2022年人力资源管理师一级重点复习提纲精

1、人力资源管理师(一级重点复习提纲(完整导论:第一节战略性人力资源管理001战略性人力资源管理:1将人力资源管理看作是公司战略的有机构成部分;2通过整合来达到与公司经营战略保持一致的目的;3通过变革来提高对环境的适应能力。002人力资源管理的5p模式:人力资源哲学(philosophy、人力资源政策(policies、人力资源规划(programs、人力资源职能(practices、人力资源流程(processes003人力资源职能:6大职能:第二节高档人力资源管理者的任务004在形成机制方面,人力资源管理的任务分为三部分:1为了发明价值,建立鼓励机制;2为了评价价值,建立绩效管理机制;3为了分

2、派价值,建立竞争性薪资构造。005高档人力资源管理者的角色和任务:新时期的规定:1、熟悉我司的业务;2、具有经营者的良好的心理状态;3、夯实的人力资源管理知识;4、管理征询和沟通技能;5、理解本公司的核心竞争力及其有关工作规定;6、懂得进行人力资本管理;7、能进行团队设计和培养;8、掌握基本的人力资源管理技术;9、具有个人积极性;10、有较好的工作组织能力。006部门管理者的人力资源管理职责:一方面应是人力资源管理专家,对人力资源管理直接负责,又与人力资源管理部门共同承当人力资源管理工作。007高档人力资源管理者的角色定位:与其她管理人员合伙中职责为:1战略伙伴;2流程专家;3精通业务;4变革

3、管理;5员工的支持者;6人力资源管理的支持者;7可信任者。角色定位:1筹划者;2立法者;3催化者;4征询员;5经营战略伙伴;6监督员;7服务员。第一章工作分析与胜任特性评估第一节工作分析008工作分析:也叫岗位分析,就是采用一定的措施(涉及访谈、问卷调查等对组织内特定职位进行分析,拟定该职位的重要信息(涉及职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基本规定等的过程。009工作分析涉及:岗位的性质、特点、责任、权限、环境、条件、任职资格、能力素质规定等010工作分析的过程(6个环节:1拟定目的;2收集信息;3选择职位(重要的、能反映公司组织构造、稳定、代表性;4进行分析(由人力资源

4、工作者进行、职位功能360度评价;5核对信息;6撰写阐明书。011常用的工作分析措施:1现场观测法;2工作日记法;3访谈法;4问卷法;5综合分析法。012常用工作分析问卷:1职位分析问卷(paq,position analysis questionnaire 共涉及194个项目a构成(6个部分:信息输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境、其她职位特性。b长处:能通过记录分析给被调查职位拟定一种量化的分数,便于对各职位进行比较分析。c缺陷:对管理和专业性强职位局限性;分数模糊了职位间的区别;揭示两职位重叠项目的区别不够明确。d合用范畴:技术和半技术性工作第二节胜任特性评估013、研究的三种

5、思路:1差别心理学研究;2教育和行为学研究;3工业与组织心理学研究。014、胜任特性是指“能将某一工作(或组织、文化中有卓越成就者与体现平平者辨别开来的个人的、潜在的、深层次特性,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能任何可以被可靠测量或计数的并且能明显辨别优秀与一般绩效的个体的特性。2、胜任特性的基本概念涉及三个方面:深层次特性、引起或预测优劣势绩效的因果关联和参照效标。深层次特性:人格中深层和持久的部分,它显示了行为和思维方式,具有跨情景和跨时间的稳定性,可以预测多种情景或工作中人的行为。自上至下涉及:技能、知识、社会角色、自我概念、特质、动机。因果关联:指

6、胜任特性能引起或预测行为和绩效。参照效标:衡量某特性品质预测现实情境中工作优劣的效度原则,它是胜任特性定义中最为核心的方面。000、胜任特性的种类:1基准性胜任特性;2鉴别性胜任特性:共分6类:成就特性、助人/服务特性、影响特性、管理特性、认知特性、个人特性。胜任特性模型的建构胜任特性模型:担任某一特定的任务角色所需要具有的胜任特性和总和,即针对特定职位体现优秀的那些规定结合起来的胜任特性构造。它的三要素:胜任特性名称、胜任特性描述、行为指标级别的操作性阐明。胜任特性模型建构的五环节:1定义绩效原则。2拟定效标样本。3获取数据资料:收集数据的重要措施有BEI行为事件访谈、专家小组、360度评价

