项目管理手册pdf 页

1、PAGE PAGE 76目录、总则则（ 12 ）、项目目管理程程序（ 37 ）、总部部服务控控制与专专业施工工保障（ 810 ）、项目目经理部部职能及及组织机机构 ( 110 28 ）、项目目方针目目标管理理（2932）、项目目合约管管理（3335）、项目目施工管管理（3642）、项目目技术管管理（4351）、项目目试验管管理（5255）、项项目质量量管理（5560）、项项目安全全与文明明施工管管理（6167）、项项目物资资管理（6771）、项项目成本本管理（7277）、项项目资金金管理（7881）、项项目竣工工验收与与用户服服务（8184）、项项目经理理部解体体（ 84 ）序为了完善善与加强

2、强项目经经理部的的职能，真正按按项目管管理的要要求组织织施工，急需一一本具有有可操作作性的规规范化的的手册。编制本手册的主导导思想：一、阐明明了工程程项目管管理的含含义，推推行项目目管理的的目的，以及推推行中应应遵循的的主要原原则;二、手手册明明确指出出公司对对项目经经理部的的服务控控制与专专业施工工保障，以及项项目经理理部的责责、权、利，以以便于项项目经理理部对项项目进行行全面、科学、高效的的管理；三、强调调合约管管理：、认真真履行业业主的合合同，在在熟悉合合同的基基础上找找出索赔赔的依据据；、对社社会上的的分承包包方及公公司内部部各专业业公司要要签订分分承包合合同，以以明确双双方的职职责，

3、便便于项目目经理部部的统一一协调与与指挥。手册册中特特别强调调要加强强对分承承包方的的履约监监督。四、明确确工程项项目制造造成本实实施计划划由项目目经理部部负责编编制，实实施与控控制；五、在结结合公司司当前实实际条件件的情况况下，引引进了海海外公司司一些好好的管理理办法。随着项目目管理工工作的进进一步深深化，在在施工过过程中还还会创造造出更好好更完善善的管理理办法。同时，随着公公司内部部管理水水平的逐逐步提高高，将会会促使项项目施工工管理更更加标准准化，规规范化。所以公公司将会会对本手手册的内内容不断断加以修修改、补补充、完完善，使使之逐步步达到国国际项目目施工管管理同等等的水平平。本手册册在

4、编编制过程程中，得得到了公公司各主主管领导导、各部部门及项项目经理理部领导导的大力力协助与与支持，在此谨谨表感谢谢。工程项项目管理理手册编委会会中国建筑筑一局(集团)第四建建筑公司司工程项项目管理理手册前言前言在工程建建设中实实行项目目管理制制度是建建筑业由由计划经经济向市市场经济济转变，经济增增长方式式由粗放放型向集集约型转转变的有有效途径径。把工工程建设设产品作作为商品品参与市市场竞争争，运用用市场机机制配制制人、财财、物等等生产要要素，用用市场规规律管理理工程项项目，这这种管理理制度不不仅适应应国内建建筑市场场，也适适应国际际建筑市市场。项项目管理理是以圆圆满实现现缩短工工期，提提高质量

5、量、降低低成本，安全生生产等项项目目标标为目的的，必然然要求由由过去那那种主要要依靠增增加劳动动强度，增加投投入的粗粗放型经经营，转转变为主主要依靠靠科技进进步，加加强管理理的集约约型经营营。项目管理理是以高高效率的的实现上上述目标标为目的的，以项项目经理理负责制制为基础础，以项项目成本本核算制制为主要要内容，并对工工程项目目进行全全过程，全方位位的计划划，组织织、协调调、控制制的管理理制度。公司为加加速推行行项目管管理制度度，通过过努力已已完成了了公司内内部一系系列的改改革：生产产要素的的优化组组合，使使专业技技术力量量和施工工设备相相对集中中，组建建了实力力雄厚并并具有各各种专业业特长的的

6、子公司司，分公公司、合合资公司司；实施施管理层层与作业业层的两两层分离离；强化化了项目目经理负负责制并并授予一一定的权权限；以合合同为纽纽带，实实行内部部市场与与社会市市场接轨轨；依靠靠社会力力量组建建协力集集团，做做为公司司持续发发展的坚坚强后盾盾；总部部的改组组、改制制、强化化服务控控制职能能。几年来，我们以以工程总总承包体体制为前前提，以以广泛的的国际合合作与交交流的经经验为借借鉴，以以发挥企企业整体体优势为为出发点点，在实实践中不不断摸索索、总结结、提高高，逐步步形成了了具有四四公司特特色的项项目管理理模式，称之为为“大总部部小项目目”模式，其内容容概括为为：“总部服服务控制制，项目目

7、授权管管理，专专业施工工保障，社会协协力合作作”。项目目管理制制度的推推行，加加速了公公司的全全面发展展，企业业的整体体素质迅迅速提高高，经营营规模持持续扩大大，市场场占有率率不断提提高。由由于长期期坚持推推行全面面质量管管理和健健全各级级质量保保证体系系，从而而荣获了了国家质质量管理理奖，它它是评价价企业素素质和管管理水平平的重要要标准。一九九九五年十十月又通通过了标准体体系的质质量认证证，取得得了通往往国际市市场的通通行证，创造了了新的竞竞争机遇遇。我们在改改革的进进程中还还存在不不少的问问题与难难点，需需要我们们认真地地思考和和对待，如项目目管理制制度还不不够完善善、在组组织施工工过程中

8、中还没有有充分发发挥项目目经理部部应有的的职能与与作用，建立覆覆盖全公公司的经经营网络络、及时时分析施施工现场场的综合合数据和和成本资资料为作作出正确确的经营营决策服服务还做做的不够够。这些些不足都都有待于于我们在在实践中中不断加加以改进进和完善善。建立工程程总承包包体制是是公司既既定的发发展目标标，是大大势所趋趋，人心心所向，是顺应应国际经经济潮流流并与国国际市场场接轨的的接合点点，是转转换经济济机制的的具体实实现形式式和承担担载体，是适应应建筑业业改革的的企业定定位目标标，符合合市场经经济发达达国家建建筑企业业发展的的一般规规律，是是走大企企业战略略之路的的必然选选择。经过几年年的努力力，

