集团公司管控体系设计全解

1、企业管控之一 理念导入 集团公司管控体系设计全解第1页 企业失败都是由其管控失败而引发。 管控教授AdrianCadbury序集团公司管控体系设计全解第2页序实际上，集团管理中心问题就是怎样建立一个强有力集团企业管控系统，没有管控系统就谈不上什么真正管理。 所谓集团关键能力就是集团企业管控能力。 集团公司管控体系设计全解第3页序忽略集团企业管控企业集团不过只是纸老虎而已，外表庞大但内囊空空，外形于强中多有不足，根本就经不起市场竞争风口浪尖和电闪雷鸣。只有重视集团企业管控起来，纸老虎才能成为真老虎，才能成为啸傲山林兽中之王，任凭风吹浪打，我自闲庭信步！ 集团公司管控体系设计全解第4页集团企业管控

2、正当其时1、集团企业管控正当其时 集团公司管控体系设计全解第5页集团企业管控正当其时一是：正是因为太多集团管理失败，正是因为太多管控无能，人总是从痛定思痛中汲取教训和力量。当前强有力集团企业管控是高效集团管理关键部分这一观点已得到广泛认可，很多企业集团开始正视并着手处理这一不能再拖延命题，希望凤凰涅槃浴火重生！ 集团公司管控体系设计全解第6页集团企业管控正当其时二是：因为新管理方法、技术伎俩出现，集团企业管控已经能够做到帮助集团管理层有效地预防资源流失,确保指挥可靠性，强化系统整体运转顺畅性等。在新管控景框下，集团企业管控能够在相对低成本和投入基准下取得最大化管理控制效果。 集团公司管控体系设

3、计全解第7页集团企业管控正当其时三是：一个卓越集团企业管控系统应该能够满足组织内外部原因需要，并随原因改变具备与时俱进战略柔性。 集团公司管控体系设计全解第8页集团企业管控之难2、集团企业管控之难 集团公司管控体系设计全解第9页集团企业管控之难难点一：起沉疴非全方面调理不行，集团企业管控难度在于不但仅是对一个或几个要素管控，也不但仅是对一个或几个职能管控。不能谋全局者不足以谋一隅，集团企业管控需要编织一张疏而不漏天网，让无所作为无所遁形，让任意妄为无从得计。 集团公司管控体系设计全解第10页集团企业管控之难难点二：多算难于少算，少算难于无算，总体来说，跨越集团企业管控有八道难关，需要斩关夺隘：

4、系统之难、集分之难、整合之难、机制之难、复制之难、结构之难、驱动之难和审势之难。 集团公司管控体系设计全解第11页集团企业管控之难难于上青天，集团企业管控比蜀道更难！ 集团公司管控体系设计全解第12页集团企业管控战略思索3、集团企业管控战略思索 集团公司管控体系设计全解第13页集团企业管控战略思索思索一：牵一发而动全身，占一隅而制全局。集团企业管控并非象内审一样只是区区战术问题，找几个马仔就可搞定事，而是需要集团最高层、最全方面和最深度战略思索。 集团公司管控体系设计全解第14页集团企业管控战略思索思索二：这种战略思索要求把握六项纲领，缺一不可、漏一漏万：了解集团价值管理内核；洞察关键业务系统

5、；把握一体化管理过程；透视组织关系；考量支持体系；准备变革管理。 集团公司管控体系设计全解第15页集团企业管控支柱支柱一：管控服务。集团企业管控并不但仅只是集团对下属企业刚性控制，也包涵集团对下属企业柔性控制，亦即管控服务； 集团公司管控体系设计全解第16页集团企业管控支柱支柱二：集团企业管控并不但仅只是集团对下属企业详细干预手法，也包涵集团对下属企业控制环境设计； 集团公司管控体系设计全解第17页集团企业管控支柱支柱三：集团企业管控并不但仅只是结构化操作，也包涵领导格调、文化等创意化操作 集团公司管控体系设计全解第18页集团企业管控支柱结论：集团企业管控是一个内涵极其复杂极其丰富体系，也是一