7、、问卷调查、胜任特性模型数据库专家系统和直接观测。4分析数据。5验证胜任特性模型。获取胜任特性数据资料的重要措施:1专家小组讨论和问卷调查2行为事件访谈法访谈实行规定:1访谈者事先最佳不懂得访谈对象属于哪一类效标组;2让访谈对象用自己的语言详尽报告正负面经历及想法;3访谈需较长时间(一般1-3小时;4访谈者需接受专门的技巧训练;5对访谈的内容需作录音记录。胜任特性模型在人力资源中的应用第二章人力资源规划第一节组织战略与人力资源管理两种公司竞争战略的对比分析技术开发型竞争战略:根据规模经济原则,力求以最小成本,获得最大产量,通过技术创新来大幅度提高生产率,并且是自上而下推动的。以职能组织为中心,

8、重要依托技术专家和系统工程师,形成有形资产的积累。人力资源开发型竞争战略:以工作地的人力资源为对象,适应环境的不断变化,注重人的潜能开发,调动人的积极性,它是自下而上推动的。以团队为中心,依托作业小组长和操纵者,鼓舞员工的士气,建立了融洽的劳动关系。公司竞争方略的拟定1产品便宜竞争方略。2产品独特性竞争方略。公司竞争战略的特点:两类:外部导向战略和内部导向战略。内部导向战略特点:1公司竞争战略是建立在内部资源,而不是建立在外部约束条件的基本上;2公司竞争战略是建立在不拟定性资源,而不是拟定性资源的基本上。公司竞争方略的支撑点:公司文化、生产技术、财务实力和人力资源管理制度。公司战略目的的内化是

9、员工行为的先决条件。第二节组织设计公司发展战略决定了组织构造的不同形式:4种(缺:公司战略与组织构造的关系公司战略与组织构造之间是作用与反作用的关系。体现“领导指挥得力、横向纵向关系协调、层级信息沟通顺畅、鼓励员工积极参与”和科学化原则。公司战略目的公司资源配备公司组织构造公司组织设立应充足发挥内部三个系统:指挥筹划系统、沟通联系系统、检查反馈系统;调节好四个层面:决策层、执行层、管理层、操作层。体现三个原则:1以系统为主,以功能为辅的原则;2以效率为主,以构造为辅的原则;3以工作为主,层次为辅的原则。组织设计的内容重要涉及:职能分析和工作岗位设计、部门化和部门设计、管理层次和管理幅度的分析及

10、设计、决策系统的设计、横向协调和联系的设计、组织行为规范的设计、控制系统(信息、绩效管理、薪酬鼓励制度等的设计、组织变革与组织发展的规划。需考虑的权变因素:公司环境;公司战略和目的;公司生产技术组织状况;公司规模;公司发展阶段;公司人力资源状况。组织设计原则:1任务与目的明确;2专业分工与协作;3指挥统一;4管理幅度有效;5权责利相结合;6稳定性和适应性相结合;7执行和监督机构分设。第三节公司人力资源管理制度规划(无规定第四节审核人力资源管理费用预算审核的基本程序:审核项目:工资项目、社保福利项目和其她项目。1审核下一年度的人力资源管理费用预算。检查项目与否齐全;注意国家政策变化。2审核费用预

11、算,根据:物价指数;工资指引线;最低工资原则;社保;领导的工资指引思想。审核的基本规定1保证人力资源管理费用预算的精确性。(1关注政府有关部门发布的年度公司工资指引线。基准线、预警线、控制下线。(2定期进行劳动力工资水平的市场调查。(3关注消费物价指数。2审核下一年度的人力资源管理费用预算。3预算人力资源管理费用要有成本利润意识。两种模式:收入-利润=成本收入-成本=利润人力资源管理费用材料成本公司管理费用销售费用财务费用直接成本间接成本公司总成本3、审核人力资源管理部门的费用预算原则:分头预算、总体控制、个案执行项目:招聘、工资水平市场调查、人员测评、培训、公务出国、调研、劳动合同、解雇、残