9、公司司已在内内涵上基基本按生生产要素素分配组组建了各各种专业业分公司司和合资资公司，形成了了施工一一体化总总包体制制，同时时又在外外延上向向设计、科研、金融、进口代代理、合合格的分分承包方方和社会会各类专专业化公公司等方方面延伸伸，通过过参股、引进管管理、联联合承包包等方式式，组成成松散型型联合体体，组装装社会生生产要素素，利用用各自的的专长形形成工程程总承包包总体实实力。项目管理理制度深深入地推推行，必必将提高高公司的的总承包包管理水水平与整整体施工工能力，使公司司在管理理上再上上一个新新台阶。当前，要在管管理和机机制上尽尽快完成成调整和和改造，特别是是项目成成本体系系，预算算报价体体系和技

10、技术管理理体系要要实现与与国际接接轨，尽尽早适应应国际通通行的运运作方式式，创造造条件，缩短时时间，早早日实现现工程总总承包运运行机制制，跻身身于国际际建筑行行列，参参与国际际承包市市场竞争争并永葆葆辉煌。随着公司司企业改改革向纵纵深发展展和项目目管理制制度的逐逐步健全全运行，公司总总承包管管理模式式要在现现在实行行工程大大分包管管理的基基础上准准备用年年时间逐逐步完成成向分项项工程分分包管理理方式的的过渡，即将一一个工程程按分部部分项工工程分解解，将分分解后经经严格成成本分析析的分项项工程以以分包合合同的方方式，分分包给社社会上质质量信得得过，报报价最低低，具有有相当施施工管理理水平，经过筛

11、筛选的社社会专业业施工力力量或公公司内部部的专业业分公司司。目前前，首先先对结构构工程按按分项工工程进行行专业化化施工试试点，在在取得经经验基础础上再扩扩大到装装饰工程程和机电电安装工工程，从从而达到到对整个个工程所所有分项项进行分分包管理理的目的的。这样样做的好好处是分分项成本本事先做做了有效效的控制制，以分分项为单单元进行行分包会会取得更更大的经经济效益益，同时时将会把把项目管管理推向向更高的的水平，真正体体现了工工程总承承包的内内涵，从从而可达达到国际际工程总总承包管管理模式式的水平平。中国建筑筑一局(集团)第四建建筑公司司工程项项目管理理手册总则、总则则工程项目目管理是是以高效效率地实

12、实现项目目目标为为目的，以项目目经理负负责制为为核心，以项目目合同和和成本核核算制为为主要内内容，并并对工程程项目进进行全过过程，全全方位的的计划、组织、协调、控制的的管理制制度。与与传统的的管理制制度相对对比，它它具备以以下三个个主要特特征：一一是必须须有一个个以项目目经理为为首的管管理班子子即项目目经理部部，对工工程项目目施工从从始至终终的全过过程负责责，对工工期质量量、成本本和安全全等方面面负责。项目经经理部是是一个管管理班子子，它不不应拥有有生产资资料所有有权，不不带固定定的施工工队伍，不是成成建制的的组织，它随项项目开始始而成立立，随项项目终止止而解体体。经理理部管理理人员的的配备视

13、视工程规规模大小小，复杂杂（难易易）程度度及不同同施工周周期而定定，不能能固化。项目经经理受公公司法人人代表的的委托，在授权权范围内内对项目目进行全全权管理理；二是是必须实实现生产产要素在在项目上上的优化化配置和和动态管管理，要要确实按按项目需需要组织织人力，资金、材料和和施工设设备等生生产要素素；三是是必须以以工程项项目为基基本核算算单位，每个项项目都要要单独核核算成本本。推行项目目管理的的目的是是提高企企业的整整体素质质和管理理水平，推动工工程总承承包建设设的形成成，带动动和促进进企业配配套改革革的不断断深入，提高企企业科技技进步的的水平，加快先先进技术术与现代代管理方方法和手手段在项项目

14、上的的运用，努力降降低成本本，提高高工程质质量，确确保全面面实现对对业主的的承诺。推行项目目管理应应遵循的的主要原原则：.公公司是法法人，项项目经理理部是公公司法人人授权的的施工总总包管理理与履约约机构，项目经经理部应应主动遵遵守公司司各项规规章制度度，自觉觉地接受受公司各各有关部部门的监监督与检检查；中国建筑筑一局(集团)第四建建筑公司司工程项项目管理理手册总则.坚坚持企业业是利润润中心，项目是是成本中中心的原原则，强强调项目目管理的的一次性性特点，防止项项目经理理部固化化而造成成企业内内部利益益主体多多元化，从而削削弱企业业总体经经济实力力和肢解解企业整整体优势势；.项项目是企企业的“窗口

15、”，是企企业物质质流和信信息流的的交汇点点，是创创造企业业效益的的源头，企业管管理的各各项工作作必须以以项目管管理为中中心，把把管理工工作的出出发点和和落脚点点放在项项目上，避免企企业管理理与项目目脱节。中国建筑筑一局(集团)第四建建筑公司司工程项项目管理理手册操作、项目目管理程程序（操操作）项目的信息跟踪市场部、各京外办事处日常收集、分析、筛选有把握的项目组织跟踪。收到业主合同文件 投标前评审投标领导小组召集合约、市场、投标、工程、技术、物资、资金等部及项目经理按质量保证程序文件“合同评审”要求内容评审。 投 标 投标部编制有竞争力的报价方案、工程部编制投标方案、合约部草拟合同条件。 议 标

