绩效管控与情境沟通课件

1、绩效管控与情境沟通课件绩效管控与情境沟通课件不谋全局者，不足以谋一域不谋万世者，不足以谋一时不谋全局者，不足以谋一域组织规模组织年龄无序规范文化哲学智慧业商法商儒商道商圣商实体经济符号经济信仰神商未来经济弗里德曼的货币经济学实体经济符号经济未来经济企业发展历程中的经营类型及经济形态企业的经营类型及经济形态组织规模组织年龄无序规范文化哲学智慧业商法商儒商道商圣商实体技术创新 中国17大报告一大标题成本优势向技术优势的转轨中国人本风向标西方企业新动向 外部形势的改变引发价值观的改变技术创新外部形势的改变引发价值观的改变123能力天赋收入方式收入水平收入方式差别决定收入水平差别分工差别决定收入方式差

2、别能力差别决定分工差别价值观的改变引发制度的演变123能力天赋收入方式收入水平收入方式差别决定收入水平差别分绩效管理的定义绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。是通过员工绩效目标的设定和评估、反馈和认可等方面的管理，使员工了解自身绩效及发展与公司业务发展之间的关系，从而促进员工充分发挥自身潜能的管理概念也可以理解为一种通过实现个人绩效，从而提高组织整体绩效的手段绩效管理的定义绩效管理的目的绩效管理的目的在于提

3、高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。指引员工的行为趋向于组织的战略目标通过对绝大多数员工的激励、指导、监督、调整员工行为以确保实现企业效益最大化绩效管理的目的绩效管理体系的主要目标评估过去的绩效制定绩效改进方案设定未来绩效目标建议培训发展需要系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等的依据评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础，同时也能让员工了解上司对他的看法绩效管理体系的主要目标对于绩效管理的理解人事考核计划经济时代的产物。主要是针对员工的行为表现和思想政治进行综合的考核与评价。绩效考核市场经济的产物。围绕员工的工作表现、工作成效和目标结果进行考核与评价。绩效管理除工作表

4、现、工作成效和目标结果之外，更对整个过程进行全程管理，以确保目标达成并进行持续改进。（P-D-C-A循环）美国式管理 结果管理 岗位责任制 中国式应用 高层 日本式管理 过程管理 工作指导 中国式应用 中基层 目标检查奖罚考核指导对于绩效管理的理解人事考核计划经济时代的产物。主要是针对导向型战略实质型战略是盈利模式的本质谁是我的竞争对手？其特点是什么？我们与其竞争的方法是什么？我们的核心竞争力是什么实现战略目标的策略组织结构清晰 岗位分工明确自身工作及其相关协助性、帮助别人的工作把其制度化、工作化品牌、资本运作、并构、国际化、多元化发展模式商业模式战略目标任务分解竞争模式时间排程干特图 项目进

5、度表实施阶段、时间倒计时、工作监督、阴魂不散产业分析按重要性进行揭示：竞争对手（数量、特点）行业走势（坚实的数据加自己的判断）可能的变动（不是潜在的市场）相关产业带来的影响战略分析的海洋模型绩效是整个企业运营的全部，而不仅仅是人力资源的工作。事实上，企业就是创造绩效的系统和机器！战略管理模型导向型战略谁是我的竞争对手？其特点是什么？我们与其竞争的方法公司整体目标公司层面部门层面个人层面根据每一部门的目标和个别岗位描述相配去建立个人绩效目标根据公司整体的目标 各部门的功能和BSC去决定每一部门的目标信息反馈 目标修正绩效管理体系的建立将采取以自上而下的目标分解法实施绩效管理公司整体目标公司层面部

6、门层面个人层面根据每一部门的目标和个别Impact and result (2)绩效管控年度考核年度计划半年度计划季度计划月计划周计划日计划日考核周考核月考核季度考核半年度总裁办利润中心市场一线个体岗位成本中心董事会绩效管控模型宏观形势基础知识情境沟通问题解决Impact and result (2)绩效管控年度年度半董事会考核周期：年度 资料来源：财务部及董事会Impact and result (1)年度利润总额主营业务收入主营业务收入增长率净资产收益率战略目标实现率董事工作报告通过率董事会关键绩效考核指标 董事会考核周期：年度 资料来源：财务部及董事会Impact14Module und