6、个直接和间接作用交互系统。 集团公司管控体系设计全解第19页集团企业管控支柱 结论：一个卓越集团企业管控系统应该能够满足组织内外部原因需要，并随原因改变具备与时俱进战略柔性。 集团公司管控体系设计全解第20页集团化要义“抓死放乱”管控悖论盘根错节集团化合理化集团边界 集团公司管控体系设计全解第21页“抓死放乱”管控悖论一、“抓死放乱”管控悖论集团公司管控体系设计全解第22页“抓死放乱”管控悖论大中型国企从过去“困龙在野”到现在“龙出生天”并不是那些连篇累牍、经验升华所鼓吹“垄断利益”、“环境驱动”、“高明战略”、“机制创新”和“苦练内功”等等张牙舞爪奇谈怪论，而是“集团化效应”与生俱来自然而然

7、地“好风凭借力，送我上青云”所致所成。集团公司管控体系设计全解第23页“抓死放乱”管控悖论从战略上来讲，“集团化”能够经过下属业务单位整合产生“112”协同效应，这是任何单体企业不论怎样处心积虑培育发展也不可能造就竞争优势，有此“必杀技”在身攻城略地、斩关夺隘当属意料中事，一个军打败不了一个师才是咄咄怪事了，所以说“集团化效应”正是当前大中型国企演绎“阳光高兴日子”幕后喜剧导演。似乎是要为这个判断做出新注脚，最近这种“航母优势”已为不甘坐视空等民企所觊觎垂涎，时下被炒作得炙手可热“光彩49”正是民企激流勇上力图分羹明证，因而在能够预见未来，“集团化”命中注定将是中国产业经济关键词、大手笔和重头

8、戏。集团公司管控体系设计全解第24页“抓死放乱”管控悖论中国大中型企业集团不过才刚才形成观念、画出蓝图、搭起框架，当前还未真正处理“集团企业管控”问题，依旧面临“一抓就死，一放就乱”两难窘境，大固大矣，强则未必！集团公司管控体系设计全解第25页“抓死放乱”管控悖论长久以来集团运行学说流弊数不胜数，大要而言就是只讲集团管理，不讲企业管控，遂使得所谓管理不过是有管无理、不论不理，最终必定流于表面流于形式，要么吹毛求疵要么大而化之，根本就是在沙地上造金字塔，好看而无用，“面子工程”而已！其实平衡积分卡创始人卡普兰说得好“没有控制也就没有管理”，老成之言可谓一针见血、发聋振聩、洞穿症结、直指人心，没有

9、管控决不能管理，一流管理来自于一流管控！集团公司管控体系设计全解第26页“抓死放乱”管控悖论哲人之言，思之可畏！现在已经看得很清楚了：集团企业关键能力就是集团企业管控能力；集团企业管控使命在于创造组员企业忠诚；组员企业忠诚关键在于横向战略内部实施，佐以外部实施品牌组合战略才能完成整个集团企业管控循环！集团公司管控体系设计全解第27页“抓死放乱”管控悖论管理由管控开始，管控从这里出发！集团公司管控体系设计全解第28页盘根错节集团化二、盘根错节集团化 集团公司管控体系设计全解第29页盘根错节集团化1、企业发展规律驱动集团化 企业和人一样也有着从小到大过程、从单体到群体过程，都有着从起步期、增长久、

10、成熟期、衰退期到再兴期生命循环，从单一产品市场走向多元产品市场跃进国际产品市场成长路径。在此过程中，企业集团从无到有、从小到大、从弱到强、从简到复，其内部吐故纳新、与时俱进变化也是生生不息、绵绵不绝。 集团公司管控体系设计全解第30页盘根错节集团化集团公司管控体系设计全解第31页盘根错节集团化2、利益群体博弈催生集团化 有别于欧美发达国家集团化运动，在中国，尤其是国资领域，集团化实际上大率都是“催产儿，经常并不是基于内涵增加和外延增加纯粹市场化产物，而是政府、企业集团、组员企业进行利益群体博弈，各取所需、权衡得失结果，这种半市场半政治集团化工程不可防止地使得，“其兴也勃，其亡也忽成为屡见不鲜之