16、投标部主持，合约部、工程部、项目经理部有关人员参加。 中 标合同会签 与业主签订合同总经理或其授权人率合约、投标、工程等部、项目经理与业主谈判并签订合同。中国建筑筑一局(集团)第四建建筑公司司工程项项目管理理手册操作详质量保证程序文件“合同评审8” 合同修改 协 调 评 审 、公司主管生产副总经理主持、合约、投标、工程、财务、资金、质量、安全、人事、物资等部、项目经理部、工程协力公司参加。、评审内容详质量保证程序文件“合同评审”。 组建项目经理部项目策划经理职责：、根据项目大小、特点、难易程度组建相应规模的项目经理部并确定领导班子成员；、确定分包方式；、根据机电承包方式确定安装管理人员配备；、

17、召开公司各部门经理参加的项目前期策划会；1)业主合同交底;2)明确各专业公司在项目上应做的工作;3)公司各部门就前期准备工作提出计划。、项目经理、现场经理、总(主任)工程师由总经理聘用；、职能部门人员由项目经理聘用；、职能部门管理人员编制视项目复杂程度、特点及不同施工阶段动态设置。中国建筑筑一局(集团)第四建建筑公司司工程项项目管理理手册操作 施工前准备工作 全 面 展 开项目策划经理进驻项目经理部、协助项目建立管理程序计有个方面工作内容：、施工技术方案，施工详图设计，质量计划实施与控制；、项目质量体系的运行、控制；、总合同交底，分包合同过程管理控制及分承包方选择方法。、工期计划的制定及关键工

18、序的控制；、成本核算，各项费用的控制方法；、项目综合目标的预测和制定；、安全与文明施工以及环保要求；、当地政府，周边单位和居民(特别是扰民，民扰)的关系处理；、现场形象管理工作。、公司召开“分承包方审定”会最后选定分承包方并与分承包分签订合同；、与公司内部各专业公司签订分包合同。、经理部与公司工程部共同编制特殊工程施工方案。、经理部与公司工程部共同编制施工组织设计。、编制项目总工期控制进度计划及年、季、月度 计划上报公司工程部审定。(月计划只需上报 公司备案)、物资供应计划：1)大批量材料(含装修)需用计划(附要求供货进度表)委托物资公司代购，双方签订代购供货合同。2)零星材料及低值易耗品自购

19、。、编制项目方针目标和质量计划。、编制项目制造成本实施计划。、编制项目质量措施，安全生产与文明施工措施。、收集整理交工资料(含分包方、公司内部各专业公司负责施工部分之资料)。、向公司财务部提交制造成本实际完成情况报表。、工程回访争求业主意见。 项 目 竣 工、项目经理部组织条例(含人事管理)。、项目方针目标管理。、项目合同管理(含劳务分包)。、项目施工管理(含文明施工)。、项目技术管理。、项目质量管理。、项目试验管理。、项目安全管理。、项目物资供应管理。、项目成本资金管理。中国建筑筑一局(集团)第四建建筑公司司工程项项目管理理手册操作 施工过程管理、项目经理部职能及组织机构（含人事管理）。、项

20、目方针目标管理。、项目合同管理（含劳务分包）。、项目施工管理、项目技术管理。、项目质量管理。、项目试验管理。、项目安全与文明施工管理。、项目物资供应管理。、项目成本资金管理。、现场临建、水、电、道路、围墙、各种宣传牌按公司要求办理。、按项目施工进度安排陆续组织分承包方施工队伍进入工地；(含公司内部专业分公司)1)工程交底;2)技术交底;3)质量标准交底;4)安全教育;5)现场文明施工有关规定与要求。、外部条件准备工作：详附表 项 目 竣 工、收集整理交工资料(含分承包方、公司内部各专业 公司负责施工部分之资料)。、向公司财务部提交制造成本实施计划实际完成情 况分析报表。、工程回访征求业主意见，

21、向用户服务部书面交接。 经理部解体项目经理部解体条件及解体后的工作详第章。外部条件件准备工工作附表序号审批部门门项目负责完成成单位备注 1监理公司司工程开工工报告项目经理理部(工程部部)表格见(94)京建监监字第5558文文A4 2监理公司司施工组织织设计方方案报审审表项目经理理部(工程部部)表格见(94)京建监监字5558文A1 3市消防局局区县级级消防科科施工现场场消防安安全许可可证保安部(项目经经理部)3万平方方米以上上3万平方方米以下下 4市劳动局局施工企业业安全资资格认可可证安全监理理部 5市劳动局局安全施工工许可证证安全监理理部 6市劳动局局项目经理理安全生生产资格格证书安全监理理

22、部 7市建委外外管处分包队伍伍进京施施工许可可证工程协力力公司(项目经经理部)劳务人员员花名册册 8市劳动局局外管处处劳务人员员就业证证工程协力力公司劳务人员员花名册册 9派出所、分局内内保科劳务人员员暂住证证项目经理理部(工程协协力公司司)劳务人员员进京施施工许可可证，花花名册、市属企企业改造造由分局局内保科科办理10市区规划划局、街街道办事事处现场临建建审批项目经理理部（工程部部）临建布置置图表格格由规划划局提供供11市交通管管理局通行证保安部(项目经经理部)通行路线线草图申申请报告告12市质量监监督总站站建设工程程质量监监督通知知单及费费用交纳纳项目经理理部（业主）施工图纸纸，承包包范围

23、13市容监察察所运输遗洒洒、污水水外流、垃圾清清运、场场容、场场貌项目经理理部(工程部部、机施施分公司司）保证措施施方案，通行路路线图14市政管理理所地下管网网保护、辅设及及验收、污水井井、化粪粪池施工工项目经理理部(工程部部）现场平面面布置图图、隔油油、沉淀淀池布置置图15市环保局局噪音干扰扰、检测测尘埃、及费用用交纳项目经理理部(工程部部）主要机械械和布置置图及措措施方案案，要求求检测申申请报告告16市环保局局厕所、化化粪池、清扫、场容、道路清清洁、食食堂卫生生项目经理理部（工程部部、服务务中心、职工医医院现场平面面布置图图、管理理措施方方案17街道办事事处基建建科当地登记记注册手手续及场