12、疾人安顿、劳动纠纷、办公业务。第三章招聘与配备第一节招聘的环境分析招聘外部环境分析1技术的变化。2产品和服务市场状况(多选市场状况对用工量的影响;市场预期对劳动力供应的影响;市场状况对工资的影响。3劳动力市场市场的供求关系;市场的地理范畴。4竞争对手(1招聘人员类型、条件、2招聘措施、3薪金水平、4用人政策等招聘内部环境分析1组织战略2职位的性质:a职位的挑战性和职责、b职位的发展和晋升机会。3组织内部的政策与实践:a人力资源规划、b内部晋升政策。第二节招聘规划与吸引方略000、制定招聘规划的原则1 充足考虑内部、外部环境的变化;2保证单位员工的合理使用;3使单位和员工都得到长期利益。000、

13、招聘规划的分工与协作:高档管理层,部门经理,人力资源部门.003、一般单位吸引人的优势:1高工资和福利;2良好的组织形象;3单位和职位的稳定性和安全感;4工作自身的成就感;5更大的责任或权力;6工作和生活之间的平衡。004吸引人才的方略:1与职业中介机构保持紧密联系;2留意建立自己的人际关系网;3向应聘者简介公司的真实信息;4运用便宜的“广告”机会;5营造尊重人才的氛围;6巧妙地得到候选人的名单。第三节选拔与评估001、心理测试特点:a代表性测定、b间接性测定、c相对性测定、d原则化测定。002、心理测试的种类:a能力测试:b人格测试: c爱好测试:d学业成就测试。003、心理测试的衡量原则:

14、1原则化:测试题目的原则化;施测的原则化;评分的原则化;分数解释的原则化。2效度:重要措施有构造效度、内容效度和效标关联效度。3信度:衡量测试成果与否稳定、可靠的指标。如果测试成果稳定、可靠,则重测信度高、同质性信度高、评分者信度高。4常模:一组具有代表性的被测试样本的测试成绩的分布构造。004、心理测试的选用规定:时间:费用:实行:表面效度:测试成果:005、使用心理测试的规定:(1要对使用心理测试的人进行专门训练;(2要将心理测试与实践经验相结合;(3要妥善保管好心理测试成果;(4要做好使用心理测试措施的宣传。006、构造化面试:007、构造化面试的设计(1分析岗位规定,建立测评要素体系(

15、核心事件访谈(2拟定题目构成,设计编排面试题目:构造化面试试题分4种类型:智能型、情境型、行为型、投射型。(3明确评分原则,规划测评实行过程008、构造化面试的准备材料准备:环境规定:人员准备:009、构造化面试的实行技巧1掌握面试程序的技巧;2与考生建立信任的技巧;3把握时间进度的技巧;4提问、追问和插话的技巧;5避免评分误差的技巧:010、认知偏差涉及:第一印象、顺序效应、评价趋势、光环效应、从众影响。011、评价中心概念:一种综合性的人员测评措施,由几种选择测试措施组合而成,运用现场测试或演习,由测评人员观测候选人的具体行为,并予以评分。012、评价中心的特点:针对性;综合性;动态性;高

16、效性;013、评价中心的测试措施:文献筐解决;无领导小组讨论;尚有角色扮演;案例分析;模拟面谈;公文写作;演讲。014、背景调查原则:1只调查与工作有关的状况;2注重客观内容的调查核算;3谨慎选择“第三者”;4估计调查材料的可靠限度;5运用构造化表格,保证不会漏掉重要问题。缺第四节培训评估第四章培训与开发第一节公司培训系统设计001、条件反射理论:也称典型性条件反射理论,俄国生理学家巴甫洛夫提出,学习在两种刺激之间建立联系的过程。(缺002、强化理论:也称操作性条件反射理论,由出名行为主义代表人物斯金钠创立并发展,它觉得学习是在反映与奖赏(或惩罚之间建立联系的过程。(缺003、社会学习理论:班

