州XX 讨论决定）.投资策划阶段：.土地获取阶段:.项目策划阶段:.设计管理阶段：.招投标管理阶段：.施工管理阶段：.销售管理阶段：2）相关管理流程：根据各阶段具体工作内容和阶段工作目标制定；YY项目组将根据讨论决定的具体工作内容，在项目第二阶段设计相应的 管理流程。3）相关制度：根据相关管理流程，为关键环节和相应阶段制定管理制度；YY项目组将根据管理流程的关键控制点，在项目第二阶段设计相应的管 理制度。4）项目计划：.项目总体进度计划的制定者是项目组负责人，总体进度计划由福州XX 管理层审核报通宝集团审批确定，总体进度计划的执行

7、情况是对项目组和项目组 负责人考核的重要依据；.项目各阶段的滚动计划的制定者是项目组负责人，由福州XX管理层审 批确定，涉及相关业务和职能部门的支持计划，由福州XX协调解决；.项目内各分项工作计划由项目组负责人指定的具体工作责任人制定，由 项目组负责人审批确定，分项工作计划的执行情况是对项目组成员考核的重要依 据；.项目总体进度计划和各阶段滚动计划的控制人是项目组的负责人，各分 项工作计划的控制人是具体工作的执行者，项目组负责人需要过程汇报，以掌握 具体工作的进展程度。5）项目监控：.福州XX公司将对项目组实施定期和不定期的监控，监控内容主要包括 进度监控、质量监控、费用监控；.项目组负责人对

8、项目成员的工作实施定期监控，监控内容包括进度监控 和质量监控；YY项目组将根据选定的方案与福州XX公司共同讨论决定项目监控的具 体内容、标准和实施方法等。4.项目评价：1）项目评价包括项目总体评价和项目过程内评价；2）项目总体评价由项目组负责人在项目结束后对项目的整体汇报和总结， 由福州XX公司管理层进行审核和评判；3）项目过程评价是对项目各阶段完成情况的汇报和总结，由各阶段中分项 工作总结和阶段总体工作情况总结组成，由分项工作责任人和项目组负责人分别 完成，项目组负责人对分项工作进行评判，福州XX公司管理层对阶段性工作进 行评判。YY项目组将根据选定的方案和各阶段主要工作内容与福州XX公司共

9、同 讨论决定项目评价范围、标准和主要方式。方案二设计思想：.对整个开发项目实行分阶段的项目管理，将整个开发过程分为开工前阶段和开工后阶段进行分别管理；.开工前阶段包括投资策划、土地获取、项目策划、设计管理环节，开工 后阶段主要包括施工管理环节和销售管理的前端，而招投标管理环节是两个阶段 的衔接环节，两个项目管理组将在这个环节进行交接；.两个阶段项目组的组织形式和核心人员在各自阶段不发生重大变化，阶 段性工作的控制功能和协调功能全部由项目组的最高责任人来完成，项目组的最 高责任人对公司的管理层负责；.开工前阶段项目组主要依托现有业务和职能部门的能力，充分利用项目 制管理的控制和协调功能,集中现有

10、资源改变原有工作方法，提高工作效率和效 果；.开工后阶段项目组管理模式与方案一相似，强调计划和监控。.主要优势：.充分利用福州XX公司现有资源，发挥各业务和职能部门专业特长，能 较大幅度提高各分项工作的实际效果；.福州XX管理层能够更好地对项目前端各环节直接控制，确保对项目前 期工作质量作出直接判断；.福州XX管理层能够直接从项目运作中考察各业务和职能部门的优劣势, 考察出控制和协调的关键点和难点；.通过项目的沟通和协作，对各业务和职能部门的主要负责人能力既是一 种考验，也是提高的机会，有利于福州XX公司专业管理人员的培养。.主要劣势：.项目组负责人主要责任是如何协调各业务和职能部门，创造良好

11、的沟通 渠道和合作氛围，否则难以保证项目责任的落实；.当项目涉及不同部门的分工和责任并且产生矛盾时，各部门很可能过多 地从本部门利益出发考虑、处理问题，影响了项目的进展和质量;.项目组负责人对各分项具体工作的控制要通过各职能部门的主要负责人 来完成，难以做到在项目组内对工作质量和进度的直接监控。.具体内容：.组织设置：1）由福州XX公司管理层授权成立两个项目组，分别负责对目标项目两个 主要阶段中各运作环节进行管理和控制；2）开工前阶段项目组实行准项目制管理，不独立于其他部门，以非常设机 构存在，采取定期和不定期议事制；3）开工后阶段项目组具有唯一性，独立于其他部门，独立于可能存在的其 他项目组

12、，由福州XX公司直接领导和考核；4）各项目组设最高负责人（项目经理）一人，负责对整个项目组的管理、 控制和协调；5）在开工前阶段，福州XX业务和职能部门实际上是项目组的子项目和分 项目部，各部门的主要负责人承担接受任务和组织完成任务的功能；6）在开工后阶段，福州XX其他业务和职能部门是项目组的支持部门，但 不构成实际的管理关系，项目组和其他部门工作之间的协调由项目组负责人或福 州XX管理层完成;7）如果有其他项目产生，开工前阶段项目组将同时承担另外项目的相关工 作，工作之间的界定和计划安排由项目组负责人统一协调；8）如果有其他项目组成立，开工后阶段项目组之间不存在任何管理关系，必要信息和经验的