24、场地清洁洁费用交交纳项目经理理部平面布置置图、劳劳务人员员进京许许可证、暂住证证、工程程开工证证等相关关文件注：、负责完完成单位位栏中带带（）者者为主关关部门、项目目经理部部要绘制制工地周周边居民民点平面面图，以以便了解解扰民与与民扰的的具体详详细情况况，同时要与与当地政政府就扰扰民费用用分配方方案进行行协商以以便使问问题得到到圆满地地解决。、总部部服务控控制与专专业施工工保障.服服务：.负责配配备组建建项目经经理部工工作班子子所需人人员；.负责配配备项目目需要的的生产要要素诸如如机械设设备及各各种施工工所需材材料的供供应等，调动专专业公司司的专业业技术人人员为项项目提供供技术服服务；.提供质

25、质量保证证手册及及程序文文件、项项目管理理手册；.主持编编制或审审定项目目施工组组织设计计和技术术方案，并提出出质量目目标和合合同工期期内关键键线路的的制定；.总部主主持“分承包包方审定定”会议，依据工程分分包管理理程序（详建建一四合合字（119966）第3000文件件）选定定理想的的分承包包方（由由工程协协力公司司在投标标报价基基础上推推荐名合合格分承承包方）；.配置办办公、交交通、通通讯设备备；办理理地方政政府的有有关手续续、证件件；.负责与与业主的的投标报报价、谈谈判及签签订合同同；.由公司司委托的的项目策策划经理理对项目目进行前前期的各各项管理理策划工工作。.控控制：.对业主主合同履履

26、约的控控制：按公司司方针目目标考核核细则规定，依据合合同项目目内关键键线路，合理工工序，定定期考核核项目经经理部制制定的方方针目标标值（工工期、质质量、安安全、成成本）完完成情况况，确保保全面履履行合同同责任；.对公司司内部各各专业分分公司及及分承包包方合同同的控制制：.项目经经理部是是否与公公司内部部各专业业分公司司在施工工前签订订了合同同；.分包合合同履约约情况。.总部划划定项目目管理人人员的年年薪标准准以及业业务招待待费，办办公费等等费用标标准；.对分承承包方选选择及分分包方式式选择的的控制；.对项目目的资金金控制；.对施工工组织设设计及技技术方案案的实施施控制；.对项目目质量体体系及内

27、内部质量量审核的的控制；.对人事事管理的的控制；.对物资资采购的的控制；.对项项目工期期的控制制；.总部部根据工工程任务务情况与与经理部部研究确确定分包包方式和和划定制制造成本本费用原原则，并并确定项项目制造造成本费费用。.专专业施工工保障这些年来来随着公公司改革革的深入入发展，已完全全实现了了生产要要素的优优化 合合，专业业技术人人才和施施工设备备已相对对集中，并相继继组建了了机电安安装， 高高精装饰饰、砼集集中供应应、机施施、钢结结构、机机租、模模板设计计与租赁赁、防水水、 电电梯安装装、建筑筑幕墙、测量等等专业性性公司，建筑制制品厂及及科技含含量较高高 的的超净化化分公司司，还有有为项目

28、目服务性性质的物物资公司司、工程程协力公公司、 中中建1111进出出口部、中心试试验室、生活服服务中心心等。上上述公司司在为项项目 服服务上发发挥了强强大的综综合优势势，为保保证项目目的如期期竣工做做出了极极大的贡贡 献献，是项项目经理理部组织织施工必必不可少少的坚强强保障。目前这这些公司司正在按按 照照公司总总部的部部署，将将全面推推向市场场参与市市场竞争争,在强手手如林激激烈的 市市场竞争争中它们们会不断断完善经经营机制制并发展展壮大，而且会会随着项项目的需需 要要，覆盖盖面的增增加，它它们会以以自身的的实力和和管理水水平，网网络社会会上经过过 筛筛选的优优秀的成成建制的的专业化化施工队队

29、伍组成成强大的的专业协协力集团团，从人人 才才、专业业技术及及施工等等方面为为项目提提供服务务，会给给项目增增添新的的活力。 它它们可以以通过下下列方式式为项目目提供服服务：以自身专专业施工工能力为为项目服服务，当当施工力力量满足足不了需需要时，可 以网络络社会上上经过选选择的专专业力量量，在本本专业公公司的直直接领导导下为 项目服服务，但但所选择择的专业业力量事事先要征征得项目目经理的的认可。可以提供供专业人人才或管管理人员员代项目目经理部部对项目目的分承承包方进进行 管理。 三、可以提提供专业业技术咨咨询服务务或提供供专业施施工技术术方案或或施工设设备。项目经理理部在向向社会发发包工程程选

30、择专专业施工工力量时时，为慎慎重起见见 需事先先与相关关专业分分公司协协调与磋磋商，以以便选择择最优秀秀的专业业施工 力量。、项目目经理部部职能及及组织机机构.项项目经理理部组织织机构：详项目目经理部部组织机机构表。.项项目经理理部名称称：一律律以工程程项目名名称命名名。.项项目经理理部.职责责：贯彻执行行国家和和工程所所在地政政府的有有关法律律，法规规和政策策，执行行 公司司的各项项管理制制度；.要维护护公司的的企业形形象和社社会信誉誉，要尊尊重业主主的意见见与要求求；遵照公司司质量手手册和对对业主的的承诺，制定项项目质量量计划与与目标， 并严格格按照程程序文件件和细则则规定执执行。参与业主