7、 Variations_EImpact (6 factors)监事会财务审查计划按时完成率财务状况调查计划完成率经营管理召开会议监督次数各项监督检查报告提交及时率列席董事会议的次数监事工作报告通过率监事会关键绩效考核指标16Module und Variations_EImpacImpact and result (2)绩效管控年度考核年度计划半年度计划季度计划月计划周计划日计划日考核周考核月考核季度考核半年度总裁办利润中心市场一线个体岗位成本中心董事会绩效管控模型宏观形势基础知识情境沟通问题解决Impact and result (2)绩效管控年度年度半 聚成08实质性目标 财务 评价指标

8、指标为了使财务 利润净值 5000万活动成功， 完卡率净值 48%我们应该如 营销收入 4.5亿何向股东展 销售额增加 20%示学习和成长 评价指标 目标我们将如何保 员工满意度 85%持我们的改革 员工稳定性 95%和成长的能力 员工缺勤率 3% 客户 评价指标 目标为了实现我 参加的数量 2万们的远景， 联盟的数量 30我们应该如 客户满意度 85何展示给顾 客 内部经营过程 评价指标 目标为了我们的股 上司满意度 85东和客户满意 人品 85我们应该怎样 净管理开支 3%内部经营 聚成案例：董事会对总裁办的考核为战略绩效-BSC 财务 评价指标 指标17总经办董事会生产总监财务总监客服总

9、监营销总监总经理行政总监监事会参考资料：高层考核指标关键绩效考核指标19总经办董事会生产财务客服营销总经理行政监事会参考资料：高二级考核事业部编制为利润中心其他的为成本中心胜任力模型岗位说明书绩效指标中高层岗位说明书参考绩效管控之一级考核总裁一级考核二级考核事业部编制为利润中心其他的为成本中心胜任力模型岗位说总裁办对下属部门的绩效考核体系总裁办确认公司发展战略 客户 股东 营运 员工设定绩效目标 短期目标 长期目标确认绩效障碍 人员 产品 流程克服绩效障碍 人员 产品 流程评估与监控 平衡记分卡 意外报告 行动计划指导与激励员工评估激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据

10、绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向短期具体性、细节性： 围绕工作本身,考勤务、方法技术、当期业绩等。重在任务月考关乎月度奖金和浮动工资。 长期综合性、全面性：德、能、勤、绩等全面 考核 。重在战略目标关乎升降、奖惩、去留。各部门根据其岗位职责设定其考核体系总裁办对下属部门的绩效考核体系总裁办确认公司发展战略 客户Impact and result (2)绩效管控年度考核年度计划半年度计划季度计划月计划周计划日计划日考核周考核月考核季度考核半年度总裁办利润中心市场一线个体岗位成本中心董事会绩效管控模型宏观形势基础知识情境沟通问题解决Impact and resul

11、t (2)绩效管控年度年度半绩效管控之二级考核副总裁一级考核二级考核事业部编制为利润中心其他的为成本中心绩效管控之二级考核副总裁一级考核二级考核事业部编制为利润总裁办本职： 销售管理体系的建设与实施，产品体系的整合营销，营销队伍建设与管理 一、职责表述：根据集团公司的经营方向和市场发展状况，制定、规划营销中心的经营目标 1、制定营销中心各业务部的年度、月度经营目标（包括业绩目标、利润率、成本和人才培养） 2、根据市场需求与发展制定业务管理制度（包括指导、激励、监督、评估等） 二、职责表述：产品体系的整合营销 1、根据各分公司、二级公司以及研发中心的课程（产品）整合营销 2、对新课程（产品）的业

12、务流程进行设定和优化 三、职责表述：业务管理工作的辅导与监控 1、根据市场营销的发展状况，完善业务管理制度 2、根据分公司、业务部的情况，进行目标与任务工作部署 3、对歌项业务进行制定、指导、辅导、检查和监督考核、统计分析、评估 四、职责表述：新分（二级）公司的市场开发 五、职责表述：市场信息收集与市场分析 六、职责表述：人才梯队建设 七、职责表述：企业文化的推动 胜任力模型岗位说明书副总裁总裁办本职： 胜任力模型岗位说明书副总裁权重设计(以结果为导向)业绩指标占70管理要项占20队伍建设占10总分第一类分数第二类分数第三类分数扣分可量化：达标100以上优秀；不可量化：超越满意度，堪为楷模。可