13、共享通过项目组负责人和福州XX管理层协调完成。.团队组成：1）两个项目组最高负责人由福州XX公司管理层直接任命，开工前阶段项 目组主要负责人由总经理直接担任，其主要任务是工作分配和工作协调；开工后 阶段项目组主要负责人由熟悉施工管理并且有项目管理经验的人员担任；2）开工前阶段项目组核心人员由各主要业务和职能部门负责人组成，接受 项目组负责人的领导；3）除非极特殊情况，项目组最高负责人不随项目的进展发生变化，项目组 最高负责人要对项目的各个阶段负责；4）在整个项目衔接阶段（招投标环节），两个项目组成员应当保持一定的共 同工作时间，保证项目整体运作过程中思想统一和执行的前后一致性；在方案确定后，Y

14、Y项目组将根据最终方案，制定相应的项目人员标准、 调整原则和考核方法。.项目管理:（同方案一，此处省略）.项目评价：（同方案一，此处省略）方案三设计思想：.与方案二相同，对整个开发项目实行分阶段的项目管理，将整个开发过 程分为开工前阶段和开工后阶段进行分别管理；.开工前阶段包括投资策划、土地获取、项目策划、设计管理环节，开工 后阶段主要包括施工管理环节和销售管理的前端，而招投标管理环节是两个阶段 的衔接环节，两个项目管理组将在这个环节进行交接；.将开工前阶段分成若干子项目模块，如投资策划模块、项目策划模块、设计管理模块等，任何一个模块将单独构成一个项目；.对于涉及部门较少的项目模块，以某一个业

15、务或职能部门为主体，增派 相关单位的部分人员构成模块项目组；.对于涉及部门较多的项目模块，以某一个业务或职能部门为主负责和主 推动单位，构成模块项目组；.主体部门的负责人担任模块项目组的负责人；.阶段性工作的控制功能和协调功能全部由福州XX公司管理层来完成， 各项目组的最高责任人对公司的管理层负责；.开工后阶段项目组管理模式与方案一相似，强调计划和监控。.主要优势：.能够更有针对性地利用公司各部门的特长完成项目前端的各项工作；.能够充分利用福州XX公司现有资源，发挥各业务和职能部门专业特长， 较大幅度提高各分项工作的实际效果；.各部门的责权比较清晰，容易调动起各部门的积极性；.福州XX管理层能

16、够直接从项目运作中考察各业务和职能部门的优劣势, 考察出控制和协调的关键点和难点；.通过项目的沟通和协作，对各业务和职能部门的主要负责人能力既是一 种考验，也是提高的机会，有利于福州XX公司专业管理人员的培养。.主要劣势：.部门间的协调要依靠福州XX管理层，模块项目组负责人很难拥有协调 各部门的能力，因而工作中的细节问题极容易引发矛盾；.当项目涉及不同部门的分工和责任并且产生矛盾时，各部门很可能过多 地从本部门利益出发考虑、处理问题，影响了项目的进展和质量;.具体内容：.组织设置：1）由福州XX公司管理层授权成立各个项目组，分别负责对目标项目两个 主要阶段中各运作环节进行管理和控制；2）开工前

17、阶段各项目组严格实行项目制管理，对于沟通和协调中的问题， 由福州XX管理层召集相关部门采取定期和不定期议事制；3）开工后阶段项目组具有唯一性,独立于其他部门，独立于可能存在的其 他项目组，由福州XX公司直接领导和考核；4）各项目组设最高负责人（项目经理）一人，负责对整个项目组的管理、 控制和协调；5）在开工前阶段，一些部门将以项目组形式存在，以项目工作为主，日常 工作将变成次要工作；6）在开工后阶段，福州XX其他业务和职能部门是项目组的支持部门，但 不构成实际的管理关系，项目组和其他部门工作之间的协调由项目组负责人或福 州XX管理层完成；7）如果有其他项目产生，开工前阶段各项目组将同时承担另外

18、项目的相关 工作，工作之间的界定和计划安排由福州XX管理层和项目组负责人统一协调；8）如果有其他项目组成立，开工后阶段项目组之间不存在任何管理关系， 必要信息和经验的共享通过项目组负责人和福州XX管理层协调完成。.团队组成：1）各个项目组最高负责人由福州XX公司管理层直接任命，开工前阶段各 项目组主要负责人由主要部门负责人直接担任，开工后阶段项目组主要负责人由 熟悉施工管理并且有项目管理经验的人员担任；2）开工前阶段各项目组核心人员由各主要业务和职能部门核心工作人员组 成，接受项目组负责人的领导；3）除非极特殊情况，各项目组最高负责人不随项目的进展发生变化，各项 目组最高负责人要对模块项目的整

19、个阶段负责；4）在整个项目衔接阶段（招投标环节），各项目组主要成员应当保持一定的 共同工作时间，保证项目整体运作过程中思想统一和执行的前后一致性；在方案确定后，顾问项目组将根据最终方案，制定相应的项目人员标准、 调整原则和考核方法。.项目管理：（同方案一，此处省略）.项目评价：（同方案一，此处省略）解说第33条、对房地产开发项目奖金是有效的激励手段之一，但其有明显的优 缺点，集团总部应对项目进行科学的项目赢利估算并进行合理的项目奖金总额预 算控制，各区域公司内部采取以年度效益奖金为主体、项目奖金作为补充方式, 对项目较少的区域公司不建议使用单一项目奖金激励方式，详细规定见附件XX 集团房地产项