31、主合同谈谈判，认认真履行行与业主主签订的的合同，在履约约过程 中要十十分熟悉悉合同的的每一条条款，从从中找出出对我方方有利的的条件， 且做到到索赔有有可靠依依据，实实行按月月核对结结算一次次，按季季向合约约部 书面报报告一次次。.按照业业主对工工期的要要求及时时编制项项目施工工总进度度计划及及年、季季、月度度施工进进度计划划，上述述计划中中应详细细注明对对工程关关键线路路，部位位或工序序的控制制方法与与具体措措施；.负责编编制项目目制造成成本实施施计划并并认真执执行；.对参与与项目施施工的公公司内部部各专业业公司、社会上上的分承承包方及及分供方方履约情情况进行行监督与与检查；.领导项项目质量量

32、管理，检查与与监督工工程质量量，确保保工程质质量达到到工程合合约要求求的标准准；按月月做质量量分析，且向质质保部报报告，实实现企业业质量目目标；.认真执执行有关关技术规规范与标标准，积积极推广广应用新新技术，新材料料、新工工艺，工工程竣工工后、做做好上述述总结和和项目管管理总结结；.做好好文明施施工，体体现公司司形形象。.对项项目安全全生产负负责。.权利：.人事选选聘权：除项目目领导班班子由公公司任命命外，（事先要要征求项项目经理理意见）其它经经理部管管理人员员的选用用项目经经理有优优先选聘聘权，公公司各部部门派往往项目的的管理人人员事先先应与项项目经理理协商不不能硬性性派出。对项目目经理部部

33、阶段性性的富余余人员，项目经经理有权权通过公公司人事事部退回回原专业业系统，对不合合格管理理人员，有权辞辞退；.内部分分配权：项目经理理有权对对各类奖奖励基金金制定分分配方案案，进行行内部再再分配；.参加公公司组织织召开的的“分承包包方审定定”会议，对工程程协力公公司推荐荐的合格格分承包包方（家家）有优优先选择择的权利利；.在物资资公司推推荐分供供方名单单的基础础上项目目经理有有优先选选择的利利；（依依据材料料品质、价格、供货进进度能否否保证施施工需要要，分供供方的社社会信誉誉，服务务质量及及经济能能力等）；.有权在在物资采采购规定定范围内内或物资资公司选选定合格格定点分分供方中中自行采采购零

34、星星材料及及低值易易耗品；.有与公公司内部部专业分分公司及及“分承包包方审定定”会确定定的合格格分承包包方签订订工程项项目分包包合同的的权利；.考核：项目工期期、质量量、安全全、成本本等主要要经营管管理目标标超额完完成，可可按公司司工程程项目管管理责任任目标奖奖励办法法有关关规定予予以奖励励；.项项目经理理.项目经经理的选选择条件件：在取得建建设部颁颁发的施施工企业业项目经经理资质质等级证证书后，按照公公司总部部制定的的“项目经经理资质质认证标标准”（详附附件.），由公司司工程部部，人事事部推荐荐总经理理批准下下文任命命。.职责：除对项目目经理部部的工作作全面负负责外，侧重抓抓好下列列工作：.

35、参与业业主的合合同谈判判，并认认真履行行与业主主签订的的合同；.参与公公司组织织召开的的项目预预算制造造成本会会议；.根据预预算制造造成本划划分原则则，领导导编制项项目制造造成本实实施计划划；.领导编编制项目目质量目目标与计计划；.负责人人事管理理工作；.指导合合同经理理做好业业主合同同与分承承包方合合同管理理工作；.是项目目安全生生产的第第一责任任者；.与分承承包方及及公司内内部专业业公司签签订合同同。.参加公公司召开开的“分承包包审定”会和“分供方方审定”会。.现现场经理理.产生：由项目策策划经理理会同公公司工程程部经理理推荐，在征得得项目经经理的同同意后 报公公司经理理批准下下文任命命。

36、.职责：.是施工工现场全全面管理理工作的的领导者者、组织织者与指指挥者；.负责领领导项目目工程管管理部，机电部部及安全全总监的的工作；.除上述述职责外外侧重抓抓好：、做好好与业主主、监理理公司的的公关工工作；.除上述述职责外外侧重抓抓好：、做好好与业主主、监理理公司的的公关工工作；、做好好生产要要素的综综合平衡衡工作以以及与机机电安装装工程的的交叉作作业综合合平衡工作，以以确保业业主工期期如期实实现；保保业主工工期如期期实现；、对施施工组织织设计，施工技技术方案案执行情情况进行行监督与与检查；、领导导项目质质量目标标及质量量计划的的贯彻实实施；、参与与项目制制造成本本实施计计划的编编制与分分析

37、工作作；、领导导编制项项目总工工期控制制进度计计划，年年、季、月度进进度计划划，（需需经项目经理审审定）并并对执行行情况进进行监督督与检查查；、对项项目安全全生产负负责；、领导导做好现现场文明明施工及及现场形象象管理；、领导导组织项项目结构构验收与与竣工验验收工作作；、领领导做好好施工技技术资料料的管理理工作；、领领导推广广新技术术，新材材料、新新工艺工工作；、领领导与组组织编写写工程施施工总结结工作；、加加强对分分承包方方和公司司内部专专业公司司的领导导工作；、主主管项目目工程质质量管理理工作、领导组组织有关关工程质质量问题题和质量量事故的调查与与处理工工作。、领领导现场场试验站站工作；、领