17、杜拉觉得,(缺70年代“行为塑造技术”就是以此为理论基本的。004、目的设定理论:源于美国管理心理学家德鲁克创立的目的管理法。005、培训迁移及其测定:指个体在工作实践中对培训中所学的知识和技能的应用限度。006、培训的基本过程:涉及培训需求分析、课程设计、培训实行过程,最后对培训的效果进行评估。007、对组织人力资源现状的评价与分析:1考察组织目前的人力资源现状及将来所规定的人力资源供应。2考察组织可以获得的人力资源供应及其对人力资源的培训与发展需求。3评价与分析组织人力资源现状的常用指标。第二节指引培训实行001、设计培训教育发展系统: 1明确教育培训系统的设计思路2公司教育培训系统的构成

18、3公司教育培训指引系统002、明确教育培训系统的设计思路a战略导向:员工培训的总体方向;对多种变动因素的评估;培训的基本措施;临时性灵活措施的安排;对培训效果进行评估,必要时对培训方案进行修改。b政策保证:c组织支持:组织支持贯穿于培训的全过程,获得组织支持是保证培训活动获得成功的核心。003公司教育培训指引系统004、指引执行人力资源开发筹划1拟定培训者角色及其职能培训文化淡薄阶段,培训工作者承当实行者职能;培训文化发展阶段,培训工作者既是公司战略增进者又是培训实行者;培训文化成熟阶段,培训工作者承当战略增进者职能。2建设高效的培训组织根据公司需要的职能进行组织构造设计是其主线原则。3选择合

19、适的培训模式三种培训模式的比较005、建立动态的信息系统:外部培训信息和内部培训信息。(缺006、保证明施规划所具有的资源:涉及人、财、物、时间和信息等第三节培训评估001、培训方案设计的要素一、对照组:对照组学员与实验组学员具有相似特点,但并不参与将要评估的人力资源开发培训项目。二、评估手段的时间选择:事前测试:1当事前测试影响学员的业绩体现时,就应当避免进行事前测试;2当事前测试没有什么意义时,要避免使用;3事前测试与事后测试的内容要一致或大体相似,所设定的分数要有一种共同的基本,以便对比;4事前测试与事后测试应当在同样的或类似的条件下进行。在项目实行过程中的评测:可以衡量培训目的的进展状

20、况,也可以获得有关部门的反馈信息,经便做出合适的调节。多重测评:理解培训项目前后某些趋势的变化状况,对做出预测或比较非常重要。培训结束后跟踪活动的时间选择:1可以收集到二级评估数据,以便拟定学员掌握状况;2对三级评估数据的跟踪可以拟定应用状况;3对四级评估数据的跟踪所需要的时间间隔长。三、影响有效性的因素:时间或历史;测试的影响;选择;流失率。002、常用的培训评估方案常用的评估方案有:实验设计、准实验设计、非实验设计。非实验设计:无参照组(涉及单组别前测后测设计和简朴时间序列设计准实验设计:有非随机产生的参照组(涉及前测-后测对照组设计、时间序列设计对照组设计、单一后测对照组设计实验设计:有

21、随机产生的参照组(涉及前测-后测控制组设计、索罗门四小组设计、单一后测控制组设计、要素评估设计。003、选择合适的评估设计方案1一次性项目评估的设计;2单一小组、事前测试和事后测试的设计:缺陷是事前测试的影响和外部因素的影响。3单一小组、多重测评的设计;它消除了许多时间和选择对有效性的影响,但不能避免流失率所带来的不利影响。4对照组的设计:将实验组和对照组比较。实验组表白了人力资源开发培训项目的效果。5抱负化的实验设计:波及三部分为对学员的随机抽样、对所选择的小组进行事前和事后测评。对照组不参与该培训,但接受事前和事后测评;小组b参与该培训,只接受事后测评。对照组消除时间和流失率的影响;小组b

22、消除事前测评对人力资源开发培训成果的影响。6只有事后测评的对照设计:是一种成本低、抱负化的实验设计。对随机抽样的实验组和对照组,只进行事后测评。004、培训评估数据的类型硬性数据:产出、质量、成本和时间。软性数据:态度鼓励、满意度、技巧使用等。一般分为六个领域:工作习惯、组织气候、新技能、发展、满意度和发明性。005、拟定评估工具的各类:调查问卷、民意调查、测试、面谈、核心小组、观测以及业绩报告。第四节职业生涯管理000、职业生涯理论涉及生涯发展理论和职业选择理论。000职业生涯管理:将个人职业需求与组织目的和组织需要相联系而作出的有筹划的努力。000职业生涯发展理论萨柏的职业生涯发展理论。戴