20、目估算及项目团队激励办法。项目奖金等到项目结束后根据实际的经营成果进行核算，一方面可以避免相 关的风险，同时可以按照项目准确界定奖金受惠对象，提高激励效果。项目奖金 缺点是需等到项目结束后根据实际的经营成果进行核算，一方面限制了对于没有 项目在为公司作贡献的职员参与享受公司的奖金，同时对于某些周期较长的项目 不能及时激励员工。容积率：地区公司奖金方案方案设计思路方案概述奖金是指企业在获得理想或者额外效益后所支付的薪金，用以奖励那些为企 业获得额外收益作出贡献的职员。一方面可以实现员工参与分享企业经营成果， 同时激励员工为企业做出更大的贡献。基于本此咨询项目的实际情况，一方面，我们将受到奖励职员

21、的对象界定为 各地区公司的经理层（即地区公司担任董事职位及以上职员），另一方面，本方 案只是核算各地区公司奖金总额，不涉及奖金的个人分配办法。奖金核算的原则.奖金和经营业绩高相关的原则奖金和经营业绩高相关的原则有两层含义:一方面是发放奖金的前提是企业 获得理想或者超出预期的经营业绩,另一方面,奖金的核算是以实际获得的经营 业绩为基本依据。.地区公司之间保持相对均衡的原则根据中海的现状和未来战略目标，XX地产各地区公司将分别处于进入、开 拓和成熟等阶段，地区公司之间的不均衡发展状态将在很长时间内存在。而地区 公司经理层作为XX地产的核心人力资源,应该需要在不同地区之间进行横向调 配，这就要求我们

22、在设计本方案时要注意在各地区公司之间保持相对均衡。相对均衡并不同于绝对平均主义，可以根据不同地区公司的实际情 况适当拉开差距，但是这种地区之间的差距是合理的，是有依据的，是能够被大 部分地区公司经理层成员所能接受的。.年度之间保持相对稳定的原则持续经营是企业实现战略目标的基本条件之一,尤其是对于房地产这样高风 险的行业，获得平稳持续的经营业绩是地产行业成功企业的重要特征之一，而这 就需要平稳持续的激励制度来保障。因此，实现年度之间保持相对稳定也是本方 案的基本原则之一。奖金的分类根据房地产行业的特点，奖金分为年度奖金和项目奖金两类。L年度奖金年度奖金是指按照财务年度经营成果进行核算的奖金，其经

23、营成果包括地区 公司所有项目的经营成果。1 )优点这种方式的优点在于可以满足作出贡献的职员对回报的预期，也符合及时激 励的原则，又可以避免某些处于进入或者拓展阶段地区公司由于没有项目业绩而 无法参与享受奖金的问题。2 )缺点某些处于进入或者拓展阶段地区公司没有项目业绩的情况下参与享受奖金， 一方面意味着公司需要承担一定的财务风险，另一方面，可能会引起处于成熟阶 段公司因为价值被风险而产生不公平的感觉。.项目奖金年度奖金是指按照单个项目的经营成果进行核算的奖金。1)优点项目奖金等到项目结束后根据实际的经营成果进行核算，一方面可以避免相 关的风险，同时可以按照项目准确界定奖金受惠对象，提高激励效果

24、。2 )缺点项目奖金等到项目结束后根据实际的经营成果进行核算，一方面限制了对于 没有项目但是也在为公司作贡献的职员参与享受公司的奖金，同时对于某些周期 较长的项目不能及时激励员工。.我们的建议)同时采用两种方式在对年度奖金和项目奖金进行比较分析的基础上,结合XX地产的现状和未 来发展趋势，我们建议中海同时采用年度奖金和项目奖金两种方式。)突出年度奖金的主体地位不管是年度奖金还是项目奖金，分享奖金的来源都最终来自于项目 产生的附加价值，实际上，两者之间是此消彼长的关系。根据前面确定的奖 金方案原则和两类奖金特点，我们建议年度奖金作为主体方式，项目奖金作为补 充方式。项目奖金核算方案.方案一：净利

25、润分享法某项目某项目X某项目X某项目奖金总额净利润奖金分配系数考核系数(1)核算办法(2 )说明核算办法中，”项目奖金分配系数”在项目启动前由公司薪酬考核委员会根 据项目实际情况确定。(3 )优点净利润分享法以净利润作为奖金的计提基数，其优点在于可以尽可能降低总 部的财务风险(即在获得净利润基础上才能分享奖金),核算方式直接，核算过 程简单。(4 )缺点净利润分享法的缺点是地区公司承担了较大的风险(包括市场风险和管理风 险)，对于某些本来就不能盈利的项目，无法体现经理层的工作成果。.方案二：超额净利润分享法(1)核算办法某项目= 某项目奖金总额一超额净利润某项目某项目= 某项目奖金总额一超额净

26、利润某项目奖金分配系数某项目考核系数(2 )说明核算办法中，”项目奖金分配系数、项目目标利润”等参数，在项目启动 前由公司薪酬考核委员会根据项目实际情况确定。(3 )优点净利润分享法以超额净利润作为奖金的计提基数。合理体现了 总部和地 区公司”之间的风险平衡关系，地区公司经理层主要承担管理风险。(4 )缺点净利润分享法能够发挥积极作用的前提在于项目启动前就需要合理确定项 目奖金分配系数、项目目标利润”等参数，这项工作有相当困难的，如果这两 个参数选取不合理，会产生一定的负面影响。.我们的建议根据前面的分析，结合我国地产行业特点和中海的实际情况，我们建议中海 选择“方案二，其依据如下：(1)我国