38、领导做好好现场机机械设备备的管理理工作。.总总工程师师.产生：产生方法法同.条.职责：.主管项项目工程程协调部部和物资资部管理理工作；.除上述述职责外外侧重抓抓好：保持与业业主，建建筑师之之间的密密切联络络与协调调工作，并取得得对方的认可，确保设设计工作作能满足足项目连连续施工工的要求求；领导编制制项目施施工组织织设计，施工技技术方案案，专业业施工技技术案，工序序设计、制定工工法、工工艺标准准；、领导导编制项项目质量量计划；、认真真执行有有关技术术规范，规程与与标准；、负责责引进有有实用价价值的新新工艺、新技术术、新材材料；、领导导对工程程材料、设备的的选型、报批工工作及材材质的控控制；、领导

39、导做好项项目各项项施工技技术总结结工作；、领导导做好施施工详图图设计和和安装综综合布线线图设计计工作；、参与与重大质质量事故故和安全全事故的的处理；、参参与项目目制造成成本实施施计划的的编制与与分析工工作；、领领导技术术交底工工作；、参参与项目目结构验验收与竣竣工验收收工作；、领领导项目目计量设设备管理理工作；、负负责项目目质量保保证体系系的运行行管理工工作。.合合同经理理.产生：产生方法法同.条.职责.主管项项目合同同部工作作；.除上述述职责外外侧重抓抓好：参与业主主的合同同谈判。认真研研究与分分析合同同的每一一条款所所表述的的内容与与责任，以以充分的的证据，据理力力争取消消强加于于我方不不

40、利的条条款或争争取一个个较为宽松松的合同同；、参与与公司组组织的项项目预算算制造成成本会议议；领导编制制项目制制造成本本实施计计划，定定期（季季、年度度）组织织召开项项目成 本分析析会，对对项目成成本管理理负责；、领导导项目索索赔工作作；、主管管与分承承包方和和公司内内部各专专业公司司合同签签订工作作及签订订后 的管理理工作；、对项项目合同同部提供供的分承承包方和和公司内内部各专专业公司司月结单单进行审审查 认可、签字；、参与与对分承承包方的的选择工工作；.区区域责任任工程师师：产生：由由项目经经理按照照公司人人事部制制定的“德、能能、勤、绩”四方面要求求自行选选聘。项目经理理视工程程大小，难

41、易程程度可设设若干名名区域责责任工程程师。区区域责任工程程师接受受现场经经理的直直接领导导。.职责：区域责任任工程师师是施工工现场区区域全面面管理工工作的直直接领导导者，组组织者与指导者者,通过专业业监理工工程师对对分承包包方和公公司内部部专业分分公司的的工作进进行见监督与与检查。做好区域域管辖范范围内的的生产要要素综合合平衡工工作，以以及与机机电安 工程的的交叉作作业综合合平衡工工作，以以确保业业主工期期如期实实现；.对施工工组织设设计，施施工技术术方案执执行情况况进行监监督与检检查；4.8.2.33. 对专专业监理理工程师师，分承承包方和和公司内内部专业业分公司司的负责责人 进行技技术交底

42、底，并对对其执行行情况进进行监督督与检查查；.认真组组织与贯贯彻实施施项目质质量目标标与质量量计划；认真贯彻彻执行项项目制造造成本实实施计划划，严格格控制合合约外用用工及 材料消消耗，科科学地组组织施工工，确保保阶段制制造成本本控制在在计划范范 内，并并定期（季、年年度）组组织召开开成本分分析会，写出成成本分析析 料交现现场经理理审定；参加现场场经理组组织召开开的成本本分析会会议，并并在会议议上汇报报管辖 区域域成本执执行情况况及提出出改善成成本状况况的具体体可行措措施；按照项目目月计划划的要求求编制旬旬作业计计划，并并监督专专业监理理工程 师认真真执行；加强索赔赔管理，要求专专业监理理工程师

43、师建立索索赔台帐帐,积累完完整的 赔资料料交项目目合同部部；.组织管管辖区域域内的工工程结构构验收与与竣工验验收工作作；.对所所管辖区区域内的的安全生生产、文文明施工工、形象负负责；负责责所管辖辖区域的的工程质质量，一一般质量量事故自自行负责责处理， 并以口口头形式式向现场场经理汇汇报，重重大事故故应及时时向现场场经理汇汇报 在现场场经理的的授意下下进行调调查，并并提出处处理意见见呈报现现场经理理；.负责责活活动的开开展和总总结工作作；负责责与分承承包方、公司内内部各专专业公司司的工作作联络与与协调工工 作作；加强强对他们们的管理理与约束束；.负责责推广新新技术、新材料料、新工工艺；.监督督与

44、检查查专业监监理工程程师做好好技术资资料管理理工作；.组织织所管辖辖范围内内专业监监理工程程师做好好专题施施工总结结；.监督督专业监监理工程程师做好好对进场场材料质质量的检检控工作作；.对工工程成品品保护负负责；负责责对现场场机械设设备的管管理工作作。安全总监监.由公司司安监部部派驻现现场，受受公司安安监部与与项目经经理部双双重领导导， 项项目的需需要，其其下可设设置若干干名安全全监理派派驻区域域，负责责区域的的 安安全监督督工作；.职责：.领导各各区域的的安全监监理做好好安全监监督工作作；对安全生生产有管管理权和和监督权权，对违违章现象象有制止止权、处处置权 紧急情情况下有有停止作作业权，同

45、时报报告项目目经理和和公司安安监部；参加现场场经理召召开的有有关安全全生产的的会议，并提出出积极可可行的 建议议；.参加项项目总工工程师召召开的技技术交底底会；.与现场场经理密密切配合合做好项项目的安安全生产产工作。.负责编编制项目目安全生生产计划划并通知知监理监监督执行行。. 项目经经理部职职能部门门.工程管管理部；.施工准准备工作作： 、前前期准备备：详本本手册册第.条； 、现现场准备备：详本本手册册第.条； 、内内业准备备：详本本手册册第.、.、 .、.、.条；与公司总总部计划划工程师师共同编编制项目目总工期期控制进进度计划划与 年年度计划划，呈报报公司总总工程师师审批后后执行；按照项目