13、量化：达标91-100%；不可量化：达到标准和要求。可量化：达标80-90%；不可量化：时有错漏，但能及时补救。可量化：达标65-79%；不可量化：漏洞明显，且造成工作影响。可量化：达标65%以下；不可量化：失误严重，且造成公司损失。注：1、上述为一般评价标准。一般项目采用此标准，其他考核标准具体见“考核标准”栏目内容。 2、权重较重者为当期重点考核项目。权重设计(以结果为导向)员工自评绩效面谈考核操作细则链接电网员工自评绩效面谈考核操作细则链接电网1、基于组织改良的考核评语考核法 第一部分：下级自评第二部分：您对下属评价及意见 （绩效面谈）（一）本月业绩完成情况及工作表现A 业绩与预期的差距

14、：（结果导向、数据说话）B 原因分析：（内向思维）C 改进的措施：D 需要改进和发展的领域：（行为表现）（二）下月的工作目标及达成措施我们要取得什么样的成绩？我们有决心去做吗？现在情形是我们想要的结果吗？我们有什么样的选择？ 爱评估流程及绩效面谈1、基于组织改良的考核评语考核法第一部分：下级自评我们1、基于组织改良的考核评语考核法 第三部分：晋 升 和 总 结对考核结果进行相关处理（奖惩/培训/升降）优秀：1、总结和推广成功经验； 2、纳入晋级及人才梯队计划。一般：1、如何提高？ 2、纳入进阶培训计划。较差：1、什么原因？如何改进？ 2、纳入提高培训计划。太差：立即调整！纳入入职培训。长期问题

15、：深入追究挖掘，专项解决。第四部分：进行信息汇总分析，提交总结报告高层干部需掌握的内容评估流程及绩效面谈1、基于组织改良的考核评语考核法高层干部需评估流程及绩Impact (4 factors)副总裁 优秀部门、优秀主管 月度考核表分公司对总部各部门 负责人满意度调查表各部门负责人 之间满意度调查表高管述职表Impact (4 factors)副总裁 副总裁编制岗位说明书制定考核指标副总裁编制岗位说明书以下表单同样适用于总经理级别聚成企业管理顾问有限公司 优秀部门、优秀主管 月度考核表聚成分公司对总部各职能中心 （部门）负责人满意度调查表 聚成各职能中心（部门）负责人 之间满意度调查表“OEC

16、”管理法(当天业绩,差距,原因,措施)高管述职表以下表单同样适用于总经理级别聚成企业管理顾问有限公司 Impact and result (2)绩效管控年度考核年度计划半年度计划季度计划月计划周计划日计划日考核周考核月考核季度考核半年度总裁办利润中心市场一线个体岗位成本中心董事会绩效管控模型宏观形势基础知识情境沟通问题解决Impact and result (2)绩效管控年度年度半分公司职能说明编制分公司组织架构分公司总经理岗位说明书分公司总经理考核指标制定分公司激励措施股权激励（股份制改革）会议管理 月度述职营销团队的成长路径学习顾问业务手册营销团队的工作日志总监级以下的绩效与考核制度分公司

17、全员月度考核表学习卡事业部上海分公司广州分公司北京分公司副总裁分公司职能说明学习卡事业部上海分公司广州分公司北京分公司Impact and result (2)绩效管控年度考核年度计划半年度计划季度计划月计划周计划日计划日考核周考核月考核季度考核半年度总裁办利润中心市场一线个体岗位成本中心董事会绩效管控模型宏观形势基础知识情境沟通问题解决Impact and result (2)绩效管控年度年度半副总裁副总裁工作描述工作规划年度计划年度主要任务分解月周工作计划与总结部门月度目标承诺表月度考核高管述职研发中心课程编排部品质监控部师资管理部在线一部在线二部市场信息部副总裁工作描述研发中心课程编排部