11、常态。 集团公司管控体系设计全解第32页盘根错节集团化集团公司管控体系设计全解第33页盘根错节集团化21集团对政府博弈 俗话说，“单箭易折，十箭难断，企业只有集团化做大才能做文章。企业集团对政府博弈动因，能够归结为以下三个基本方面：谈判砝码、获取支持和控制收益。 集团公司管控体系设计全解第34页盘根错节集团化集团公司管控体系设计全解第35页盘根错节集团化22政府对集团博弈 与集团对政府博弈主动性相比，政府对集团博弈则显得要矛盾彷徨一些。其考量原因相对比较繁复，其行为动机相对比较驳杂，有点左顾右盼、七上八下感觉：首先现有加强集团化意愿，另方面又有放慢集团化顾虑，除此之外舆论导向社会时尚也若隐若现

12、地对之有所影响。 集团公司管控体系设计全解第36页盘根错节集团化集团公司管控体系设计全解第37页盘根错节集团化23集团对组员企业博弈 就正常情形而言，集团化能够对其属下组员企业形成“保护伞”、产生呵护效应，这种群聚效应能够使得其组员企业得到集团化之前所不可能拥有权利和改进。好集团对组员企业而言，是家是母亲！不但有了一个能够遮风挡雨地方，也有了一个高速公路加油站。 集团公司管控体系设计全解第38页盘根错节集团化集团公司管控体系设计全解第39页盘根错节集团化24组员企业对集团博弈 集团化必定更复杂！集团诸组员企业之间关系经常是不均衡，现有着关键层企业，也有着外围层企业；现有着控股企业，也有着参股企

13、业；现有着盈利性企业，也有着亏损性企业 显而易见，不一样地位企业其博弈模式有着很大差异，其利害判断迥然不一样： 集团公司管控体系设计全解第40页盘根错节集团化集团公司管控体系设计全解第41页合理化集团边界三、合理化集团边界集团公司管控体系设计全解第42页合理化集团边界西游记里面有经典一幕：孙悟空用金箍棒画了一个圆圈来保护唐师傅，在这个圆圈之内能百邪不侵百毒不入，任凭外面群魔乱舞，里面依旧安全港湾；而一旦走出这个圈外，则法术失效，立刻就是人为刀俎我为鱼肉。而我们尊敬唐老师是一个令人钦佩怀疑主义者思辨家，认为人有多大圈就有多大，甚至人比圈更大，频频不信邪然后频频失控，频频失控然后频频救火说这个故事

14、是因为，集团企业管控一样也有个类似圆圈存在，一样也不是能够无限有效，照样是圈内高效圈外失效。事不一样而情同，情不一样而理同！集团公司管控体系设计全解第43页合理化集团边界对于集团企业管控而言，确定合理集团边界是一件极其主要事情。一个集团企业管控能力，很大程度上受制于这个集团企业最大边界所在。假如超越这个边界，则能力不及，可能随之带来管理失控结果；假如在这个边界之内，就能力所及，集团企业管控随之可能相当流畅顺利。集团边界决定管控成败！集团公司管控体系设计全解第44页合理化集团边界1、集团边界确实定就战略而言，集团边界制约了集团内各组员企业与集团整体关系稳定性和连续性。管控运行于边界以内，组员企业

15、受集团内“向心力”为主影响，表现为组员企业忠诚几率较大；管控运行于边界之外，则组员企业受集团内“离心力”为主影响，表现为组员企业忠诚几率较小。总体而言，合理集团边界将取决于集团化利益及分享份额与非集团化以后所享受利益比较。集团边界最大极限将在集团化利益与非集团化利益大致相等情况下出现。集团公司管控体系设计全解第45页合理化集团边界集团公司管控体系设计全解第46页合理化集团边界2、集团边界和资源管理外面世界很精彩，但外面世界也会很无奈！集团边界是集团企业管控一个主要情景指标，集团企业管控必须与集团边界相匹配。因为集团边界大小与企业集团能否公平地分配资源、利益相关，与能否施加足够管控力量相关。集团