27、地产行业特点我国地产行业处于高速发展阶段行业成熟度较低政策风险和市场风险高, 由此对项目的影响较大，方案二可以满足我国地产行业这一特点。(2)中海实际情况地区公司作为XX地产的项目执行者，主要的职能是项目管理中心而不是项 目决策中心，不能有效回避政策风险和市场风险，方案二可以满足这一现状。支付时间项目奖金作为奖金的补充方式，总体数量不大，不需要考虑股权支付的方式。 但是要根据项目特点选取合理的支付时间。根据奖金支付是否延期分为“即时支付和延期支付两种方式，即时 支付意味着总部承担所有的项目后风险，延期支付则意味着项目责任者也 分担部分项目后风险。对于分期项目，根据结算次数分为“分期支付和一次性

28、支付两种方式, “分期支付可以体现激励的即时效应，一次性支付可以体现激励的集中效 应。根据上述，项目奖金的支付时间可以有4种方案，如图1所示。图1 ：项目奖金的支付时间.方案一：即时分期支付即时分期支付是指每期项目结束后就支付当期的奖金。这种方案的优点是体现了激励的即时性，缺点是总部承担了较高的项目后风险，奖金分散可能弱 化激励效果。.方案二：延期分期支付延期分期支付”是指每期项目结束后并不支付当期的奖金，而是在一个约 定的时间内支付。这一方案的优点在于既体现了激励的即时性，项目后风险又在 公司总部和项目责任者之间获得了较好的平衡。缺点是奖金分散可能弱化激励效 果。.方案三：即时一次性支付即时

29、一次性支付”是指项目全部结束当期支付全部的奖金。这一方案的优 点在于既体现了激励的集中性，缺点是，承担了较高的项目后风险。.方案四：延期一次性支付延期一次性支付是项目全部结束当期核算全部的奖金，但是并不即刻支 付，而是在一个约定的时间内支付。这一方案的优点在于体现了激励的集中性, 项目后风险又在公司总部和项目责任者之间获得了较好的平衡。缺点是激励的及 时，性没有得到体现。.我们的建议1)选取方案实际上在选取何种支付方案时，应该根据项目的特点进行选择。比如对于不 分期的项目就只能选择“方案三和方案四。对于分期项目，就可以选择以 上四种方案中的一种，根据中海的现状特点，我们建议中海应该较多选择方案

30、 二，即通过分期支付来强调激励的及时性，通过延期支付来合理分担项目后风 险。具体的支付时间如表1-1所示：表1 -1:项目奖金支付时间时间项目工期结束当期项目工期结束第二年支付比例70%30%注：”项目工期结束当期是指某一期项目完成或超过目标销售率并且业主 入伙后一个月之内。2 )项目后风险的评估项目后风险是指项目结束当期无法客观界定的潜在风险，主要体现在项目施 工质量上。项目后风险评估的信息一方面来源于公司统一组织业主满意度调查结 果，一方面来源于业主日常投诉。对于被评估出较高后风险的项目，公司可以根据规定取消或者减少延迟支付的奖金。年度奖金核算方案根据XX地产的现状和未来发展趋势，我们设计

31、了以下几套年度奖金的核算 方案，以供中海的管理层选用。.方案一：整体核算法整体核算法的假设前提是所有的地区公司都在为XX地产作出贡献，只 不过有些地区公司（处于成熟和拓展阶段）的贡献已经体现在财务数据（利润） 中，有些地区公司（处于进入或拓展阶段）的贡献体现在未来的经营成果中，所 以从长期来讲，地区公司之间可以通过此消彼长来实现平衡。（1）核算办法某地区公司年度奖金分配系数股份公司总部高管岗位系数各地区公司经理层岗位系数某地区公司年度奖金分配系数股份公司总部高管岗位系数各地区公司经理层岗位系数（2 ）说明核算办法中，其中股份公司年度奖金分配系数由公司薪酬考核委员会在 年初确定年度经营计划时，根

32、据行业发展环境和企业实际经营现状讨论决定。(3 )优点采用整体核算法最明显的优点在于可以最大程度来实现不同地区公司之 间保持相对均衡的状态，处于进入阶段的地区公司不会因为没有财务上的贡献而 无法参与享受奖金，处于成熟阶段的地区公司也不会出现独享成果的场面。把大家的贡献都捆绑在一起来进行核算，可以从激励制度上保证所有地 区公司工作目标的一致性，从而为中海实现战略目标奠定良好的基础。此外，采用整体核算法可以在某种程度上降低地区公司对经营目标的敏 感性，从而避免地区公司因为个人利益而在确定经营目标时出现的寸土必争” 的紧张局面，可以缓解总部和地区公司之间的紧张关系。(4)缺点采用整体核算法”模糊了各

33、地区公司经营成果的差异，在某个时期内对于 某些业绩较好的地区公司来说有不公平的感觉，可能会挫伤这些地区公司经理层 的积极性。.方案二：单独核算法单独核算法的假设前提是对于可以用财务指标量化的地区公司(处于开 拓和成熟阶段)应该独享其经营成果，才能更好地激励经理层持续努力获得 更出色的业绩。而不能用财务指标量化的地区公司(处于进入和开拓阶段)，则 应该采用其他方式来分享其他地区公司的经营成果。单独核算法另外一个前提是财务数据是可以准确量化经营成果的，地区 公司经理层努力工作是获得经营成果的主要因素。(1)核算办法某地区公司年度奖金总额某地区公司年度超额净利润某地区公司年度奖金分配系数某地区公司年