23、尔通和汤普生的理论:将职业生涯划分四个阶段,即第一阶段到第四阶段。施恩的理论。000职业选择理论帕森斯的人职匹配理论。霍兰德的人职互择理论:将人划分6种类型,即现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型和常规型。该理论实质在于劳动者与职业互相适应。弗罗姆的择业动机理论:择业动机=职业效价职业获得概率施恩的职业锚理论:职业锚指一种人不得不做出职业选择时,无论如何都不会放弃的、职业中至关重要的东西或价值观,即个人稳定的职业奉献区和成长区。职业锚可分为:技术型、管理型、发明型、自主与独立型、安全型。第五节个人职业管理1、个人职业生涯管理的过程自我职业生涯管理:员工为了满足自己发展的规定,根据处人特性和需

24、求,谋求职业自我完善的过程。自我职业摸索、拟定职业目的、拟定发展规划、采用实际行动四个过程。2、理解自我职业自我:与职业选择有关的个性心理特点,重要涉及职业价值观、职业爱好、职业潜能等。心理测量:职业价值观测验、职业爱好和职业人格的测试、职业能力测试。其她的理解自我的措施:我是谁?我在哪里?我将是什么样子?你的抱负工作?目的导向职业生涯。3、理解职业职业信息查询、职业信息访谈。4、职业选择:(缺000、生涯规划的具体环节:1理解环境和自我,确认生涯发展的机会;2选择目的,并做好目的的沟通工作;3确立发展行动的方略;4按目的逐渐执行实现;5评价发展筹划。第六节组织的职业管理000、组织的职业管理

25、任务生涯目的;配合与选用;绩效规划与评估;生涯发展评估;工作与生涯的调适;生涯发展的支持。000、职业生涯途径设计职业生涯途径:组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。1老式职业生涯途径;2网状职业生涯途径;3横向职业途径;4双重职业途径。000、分阶段的组织征询1进入组织阶段。2初期职业发展阶段。3中期职业发展阶段。4职业后期发展阶段。000、组织对员工职业生涯发展的支持1提供自我评估工具和交流机会;2为员工提供职业发展的信息(发布工作空缺信息、简介职业阶梯/职业通路、建立职业资源信息中心;3建立职业指引和评价中心(评价中心措施、职业心理测试、替代或继任规划;4实行职业发展项目(

26、工作轮换、运用人力资源发展项目对员工培训、建立师徒指引关系;第五章绩效管理第一节绩效管理的系统设计001绩效管理系统的设计涉及制度设计和程序设计两部分内容。第二节绩效管理的实行001绩效管理涉及四个环节:目的设计、过程指引、考核反馈、鼓励发展。一、目的设计1、公司绩效管理目的系统的设计1设计原则:与组织发展战略相适应;形成整合的系统;体现公司成功的核心要点。2目的系统的构成:公司级核心绩效指标、部门核心绩效指标、岗位业绩考核指标。3设计措施:平衡计分卡:从财务、顾客、公司内部流程、学习与成长四个角度考核组织的绩效。核心绩效指标法(key performance indication kpi:通

27、过对组织内部流程的输入端的核心参数进行设立、取样、计算、分析。衡量流程绩效的一种目的式量化管理指标,是把公司战略目的分解成可量化的、可操作的原则体系的工具。2、成果的目的设计成果目的:员工在特定的环境下必须达到的阶段性成果。基于成果的目的设计原则:1 自上而下,达到一致; 2工作目的和发展目的;3及时反馈;4smart原则smart原则:s-special,工作目的应当是精确界定的;m-measureable,工作目的应当是可测量和评价的;a-agreed,工作目的应当是双方承认的;r-realitic,工作目的应当是可达到且可观测的;t-timed,工作目的应明确规定了最后期限和回忆日期的。