16、边界越大，组员企业数量就越多，同时组员企业差距就越大，这么话，争夺资源主体也会越多，伎俩也会越复杂，管控难度加剧，企业集团不稳定性随之增强。集团边界决定了集团能在多大范围内处理好企业集团内部资源(含信息知识资源)组合，集团边界也决定了集团内组员企业数量和规模。集团公司管控体系设计全解第47页合理化集团边界3、集团边界和转换成本在实践中，我们经常发觉很多集团企业过分膨胀、超出了其合理边界，但依旧似乎也能有所管控。这种“集团边界失效”现象其实背后有两种成因：集团公司管控体系设计全解第48页合理化集团边界一个成因是组员企业本身特征使然，组员企业可能非常宽容、非常无所谓、非常轻易忘记不愉快，形象一点就

17、是象绵羊一样老实；另一个成因则是转换成本太高，转换风险太大，组员企业不得不一切行动听指挥。集团公司管控体系设计全解第49页合理化集团边界因为前一个成因建立在组员企业“人善被人欺、马善被人骑”思想基础上，未来可能性会越来越小，研究意义不大，所以我们将重点探讨是后一个成因集团化转换成本。集团化转换成本能够大大地增加企业集团边界，能够提升集团企业管控良性运作平台。集团公司管控体系设计全解第50页合理化集团边界因为以下三种转换成本存在，组员企业将不得不增加对集团化依赖程度，不得不服从集团企业管控体系要求。集团公司管控体系设计全解第51页合理化集团边界集团公司管控体系设计全解第52页横向战略1、横向战略

18、精义2、关联管理3、制订横向战略集团公司管控体系设计全解第53页纯粹管控执行体系并不能为集团企业管控提供最终处理。管控执行体系在维护集团化价值上厥功甚伟，在总部控制下属企业上出力良多，然而管控执行体系对于创造集团化价值则未尝致力，对总部服务下属企业着墨不浓。集团公司管控体系设计全解第54页 横向战略是管控提升主要方法，能够升华集团企业管控境界，实现“控制下属企业以维护集团化价值”到“创造集团化价值从而更加好地控制下属企业”飞跃。集团公司管控体系设计全解第55页横向战略精义横向战略是集团企业总部对下属业务单位在目标、政策上协调统一。在很多集团企业中，长久存在着含有战略主要性相互关联，识别这些关联

19、以及获取关联所带来战略性效益是集团企业超越多企业联合体差异所在。集团公司管控体系设计全解第56页横向战略精义横向战略就是集团企业总部经过关联管理实现下属业务单位之间协同效应，在集团化情况下为下属企业创造作为单体企业永不能达成竞争优势来提升集团企业管控水准。集团公司管控体系设计全解第57页横向战略精义没有横向战略，集团企业存在就缺乏令人信服理由，因为集团化不能让下属企业比以前过得更加好，正如不能多拿一份薪水谁也不会跳槽一样。正如波特所言，缺乏横向战略集团企业和共同基金没有任何区分，所谓集团化高级阶段，正是使用横向战略打造横向型组织。集团公司管控体系设计全解第58页关联管理 横向战略就是经过识别和

20、管理关联关系来获取协同效应，使得下属企业因为整体效应而增加竞争优势，反过来竞争优势又使得整体深入加强，最终实现“225”螺旋式提升。集团公司管控体系设计全解第59页关联管理 经常在运行体系上存在或明或暗、有强有弱相关关系，经过共享这些相关关系就能够对竞争优势产生重大影响，而这种影响是单体企业不论怎样努力都不可能具备，只有经过集团化才可能赋予。集团公司管控体系设计全解第60页关联管理 集团企业经过识别、管理和加强下属企业之间相关关系从而创建整体呵护优势，就是关联管理。集团公司管控体系设计全解第61页关联管理 集团企业下属企业之间可能关联有三大类型：有形关联、无形关联和竞争对手关联。集团公司管控体