34、度奖金总额某地区公司年度超额净利润某地区公司年度奖金分配系数某地区公司年度考核系数成熟和拓展阶段公司某地区公司年度奖金总额I成熟和拓展地区公司I 某地区公司年度奖金总额I成熟和拓展地区公司I 年度奖金总额某地区公司年度奖金分配系数某地区公司年度考核系数进入阶段公司(2 )说明某地区公司经理层岗位系数各地区公司经理层岗位系数核算办法中，对于处于成熟和开拓阶段公司的“某地区公司年度奖金分配系 数，由公司薪酬考核委员会在年初确定年度经营计划时，根据行业发展环境和 企业实际经营现状讨论决定。(3 )优点单独核算法最大的优点可以充分体现各地区公司的经营成果,从而最大 可能地激励地区公司的经理层。(4 )

35、缺点单独核算法在意味着高收益”的同时也意味着高风险，即对于某 地区公司的经理层来讲要完全承担地区公司所有的经营风险。单独核算法对总部制定各地区公司的经营目标的客观性和精确性也是一种挑战，不符合客观情况或者不够精确的经营目标对于任何一个地区公司都是不 公平的，也有可能会引起地区公司经理层消极的反应。运用单独核算法时，处于进入阶段地区公司的奖金不在成熟和开 拓地区公司奖金总额之中，这意味着总部需要额外支付一笔奖金，这也意 味着薪酬考核委员会在年初设定各地区公司年度奖金分配系数”时要考虑这一 因素，以免最后的绩效奖金总额突破公司预先设定的上限。.方案三：混合核算法(1)核算办法某地区公司年度奖金总额

36、某地区公司年度超额净利润某地区公司年度奖金分配系数某地区公司年度奖金总额某地区公司年度超额净利润某地区公司年度奖金分配系数某地区公司年度考核系数成熟和拓展阶段公司某地区公司年度奖金总额股份公司年度超额净利润某地区公司年度奖金分配系数某地区公司年度奖金总额股份公司年度超额净利润某地区公司年度奖金分配系数某地区公司年度考核系数进入阶段公司(2 )说明核算办法中，对于处于成熟和开拓阶段公司的“某地区公司年度奖金分配系 数，由公司薪酬考核委员会在年初确定年度经营计划时，根据行业发展环境和 企业实际经营现状讨论决定。(3 )优点综合综合核算法和单独核算法两类方法的优点，既保证了股份公司 整体目标一致性，

37、又实现各地区公司激励最大化。(4 )缺点综合两种办法，核算过程较为复杂。对于处于发展阶段的公司，要根据公司 发展情况及时调整核算办法。4.我们的建议我们建议中海在现阶段选用“方案三，其依据如下：(1)中海的文化特点中海文化一个明显特征是强调“团队精神，方案三符合中海这一文化特 征。(2) XX地产的现状XX地产作为我国地产行业的生力军，正题上正处于业务拓展阶段，全国范 围内不同地区公司由于进入时间不同、市场环境不同、占有资源状况不同等原因 而存在巨大的的差异，方案三可以弱化这一事实上存在的差异。从管理平台角度考虑，XX地产尚处于重组后初期阶段，一个统一的管理平 台还处于不断调整和不断完善阶段，

38、某些制度的缺陷或调整(例如年度经营预算 制度)可能会凸现各地区公司之间的不平衡，从而成为潜在的消极因素。(3) XX地产的未来XX地产未来的战略目标是要做国内地产行业的领先者。这样一个远大而宏伟的目标不是任何一个地区公司可以实现的，也不是在短期内可以实现的，需 要有计划、有方向地集结和充分发挥XX地产所有资源（财务资源、人力资源、 品牌资源等），经过较长时间持续的努力才能实现。方案三可以满足XX地产 实现战略目标的需要。支付时间和方式在奖金核算清楚之后，何时获得奖金和以何种方式获得奖金便成为 被激励者最关心的问题。支付时间可以分为即时支付和延期支付两种，支付方式可 以分为现金和股权两种，根据这

39、两个维度的组合，可以得出以下九种“支 付时间和方式方案（如图2所示），供中海的管理层选用。图2 :年度奖金的支付时间和支付方式L方案一：完全即时现金支付方案一是指所有的奖金在业绩实现当年就全部以现金的方式进行支付。该方 案的最大优点在于可以最大程度满足被激励实实在在的感觉，缺点在于不能实现 长期持续的激励，总部承担了较多的潜在风险（例如获取奖金后离职、虚报利润、 资产加速折旧、发展后进不足等I.方案二：“即时+延期”现金支付方案二是指部分奖金在业绩实现当年以现金支付，剩下的部分在约定的年限 内以现金方式支付。该方案的优点在于某种程度上降低了总部的潜在风险，但是 全部以现金支付还是不能实现长期激