18、品质监控部师资管理部在线一部在线二Impact and result (2)绩效管控年度考核年度计划半年度计划季度计划月计划周计划日计划日考核周考核月考核季度考核半年度总裁办利润中心市场一线个体岗位成本中心董事会绩效管控模型宏观形势基础知识情境沟通问题解决Impact and result (2)绩效管控年度年度半月度计划周计划日计划(OEC管理法)主管考核 月度基层考核 月度部门考核成绩统计表半年度基层考核半年度主管评估表参考资料：部门经理职位说明书基层职位说明书聚成员工手册研发中心课程编排部品质监控部师资管理部在线一部在线二部市场信息部副总裁月度计划研发中心课程编排部品质监控部师资管理部在

19、线一部在线二其它部门的考核方法：生产部门：1、非流水线：泰勒的科学管理法，又叫计件制2、流水线：数量可控的，计件制；数量不可控的， “OEC”管理法业务部门：量化考核（参考目标分解模板的量化考核）职能部门：量化加细化考核（参考目标分解模板细化考核）其它部门的考核方法：生产部门：聚成集团2009年经营计划20092468102009年3月，聚成集团向证监会提出上市申请2009年聚成集团完成100家办事处的建设工作。2009年研发部门研发35门精品班系列课程。2009年聚成客服网络初步建成，并能为聚成集团客户提供专业服务，并为销售和研发部门提供客户需求信息。2009年下半年挂牌上市2009年分公司

20、全面推广内训业务项目考核：里程碑（关键点）考核（项目考核体系中的考核方法）其它部门的考核方法：聚成集团2009年经营计划20092468102009年3月其它部门的考核方法：财务部：流程化考核财务部的基础工作：一、会计核算：1、以企业会计制度会计准则为基础形成与公司相关 的会计制度2、会计政策、会计方法、会计核算步骤（流程）是固定的、 统一的（借款、费用报销流程）二、财务管理：1、资金管理：a、管理制度 b、资金审批的权限与流程：分业务情 形、分资金额度、设定权限级别2、成本控制：a、预算控制 b、标准控制3、财务分析财务部门28个岗位说明书其它部门的考核方法：财务部：流程化考核财务部门28个

21、岗位说绩效管理的应用612345半年调薪127891011年度调职与当月奖金挂钩员工职位管理制度年度胜任力评价表年度职位异动申请表绩效管理与考核制度绩效管理的应用612345半年调薪127891011年度调职绩效管控与情境沟通课件绩效管控与情境沟通课件绩效管控与情境沟通课件44拟定绩效管理计划提交绩效管理报告46拟定绩效提交绩效绩效管控的驱动系统统一思想：一把手工程 描述愿景职业生涯规划价值观的统一 对公司及个人的好处建立体系：坚持科学严谨的四字方针能量化的要量化不能量化的要尽量细化,尽量流程化全员参与：共鸣式推广 强调是自身工作的一部分，开会、教育、讨论、培训、点面结合、各个击破召集核心员工

22、引发 问题员工单独交流 体系优化：根据集团战略的调整及部门属性的改变，可根据实际情况每半年召开一次会议，收集反馈，局部微调精细化设计 简单化运作 逐步化推进循序渐进 持之以恒关键：按海洋说的去做绩效管控的驱动系统统一思想：建立体系：全员参与：体系优化：精Impact and result (2)绩效管控年度考核年度计划半年度计划季度计划月计划周计划日计划日考核周考核月考核季度考核半年度总裁办利润中心市场一线个体岗位成本中心董事会绩效管控模型宏观形势基础知识情境沟通问题解决Impact and result (2)绩效管控年度年度半背景/脉络知觉诠释感受核对行动意图沟通模式背景/脉络知觉诠释感受核对行动意图沟通模式 一、背景/脉络 二、知觉（五官、感官信息） 我看到/我听到/我尝到/我闻到/我触到 三、诠释（赋予意义） 我相信/我认为/我推测/我解释 /我想象/我幻想/我判断/我假定 四、感受 正向：喜欢、爱、敞开、温暖、吸引、舒服、接近 负向：不喜欢、恨、封闭、冷漠、排斥、不舒服、退离 五、核对 六、意图 我打算怎么做、我想怎么做、我会怎么做 七、行动 沟通模式挂图注意：没有对与错只有同意和不同意 好奇心 一、背景/脉络沟通模式挂图注意：没有对与错只Impact and result