21、系设计全解第62页制订横向战略传统战略规划只是为单个业务单位制订战略，所谓集团战略不过是组合管理而已，并未真正触及到关联管理层面，这使得集团对于下属企业要么“监狱化”要么“沙龙化”。集团公司管控体系设计全解第63页制订横向战略所以横向战略是集团战略关键，关联不会从业务单位自下而上自发形成，只会是集团自上而下横向战略自觉产生。集团公司管控体系设计全解第64页制订横向战略没有明确横向战略，集团就无法采取系统机制识别、评价、加强和扩展关联管理，从而绝无法经过协同效应对下属企业产生呵护机制，集团化因而缺乏真正价值。集团公司管控体系设计全解第65页制订横向战略横向战略制订程序以下：集团公司管控体系设计全

22、解第66页制订横向战略首先是识别关联，必须用系统视野搜索、探察和描述集团内部各业务单位所存在或潜藏有形关联、无形关联和竞争者关联。集团公司管控体系设计全解第67页制订横向战略其次是评定关联，每一个关联能对业务单位和集团整体产生多大价值，以及获取这种关联需要付出多少协调成本、妥协成本和讲话成本，扣除成本之后净价值将决定这种关联是否值得管理。集团公司管控体系设计全解第68页制订横向战略最终是制订横向战略，有形关联应该共享哪些价值活动，无形关联应该透过何种正式程序进行技能转移，怎样区分业务单位目标和协调其战略姿态来确保关联，经过并购和剥离来加强和创造新主要关联，以及建立横向型组织来确保横向战略能够突

23、破障碍顺利实施。集团公司管控体系设计全解第69页品牌组合战略1、品牌管控作用2、品牌组合管控模式3、战略品牌合并集团公司管控体系设计全解第70页除了横向战略之外，品牌组合战略是集团企业管控提升体系另一基石，是集团企业管控高级阶段。在品牌大行其道今天，集团企业管控假如不能与时俱进地顺应时代要求，是注定missionimpossible（无法完成使命）。集团公司管控体系设计全解第71页拥有企业不如拥有品牌，当前绝大多数集团企业下属企业已经“品牌化”或准品牌化了，对与他们而言，品牌就是企业，品牌就是产品，品牌就是客户，品牌就是关系，品牌就是领导人，品牌已经成为他们过去成就、今天辉煌和明天梦想，品牌是

24、一切之一切！集团公司管控体系设计全解第72页在品牌化格局下，企业和品牌之间关系恰似鱼水之情，没有了品牌，或者说品牌备弱化，企业就像脱水之鱼一样，没有生存可能。集团公司管控体系设计全解第73页正所谓形格势禁，假如集团企业能够具备这方面意识和能力，能够主动主动地对集团下属企业品牌施加强大管控，实际上也就控制住了生命、阳光、空气和水，这可是青龙白虎形胜之地。下属企业即便是一只飘忽不定风筝，品牌管控也就是那根不可须臾离开长线，再桀骜不逊下属企业就算是吊睛白额大虎，也只能在笼中摇尾乞怜徒呼奈何。集团公司管控体系设计全解第74页反过来，集团企业假如忽略或者说没有能力下属企业实现品牌管控话，即便是采取前面提

25、到全部管控方式，因为没有触及到他咽喉、他软肋、他命门，可能只是蜻蜓点水，可能只是隔靴搔痒，可能只是风过无痕，最终可能都是高举轻放而收效甚微。集团公司管控体系设计全解第75页脱笼之虎，得水之龙，孰能制之？品牌管控做为一个外部导向管控伎俩，能和前面提到内部导向管控伎俩，起到互为表里、辨证施治奇效。集团公司管控体系设计全解第76页品牌管控作用海是龙世界，云为鹤故乡，品牌就是企业世界、企业故乡。集团公司管控体系设计全解第77页准确说来，中国当前还没有什么集团企业能够上升到品牌组合战略层面，这种情况在集团企业管控上造成了两大品牌性弊端：首先是无法对下属企业进行有效品牌整合，而缺乏品牌整合使得：远景含糊、