40、励效果。.方案三：完全延期现金支付方案三是指所有的奖金全部在约定的年限内以现金方式支付。该方案的优点 在于较大程度降低了总部的潜在风险。缺点是全部以现金支付还是不能实现长期 激励效果，另一缺点是不能体现激励的及时性，从而可能会削弱激励的效果。.方案四：完全即时股权支付方案四是指所有的奖金在业绩实现当年就全部以股权的方式进行支付。该方 案的优点在于可以某种程度上实现长期激励，缺点是总部承担了较高的潜在风 险，此外股权支付会降低大股东的股权集中度。.方案五：“即时+延期”股权支付方案五是指部分奖金在业绩实现当年就以股权的方式进行支付，剩下的部分 在约定的年限内以股权方式进行支付。该方案的优点在于可

41、以在较大程度实现长 期激励，缺点是总部承担了一定的潜在风险，此外股权支付会降低大股东的股权 集中度。.方案六：完全延期股权支付方案六是指所有的奖金全部在约定的年限内以股权方式进行支付。该方案的 优点在于可以在最大程度实现长期激励，而且总部承担的潜在风险可以降到最 低；该方案的缺点在于被激励对象会因为承诺兑现过于渺茫而失去激励的效果。.方案七：即时“现金+股权”支付方案七是指所有的奖金在业绩实现当年全部支付，一部分以现金方式支付, 另一部分以股权方式支付。这一方案的优点在于长期激励和短期激励之 间取得了平衡，其缺点是“地区公司承担风险和总部承担风险失去平衡， 公司承担了较大的风险。.方案八：延期

42、“现金+股权”支付方案八是指所有的奖金在约定的时间内支付，一部分以现金方式支付，另一 部分以股权方式支付。这一方案的优点在于长期激励和短期激励之间取 得了平衡，其缺点是“地区公司承担风险和总部承担风险失去平衡，个人 承担了较大的风险而削弱了激励效果。.方案九：“即时+延期”“现金+股权”混合支付方案九是指部分奖金在业绩实现当年支付，其中一部分以现金方式支付,另 一部分以股权支付；剩下的部分奖金在约定的时间内支付，一部分以现金方式支 付，另TP分以股权方式支付。这一方案的优点在于长期激励和短期激励 之间取得了平衡，在地区公司承担风险和总部承担风险也取得平衡，其 缺点在于过于中庸，而且操作起来较为

43、复杂。根据我们对中海现状的了解，结合中海未来的发展趋势，我们建议中海采取 以下奖金支付方案。(1)支付方案在我们的推荐方案中，首先不采用包含股权激励方式的方案，其次根据公司 所处在的不同发展阶段采用不同的支付方案，如表1 - 2所示。表1 - 2 : XX地产各地区公司奖金支付方案公司类型进入阶段公司开拓阶段公司成熟阶段公司具体当年40%60%60%支付第2年30%20%20%比例第3年30%20%20%(2)取消延期支付奖金当奖金的受惠对象出现以下相关情况时,公司可以单方面取消这些员工的延 期支付奖金：严重违反公司制度被公司除名者合同期内且未经公司许可擅自离职者被证实有私自占用公司资产或有贪

44、污、受贿等行为者被证实参与制定虚假财务数据者被证实牺牲公司长期利益换取短期利益者当奖金的受惠对象出现以下相关情况时,公司应该让这些员工保留获得延期 支付奖金的权利：按公司规定正常离休者根据公司需要调离到其他公司任职者(4)提前兑现延迟支付奖金当奖金的受惠对象出现以下相关情况时,公司应该提前办理和支付这些员工 的延期支付奖金：按劳动合同规定正常离职者由于不可抗力而无法在公司继续任职者奖金分配系数的确定奖金分配系数是奖金方案中的要素之一，涉及到很多因素。确定奖金分配系数的原则对于中海来讲，既要考虑到总部和地区公司之间的平衡，又要考虑到地区公 司之间的平衡，还要考虑到项目之间的平衡。.要素平衡的原则

45、要素平衡原则是指参与奖金分配的各要素之间要与要素对附加价值的贡献 保持平衡，而不能有明显的偏颇。根据我国地产行业的特点，参与奖金分配的要素包括：(1)资本资本是现代经济活动的首要要素，任何商业活动都不能脱离资本之外而运 行。房地产行业是一个资金密集型的行业，要想在日益激烈的房地产市场竞争中 长久地生存和发展，必须具有强大的资金实力。土地对于地产行业有特殊的地位, 任何项目和产品都是依附于特定的土地之上。结合我国的实际现状，土地作为不 可再生资源在地产行业的经营要素中，地位越来越被重视。对于地产公司来讲, 土地可以归集到资本要素中。(2)品牌我国房地产行业已经进入了品牌经营时代。拥有一个知名品牌

46、，是企业获取 可持续发展的一个非常重要的因素。房地产业走向以品牌为主要竞争手段的多元 化、纵深化竞争阶段，这既是产业竞争的结果，也是市场走向成熟的必然要求。 品牌化经营将会提高房地产企业地域扩张的效率，降低开拓新兴市场的营销成 本。(3 )技术技术是现代经济活动的重要要素，所有的产品和服务都是以一定的技术为基 础。经过十多年的高速发展，我国房地产行业的产品已经从供不应求进入供 大于求时代，追求产品高质量和个性化的需求特征趋势越来越明显，技术(包 括设计技术、材料技术、工程技术等)要素在地产行业的作用也越来越重要。(4)管理管理作为一项经营要素在房地产行业里也越来越受到重视。成功的房地产企 业实