28、3、行为的目的设计设计根据:1行为与目的有关;2基于胜任特性的行为规定:员工能体现出胜任特性所界定的好的行为,就能获得好的绩效。五、绩效管理的有效运营1实行前提:必须具有四个条件即有可操作性的公司发展战略目的;组织构造图对各层次岗位的互相关系有精确的界定;内部客户和外部客户对所分析的岗位有清晰的规定;岗位责任阐明书对于各岗位职责有明确的描述。2绩效管理工作程序的拟定考核时间的拟定;工作程序的拟定;000拟定改善工作绩效的方略1避免性方略和制止性方略;2正向鼓励和反向鼓励3、组织变革方略与人事调节方略000绩效管理中的冲突管理也许产生三种矛盾:员工自我矛盾、主管自我矛盾和组织目的矛盾。000、目

29、的设计的过程基本环节涉及:澄清岗位职责、沟通工作重点、设定考核指标、与员工达到一致。000、沟通工作重点:将公司的工作重心贯彻为本部门的行动筹划;将部门的行动筹划贯彻为个人的工作目的;将内部和外部客户的需求贯彻为个人的工作目的;将岗位职责和目的分解成果进行综合。000、设定考核指标和原则:设立考核原则时应尽量使用品体的和可理解的指标;考核原则最佳可以量化;考核原则必须切合实际,并且要有明确的时间规定。000、与员工达到一致:角色平等,协助者,伙伴关系;员工是她所在的领域的专家;主管的重要影响领域是员工的目的达到与公司目的一致;与员工一起决定,而不是替代员工作决定。二、过程指引1、过程指引的重要

30、环节1明确绩效原则。2绩效监控:1涉及观测工作过程、2阅读书面报告、3查看绩效数据库、4考察工作样本的质量、5与员工个人或团队进行回忆面谈、6调查委托人或顾客对产品和服务的满意感、7进行市场调查,拟定顾客的消费需求和趋向、8任务或项目完毕后进行总结改善。3进展回忆:1保证不偏离绩效和发展筹划的目的和目的;2在业务变化时回忆目的和筹划;3讨论对绩效和发展筹划应做的必要调节;4如果有必要,应制定改善筹划。2、过程指引措施1鼓励:奖励要针对每个员工独特的需求;要与员工的成就相吻合;奖励应及时、具体;公开使用非正式鼓励有助于营造积极的组织氛围。2 反馈:辅导:涉及辅导措施和征询措施。三、考核反馈涉及准

31、备、考核和评价、面谈三个环节。000准备:管理者的准备:查阅绩效评估的系列表格中设定的考核原则;应用360度反馈评价问卷或者其她调查措施收集员工的体现状况;根据考核原则,为员工工作成果和体现评分;为员工下一阶段工作设定目的;提前一周告诉员工面谈的内容,并告知员工做好面谈准备。员工的准备:查阅绩效评估的系列表格中设定的考核原则,检查完毕状况;查阅前期设定的工作目的,审视自己的行为体现;给自己的工作成果和体现评分;为下一阶段的工作设定目的。考核和评价:000如何做好考核和评价?(或注意哪些问题?:1获得高层领导的支持和直接参与;2全体员工承认行为评价,并掌握评分措施;3项目实行过程采用匿名方式;4

32、承诺向被评者反馈并提供解决问题方案。000面谈的程序:(缺000面谈技巧:1管理者一定要摆好自己与员工的位置;2通过正面鼓励或者反馈,关注和肯定员工的长处;3要提前向员工提供她评成果,强调客观事实;4鼓励员工参与讨论并刊登自己的意见和见解,以核对考核评价成果与否合适;5针对员工行为评价的成果并考虑本年度的发展筹划;6、为员工考虑(培训发展筹划。四、鼓励发展001薪酬调节应当关注的问题?1在解决好内部公平性和外部竞争性问题的前提下,适度向高职位、核心人才、市场供应稀缺的人才倾斜;2员工的职位不同,其绩效的可评价性也应当不同;3绩效工资的设计和调节一定要将员工个人绩效体现与部门、甚至公司的整体效益

33、联系起来,要考虑组织绩效对员工薪酬收入的影响作用;4薪酬调节要控制公司总成本与员工绩效体现间的关系,符合公司的整体发展目的和人力资本投入的合理性。000职业生涯发展的分析(缺第三节 360度反馈评估000、360度反馈评价的重要特点:全方位;基于胜任特性;评估的匿名性;多侧度反馈;增进发展。000、360度反馈评价的作用:增进增效和增进发展。000、360度反馈评价的措施:(要考项目设计(进行需求分析和可行性分析;编制调查问卷;实行评价(组建360度评估队伍;对评价者进行培训;实行360度评价;记录评分数据并报告结束;对被评价者进行如何接受她人反馈的训练;公司管理部门针对反馈的问题制定行动筹划