46、目年度计计划的要要求编制制项目季季度计划划，上报报公司工工程部 审批批；.按照项项目季度度计划要要求，编编制项目目月计划划，上报报公司工工程部案案；.负责施施工期间间各种技技术问题题的处理理；做好生产产要素的的综合平平衡工作作，以及及与机电电安装工工程的交交叉作 业业综合平平衡工作作；负责项目目工程质质量管理理工作，及时处处理施工工过程中中出现的的质量 问问题；.负责施施工设备备和机具具的管理理工作；.负责新新技术、新材料料、新工工艺的推推广应用用并及时时做好总总结；负责责编写项项目施工工管理方方面的总总结；（工期、质量、安全、 文明明施工、成本）.组织织项目结结构验收收和竣工工验收工工作；负

47、责责对区域域的施工工技术资资料定期期检查与与指导，及竣工工前的 资料料收集汇汇总交圈圈工作；.领导导试验站站工作；负责责对现场场进场材材料质量量的检查查,在取得得建筑师师认可后后或 符合合质量标标准要求求的方可可使用；.负责责项目质质量目标标及质量量计划的的贯彻实实施；要增增强有关关工程索索赔的意意识，及及时收集集完整的的索赔资资料并 征得得业主或或建筑师师认可，每月日前前将相关关资料交交项目 合同同部，以以便合同同部及时时向业主主索回款款项；由由于业主主或业 主指指定承包包商原因因造成的的工期延延误，要要及时办办理签证证认可 手续续；.负责责计划统统计与分分析工作作；负责责工程竣竣工后但但项

48、目经经理部尚尚未解体体前为用用户服务务工作, 经理理部解体体后负责责将有关关资料向向公司用用户服务务部移交交，直到到 用户户服务部部认可为为止；.负责责编制项项目文明明施工计计划；.编写写项目成成品保护护措施；.工程协协调部：.组织图图纸会审审和负责责工程洽洽商工作作；编制施工工组织设设计与施施工技术术方案：（特大大或特殊殊工程项项目施 工工组织设设计与施施工技术术方案，由公司司工程部部牵头组组织编制制， 项项目总工工程师参参与）呈呈报公司司总工程程师审批批；.在上述述基础上上编制施施工工艺艺标准及及工序设设计；特殊工程程或复杂杂工程在在公司设设计所的的领导下下，做好好土建施施工详 图图和安装

49、装综合布布线图；.编写项项目质量量计划及及质量教教育实施施计划；.负责组组织项目目技术交交底工作作；.负责引引进与推推广有实实用价值值的新技技术、新新工艺、新材料料；.负责对对工程材材料，设设备的选选型，报报批工作作及材质质的控制制；.负责做做好项目目的技术术总结工工作；.参与与项目结结构验收收和竣工工验收工工作。. 合同同部主管项目目工程合合同，认认真研究究和理解解合同的的每一条条款所表表述的 内容容，含义义与责任任，对模模糊不清清之条文文,要以充充分的依依据说服服业 主予予以修改改或加以以明确；掌握施工工动态，收集完完整的索索赔资料料，征得得业主或或建筑师师的认 可可，办理理好签证证手续，

50、及时收收回费用用；主管分承承包合同同，每月月支付的的工程进进度款要要小于当当月实际际完成 工工作量；对合同外外用工要要进行严严格的审审查，对对不合理理用工所所造成费费用应 拒拒付；负责编制制项目制制造成本本实施计计划，经经项目合合同经理理和项目目经理 认认可签字字后上交交公司合合约部审审批。实实施计划划要分阶阶段进行行控制， 要要与区域域责任工工程师密密切配合合，相互互沟通，共同努努力确保保实施 计计划的实实现；.负责业业主工程程款结算算；.分承包包方结算算； .与区域域责任工工程师配配合防止止分承包包方的反反索赔；.办理工工程竣工工决算；.负责责期间成成本分析析（季、年度）及竣工工成本分分析

51、；.与公公司合约约部商定定调整编编制项目目结算制制造成本本；负责责项目办办公费，业务招招待费，项目管管理费及及消费基基金的控控 制使使用。.机电部部： 主管管项目的的水、电电、暖、卫、通通风、制制冷、消消防、通通讯、报报警, 自自动控制制、设备备安装等等的施工工与技术术及经济济管理工工作。机电安装装工程由由项目经经理部发发包给安安装分公公司时，机电部部即为 安安装分公公司在项项目上的的安装经经理部，具体负负责：安装进度度的控制制：积极极配合土土建施工工进度，确保土土建施工工 进度的的顺利实实现；2、与土土建积极极配合解解决交叉叉作业时时出现的的各种问问题；3、进场场材料与与设备质质量的控控制；

52、4、工程程质量的的监督与与检查；5、监督督与检查查施工技技术资料料是否与与施工同同步，及及项目竣竣工时及及 时时索回完完整的施施工技术术资料；6、负责责机电安安装工程程的全部部工程成成本。机电安装装工程由由业主指指定机电电承包商商时，机机电部负负责与业业主及 指指定机电电承包商商之间的的工作联联系与协协调工作作；（与与土建交交叉 作作业工序序与进度度的配合合，以及及问题的的处理与与工作联联络）京外地区区公司总总承包管管理的项项目，机机电安装装由项目目经理部部直接 管理。.物资部部：详本本手册册.条.行政部部： 主管项项目企管管工作，人事、保卫、后勤、卫生、消防、对外公公关、 培训训、文件件管理