47、际上可以归结为其利用科学的管理手段整合各种资源(资本、土地、品牌、 技术)的结果。.利益主体平衡的原则XX地产作为一个立志成为我国房地产行业领先者的现代地产企业，在管理 上存在以下明显的特点：所有权和经营权分离跨地域经营投资控股型在这样一种管理模式下，股东、总部、地区公司对于某一特定要素的贡献率 是不一样的，在确定分配系数时，要予以客观评价，以获得合理的平衡。(1)股东在现代股份制企业制度下，股东和经营者分离，股东是公司的资本中心。(2)总部经营者根据XX地产的规划，总部将成为投资决策中心、管理调控中心、资源配置 中心、信息整合中心、产业推广、品牌与文化输出中心，是整个公司的决策中心, 扮演着

48、神经中枢的角色。(3)地区公司经营者根据XX地产的规划，各地区公司将成为经营中心和利润创造中心、区域发 展中心，是总部和项目的纽带，扮演着“神经元的角色。确定奖金分配系数的方法.奖金分配系数的决策者根据XX地产的现状，我们建议由薪酬考核委员会来制定奖金分配系数，以 保证分配系数的合理性和公正性。.确定项目奖金分配系数薪酬委员会在确定和修改奖金分配系数时，按照以下步骤进行：(1)第一步：确定要素分配权重薪酬考核委员会根据每个项目中的资本、品牌、技术、管理四个要素的重要 程度进行权重分配。如表1 - 3所示。表1 - 3:要素权重分配表分配要素资本(A)品牌(C)技术(D)管理(E)合计权重ABC

49、DA+B+C+D =100%要素分配权重一般取决于行业特征，在某一时期内是稳定的。根据我们对房地产行业现状的分析，我们建议各要素权重如下：表1 - 4:要素权重分配建议值分配要素赞本(A)品牌(C)技术(D)管理(E)合计权重A = 40%6 = 20%C = 20%D =20%A+B+C+D =100%(2)第二步：确定各利益主体对各要素贡献率薪酬考核委员会根据每个项目中各利益主体对资本、品牌、技术、管理四个 要素的贡献率进行权重分配。如表1 - 5所示表1 - 5:要素贡献率分配表要素贡献率奥本(A)品牌(B)技术(C)管理(D)股东(GD)AaBaCaDa总部(ZB)AbBbCbDb地区

50、公司(DQ)AcBeCcDe合计Aa+Ab+Ac=100%Ba+Bb+Bc= 100%Ca+Cb+Cc= 100%Da+Db+Dc= 100%(3)第三步：计算各要素的分配系数根据上面的赋值，计算得出个要素的分配系数：表1 - 6:要素分配系数表要素分配系数资本(A)品牌(B)技术(C)管理管)股东(GD )GDA=AaxAGDB=BaxBGDC=CaxCGDD=DaxD总部(ZB)ZBA=AbxAZBB=BbxBZBC=CbxCZBD=DbxD地区公司(DQ)DQA=AcxADQB=BcxBDQC=CcxCDQD=DcxD(4)第四步：要素分配系数归集把同属于某利益主体的分配系数进行归集，得

51、到各利益主体的分配系数，如 表1-7所示。表1 - 7:要素分配系数归集表利益主体归集后的要素分配系数(fp )股东(GD )GDfp=GDA+GDB+GDC+GDD总部经(ZB)ZBfp=ZBA+ZBB+ZBC+ZBD地区公司(DQ)DQfp = DGA+DQB+DQC + DQD(5)第五步：确定某一项目的年度奖金和项目奖金分配系数对于总部来讲，只有年度分配系数。对于地区公司来讲，为实现年度奖金的 主体地位，把分配系数的70%归为年度奖金分配系数，30%归为项目奖金系数, 如表1-8所示。表1 - 8:奖金分配系数表奖金分配主体年度奖金分配系数(ND)项目奖金分配系数(XM)总部经营者(Z

52、B)ZBNDfp=ZBfp0地区公司经营者(DQ)DQNDfp=DQfpx70%DQXMfp=DQfpx30%.确定成熟和开拓阶段地区公司年度奖金分配系数对于有多个项目的成熟地区公司，其年度奖金分配系数按照下面的方法进行 确定。(1)确定各项目目标净利润假设某地区公司某年有三个项目，由薪酬考核委员会确定对各个项目的目标 净利润，如表1-9所示。表1 - 9:目标净利润预测表项目项目1项目2项目3合计目标净利润OP1OP2OP3OP=OP1+OP2+OP3(2)根据上述方法确定所有项目的年度奖金和项目奖金分配系数表1 - 10 :所有项目的年度奖金和项目奖金分配系数表项目项目1项目2项目3年度奖

53、金分配系数DQNDfplDQNDfp2DQNDfp3顼目奖金分配系数DQXMfplDQXMfp2DQXMfp3(3)确定地区公司年度奖金分配系数表1 - 11 :某地区公司年度奖金分配系数表公司名称XXXX公司年度奖金分配系数DQNDfp= ( DQNDfplxOPl + DQNDfp2xOP2 + DQNDfp3xOP3 )/OP.确定总部年度奖金分配系数(1)预测各项目目标净利润假设某地区公司某年有9个项目，由薪酬考核委员会确定对各个项目的目 标净利润，如表1 -12所示。表1 - 12 :目标净利润预测表项目项目1项目2项目3项目4项目5项目6项目7项目8项目9目标净利润0P10P20P