26、过分竞争、难以调控、执行障碍、资源浪费和绩效下滑。集团公司管控体系设计全解第78页品牌组合管控模式 比喻说有两个品牌，一个品牌品牌资产是5000万，另一个品牌则是1000万，我们集团企业依旧会做出1：1资源分配，这种笑话只能使得品牌管控想哭！集团公司管控体系设计全解第79页品牌组合管控模式对于集团企业而言，因为经营多样化和资本运作结果，其品牌组合经常拥有各种（有时是完全不一样）产品、用户、渠道和识别，这种类似于万花筒一样纷繁复杂现象不但让用户感到迷惑和沮丧，甚至连股东、员工等利益相关者都感觉到含混和不能取信。集团公司管控体系设计全解第80页品牌组合管控模式在这种天下大乱、各自为战情况下，集团企

27、业又怎样能够谈得上去品牌管控？纪要而言，品牌组合管控难度在于：品牌关系谱决定了品牌管控强度，从而产生了4种基本品牌组合管控模式，可供集团企业采取：集团公司管控体系设计全解第81页品牌组合管控模式首先是单一品牌管控模式，这是管控强度最大一个模式，意味着集团企业对下属企业全方面品牌管控。因为全部业务单元都共用一个品牌（这个品牌甚至能够是集团企业品牌），品牌资产是完整意义上共享，品牌识别也是全方面意义上传承，而业务单元不存在独立品牌资产和品牌识别，因而对品牌以及品牌战略没有任何控制力。集团公司管控体系设计全解第82页品牌组合管控模式其次是主副品牌管控模式，这是管控强度较大一个模式，意味着集团企业对下

28、属企业关键品牌管控。因为全部业务单元在保留自己副品牌基础上都共用一个主品牌，主品牌有着最大品牌资产和创造主要驱动作用，拥有举足轻重地位，而业务单位所保留副品牌只能起到辅助作用，其品牌资产相当之有限，品牌识别也只有小范围能动性。集团公司管控体系设计全解第83页品牌组合管控模式再次是背书品牌管控模式，这是管控强度较小一个模式，意味着集团企业对下属企业轻度品牌管控。因为全部业务单元都有自己品牌，拥有自己品牌资产和品牌识别，都作为主品牌发挥主要驱动作用，集团企业仅仅只是背书品牌，背书品牌仅限于提供信誉和确保，其品牌资产比较弱势，品牌识别也比较简单。集团公司管控体系设计全解第84页品牌组合管控模式 最终

29、是多品牌管控模式，这是管控强度最小一个模式，意味着集团企业对下属企业微弱品牌管控。因为全部业务单元都有自己独立品牌，这些独立品牌拥有自己品牌资产和品牌识别，不与集团企业品牌发生关联，集团企业品牌甚至完全退居幕后，不为人知不为人见，可能不具备任何品牌价值。集团公司管控体系设计全解第85页战略品牌合并为了集团企业管控，同时也为了更加好发展，集团企业能够采取战略品牌合并方式，经过撤消下属企业品牌或者改变其品牌地位，降低品牌数量和改变品牌排列优先序列。集团公司管控体系设计全解第86页战略品牌合并 战略品牌合并从某种意义上极其类似于盆景艺术，再好盆景里面总归有一些枝条肆无忌惮、横七竖八地或疯长或乱长，他们自私贪婪地滥用甚至榨干了整个盆景养分，自行其是、不从指挥地遮盖住其它正常枝条使之不能春生夏长、郁郁葱葱。对于这么杂枝乱条当然要进行修剪，只有去除害群之马，泼去粥中鼠粪，整个盆景才不至于老树、枯藤、昏鸦，才能从亚健康或者不健康中恢复健康活力，才能让剩下枝条得到充分阳光、空气和肥料，才能成为优良盆景横看成岭侧成峰，远近高低各不一样。集团公司管控体系设计全