53、等等工作。.人事管管理.管理人人员配备备原则：根据项目目大小，复杂易易难程度度，本着着机构精精减，一一人多能能的原 则则配备具具有一定定资质和和专业特特长的管管理人员员；管理人员员（含领领导成员员）不能能固化，随不同同施工周周期人员员允许 有有增有减减；如人事部部提供的的主要专专业人才才满足不不了工作作需要，在得到到公司 主主管领导导同意后后，可由由人事部部代项目目经理部部向社会会上招聘聘或项 目目经理部部自行招招聘，由由人事部部认可办办理手续续。 .管理理人员由由公司人人事部统统一协调调，经项项目经理理认可，由公司司各业 务系统统派出。京外工工程管理理人员或或其它行行政人员员就地择择优招聘聘

54、。.管理人人员实行行聘任制制。项目经理理在项目目运作期期间，具具有项目目经理部部的人事事管理权权与任免免 建议权权。包括括在规定定范围内内的辞退退权、奖奖惩权。项目经理理部主管管人事的的行政部部在项目目经理的的领导下下，负责责人事管管 理工作作，并按按公司规规定要求求，及时时准确地地向公司司人事部部报送各各类 报表。负责项项目人员员的业绩绩考核，并及时时向项目目经理汇汇报。对调离项项目经理理部的人人员，项项目经理理部在开开出人事事，工资资关系的的 同时，须由项项目经理理对调离离人员签签署书面面评价，报送公公司人事事部， 由公司司人事部部作为个个人业绩绩考核资资料存入入个人人人事档案案。.分配制

55、制度：按按公司现现行分配配办法执执行.考核：.项目经经理的考考核按公公司项项目经理理季度考考核程序序运行行。 .管理人人员的考考核： 1考核核工作由由项目经经理组织织运行。 2 考考核按“德、能能、勤、绩”四个方方面和岗岗位职责责完成情情况， 按月月或季进进行，作作为奖励励分配的的依据。 3、年绩考考核：项目经理理组织对对工作人人员运行行年绩考考核，每每个管理理人员必必须 写写出工作作总结，项目经经理签署署考核意意见，交交公司人人事部作作为 评评定技术术，晋升升任职资资格和实实施奖罚罚的依据据，考核核表格由由人 事事部统一一制定。.培训项目经理理部应根根据项目目特点对对分承包包方进行行专项技技

56、术培训训，并 制定培培训计划划组织实实施；对公司组组织的各各类专业业人员培培训，经经理部在在时间和和工作上上要予 以保证证。.项目需需要特殊殊人员的的培训。由经理部部制定计计划，报报送公司司人事部部，会同同有关部部门组织织进行， 培训训费用进进入项目目制造成成本实施施计划。.所有培培训，考考核等均均应做好好培训记记录。.项目经经理部解解体项目经理理部在工工程竣工工交付业业主，写写出项目目施工总总结（含含技术总总 结）和和实际制制造成本本分析并并经审计计后即可可解体。（详见见第166章项 目经理理部解体体）.人员安安置。1、项目目经理： 1).根据项项目经理理在项目目上的工工作业绩绩及后续续工作

57、需需要，按按照公司司 总体布布署安排排新的工工作；2).一一时不能能安排工工作的暂暂到公司司工程部部或市场场部临时时待职或或参加 培训；3).考考核不合合格的将将考虑降降级使用用。、管理理人员安安置1).原原则上回回原单位位或部门门，或受受聘于新新的项目目经理部部；2).无无法安置置的人员员，进入入公司人人事部待待岗或待待业，其其待遇按按公司 有关规规定执行行；3).配配合施工工人员原原则上安安置在专专业分公公司。、项目目方针目目标管理理.总总则项目经理理部应依依据业主主要求和和公司对对项目的的决策和和规划，制定和和实施 总体体方针目目标；项目方针针目标的的制定，应适应应公司发发展的要要求，贯

58、贯彻公司司质量方方针与目目 标，要切实实可行，明确具具体。每年度应应依据总总方针目目标，制制定年度度方针目目标（阶阶段）以以确保总总体方针针 目标标的实现现。.项项目方针针目标管管理程序序：预测依据据工程中标后立即组织进行、合同规定与业主要求（含潜在要求）。、公司方针目标分解要求。、公司各业务部门方针目标分解要求。、同类工程的历史水平。、施工组织设计。、其它资料。工测工作 确定主要目标把目标分分解到各各主管部部门实际测算算找出实现现目标的的管理点点制定对策策措施确定项目目总方针针总目标标 确定目标项目考核型指标：质量、工期、安全、成本。管理型指标：资金回收率、科技进步、科学管理、教育培训。制定

59、 目标分解将各项目目分解到到各部门门（员）确定目标标值确定管理理点关键或薄薄弱的环环节与部部位工作 制定对策确定主管管责任与与主关联联责任主管责任任主关联联责任次关联联责任绘制方针针目标展展开图详项目方方针目标标展开图图中国建筑筑一局(集团)第四建建筑公司司工程项项目管理理手册方针目目标管理理实施、成立立领导小小组，加加强管理理与考核核工作。、针对对管理点点开展群群众性的的小小组活动动检查与考考核、自检检：月、季自检检，半年年进行诊诊断分析析。、专检检：公司司每季度度有针对对性地进进行抽查查，每半年做做一次专专检（诊诊断分析析）、检查查活动做做好记录录。、考核核：实行行总体考考核和阶阶段考核核

60、相结合合，按月、季季、年进进行，详详公司“方针目目标考核细则则”文件。总结评价价、自我我评价，部门评评价、领领导评价价相结合合。、总结结评价结结果与消消费基金金挂钩。中国建筑筑一局(集团)第四建建筑公司司工程项项目管理理手册合约管管理、项目目合约管管理.合合同管理理.业主合合同.分承包包方合同同.分分承包方方注册.分分承包方方管理.分分承包方方费用结结算附表：、分承承包方信信誉调查查表、劳动动力动态态报表、分承承包方评评定表中国建筑筑一局（集团）第四建建筑公司司工程项项目管理理手册施工管管理、项目目施工管管理.施施工准备备.前期准准备.公司总总部职责责：项目策划划经理：确定项项目等级级、质量量