54、30P40P50P60P70P80P9目标净利润(合计)OP=OP1+OP2+OP3+OP4+OP5+OP6+OP7+OP8+OP9(2)根据上述方法确定所有项目的总部分配系数表1 -13 :分配系数表项目项目1项目2项目3项目4项目5项目6项目7项目8项目9总部分配系数ZBfplZBfp2ZBfp3ZBfp4ZBfp5ZBfp6ZBfp7ZBfp8ZBfp9(3)确定总部年度奖金分配系数表1 - 14 :某地区公司年度奖金分配系数表公司名称总部年度奖金分配 系数ZBNDfp= (ZBfplxOPl + ZBfp2xOP2 + ZBfp3xOP3+ ZBfp4xOP4 +ZBfp5xOP5 +

55、 ZBfp6xOP6 + ZBfp7xOP7 + ZBfp8xOP8 + ZBfp9xOP9 )/OP.确定进入阶段地区公司年度奖金分配系数(1)确定总部高管人员岗位系数表1 - 15 :目标净利润预测表项目诣位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位6岗位7岗位8项目9岗位系数GWxslGWxs2GWxs3GWxs4GWxs5GWxs6GWxs7GWxs8GWxs 9岗位系数合计ZBGWxs = GWxsl + GWxs2 + GWxs3 + GWxs4 + GWxs5 + GWxs6 + GWxs7 +GWxs8 + GWxs9(2)确定非成熟地区公司经理层岗位系数表1 - 17 :岗位系数表项目岗

56、位2身位3岗位4岗位5身位6岗位7岗位8项目9有位系数GWxslGWxs2GWxs3GWxs4GWxs5GWxs6GWxs7GWxs8GWxs 9岗位系数合 计DQGWxs = GWxsl + GWxs2 + GWxs3 + GWxs4 + GWxs5 + GWxs6 + GWxs7 +GWxs8 + GWxs9表1 - 18 :年度奖金分配系数表公司名称XXXX公司年度奖金分配系数DQNDfp= ZBNDfpxDQGWxs/( ZBGWxs+ DQGWxs )总部薪酬激励机制薪酬现状分析薪资水平不具有竞争力目前中海的薪资水平与外部市场水平相比较存在有等级的差异，所谓有 等级的差异”是指普通员

57、工及中低层管理者的薪资水平较有竞争力，基本同外部 价格持平；中高层管理者的整体薪资水平不具有市场竞争力，总体水平较低。薪资呈现部分“平均主义”及标准不明确薪资激励作用的体现，在于依据贡献程度有差别的发放。中海目前的薪资水 平区别，基本上没有明确的标准级层差额。长期保持现状将会影响员工的工作积 极性，以致于进一步影响工作效率及质量。薪资与绩效相关度低目前的中海绩效考核结果并没有直接应用于薪资水平调整，一方面考核没有 达到激励作用，另一方面薪资没有体现企业贡献度，缺乏风险因素。缺乏有结构及合理的职位序列体系岗位价值未被客观测量，工资序列不合理。容易导致的问题：非行政体系员 工职业发展途径受限制，进

58、一步影响工作热情及质量。改善思路薪酬激励方案的整体思路是保证一个前提、两个公平、三项匹配：满足公司 财务支付能力的要求，注重内外部的公平，奖金总额与公司业绩相匹配、个人基 本薪酬与岗位相对价值相匹配、个人奖金与绩效相匹配；并结合企业自身实际情 况订立的薪酬管理规定，使员工获得正当劳动报酬的保证，兼顾维持企业效率和持续发展，体现企业效益与员工利益相结合的原则。(-)改善薪酬管理体系的原则.区别对待的原则注意对中海骨干员工与一般员工的区别对待，既要考虑到骨干员工的公司的 重要程度，同时保护一般员工的积极性。.注重效益、兼顾公平的原则要保证薪资标准的差额幅度，在兼顾公平的前提下体现职位价值。.树立风

59、险意识的原则适当的风险意识有益于提高员工的工作重视度，强化激励效果。内部风险意 识的加强更可以提高中海抵御外部市场风险的能力。.分析与实际相结合的原则注重科学的方法、深入的分析与中海实际情况相结合，确保方案短期可用、 长期提升。(二)完善薪酬体系的措施.区别对待、适当提高薪酬水平具有竞争力的薪资水平不但可以激励内部员工不断为企业创造价值,也可以 吸引外部优秀人才。对于中高层管理者薪酬水平应和市场价格相一致，达到满意 或基本满意的水平。.薪酬差距合理化依据中海各个职位的特点及未来的发展趋向建立明确的薪资差别标准体系， 一方面注重效益同时兼顾公平。通过制度打破部分的“平均主义，使薪资标准 的差额同

60、职位贡献的差别、员工付出的区别得到体现。.确立合理的风险工资结构体系通过考核体系同薪资度的结合，达到激励、约束的作用。明确风险收入的范 畴，对员工的工作产生预计性的引导作用，为企业创造更丰厚的附加价值。.评估岗位价值、建立职位序列体系深入分析岗位价值、建立通用与专业并行的职位序列体系，保持员工职业发 展途径的通畅。薪酬构成固定工资固定工资主要是指员工工资中无风险的部分，由两部分组成：基本工资、年 功工资。.基本工资基本工资，公司综合评估员工的职务、能力、技术、经验以及学历等的因素, 以决定其基本工资标准，是一般职员工资构成的主体部分。基本工资是整体工资 体系中无风险的部分，也是员工基本劳动付出