34、;效果评价(确认实行过程的安全性;评价应用效果;实行反馈(涉及正面反馈和负面反馈。第四节绩效评估的误差及改善1、绩效评估的误差1分布误差:宽厚误差(或称宽松误差、苛严误差(或称严格、偏紧误差、集中趋势和中间倾向(亦称居中趋势;克服措施是逼迫分布法。 2晕轮误差:(缺 3个人偏见。4优先和近期效应。5自我中心效应。6后继效应。7不完整信息误差。8评价原则对考核成果的影响。第六章薪酬福利管理第一节薪酬管理概述000、薪酬系统的概念:涉及外部回报(直接薪酬、间接薪酬和内部回报。000直接薪酬涉及:基本薪酬、鼓励薪酬(绩效工资、红利、利润提成等;000间接薪酬涉及:保险、非工作日工资、服务和额外津贴等

35、;000内部回报:(缺000内部回报涉及:参与决策、更大的工作自由、更多的责任、个人成长机会、活动多样化等。2、薪酬理论1市场条件下的工资拟定理论边际生产力理论;是克拉克提出的,是最广泛流行的工资理论。均衡价格工资理论:(缺集体谈判工资理论:(缺人力资本理论:西奥多.舒尔茨 形成,涉及有形支出、无形支出和心理损失。工资效益理论。3鼓励理论需要层次论:马斯洛的需要层次理论:生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我实现需要。只有未被满足的需要才干产生行为的重要鼓励源泉;当员工的低层次需要得到满足后才会追求高层的需要。双因素理论:赫兹泊格的保健因子和鼓励因子论。需要类别理论:麦克莱兰和亚特金森的

36、需要分类法将需要分为成就需要、权力需要和亲和需要。盼望理论:维克多.弗罗姆觉得动机=效价盼望工具。4分享理论:美国麻省理工大学马丁.魏茨曼专家提出。在1988年深圳蛇口工业区推广,1994年新乡市试行。000、拟定薪酬方略的流程1掌握薪酬调查分析成果;2理解公司文化和公司员工薪酬观念;3理解公司战略;4掌握有关政策;5理解员工需求;6理解公司人力资源规划和财务实力;7制定薪酬方略。000、薪酬方略涉及的内容:(5点缺:004、薪酬设计的影响因素有4个:1个人因素;2职位因素;3公司因素:公司的经济效益、公司的发展阶段、公司的薪酬哲学。4社会因素。第二节基本薪酬设计1、基本程序000薪酬设计的常

37、用措施是基于技能的薪酬方案和基于工作的薪酬方案。000薪酬方案的长处:(3点缺:000一般程序:(如下的名词解释相对价值:定级定等:薪酬级别:市场调查:薪酬方略:支付能力:中点:薪酬差距(也叫级差:重叠:薪酬幅度:档次:职位评价措施:解决内部公平职位排序法、职位归类法、因子比较法、因子计分法。市场调查:解决外部公平1调查筹划阶段:调查目的(整体薪酬水平调节、薪酬差距的调节、薪酬晋升政策的调节、具体岗位薪酬水平的调节、调查职位、调查的地区(行业、公司、调查的具体内容、调查措施(查阅公开信息、问卷调查法、电话调查和上门访问、调查工具。2调查实行阶段3调查解决阶段。获取薪酬调查数据的注意事项:对职位

38、的描述与否清晰?薪酬调查数据与否在有效期内?选择的劳动力市场与否合适?哪些公司提供了薪酬调查数据?与否报告了数据采集措施?与否报告了数据解决措施?平均数、中位数、25p和75p之间的关系如何? 每年参与调查的对象与否一致?基本薪酬构造的拟定和完善1基本薪酬构造设计应考虑的因素:薪酬水平、薪酬级差、薪酬级别、薪酬幅度、薪幅重叠。第三节鼓励薪酬设计鼓励薪酬方案的类型4种:基于个体、基于团队、基于部门、基于公司基于个人的奖励方案绩效工资:概念(绩效级别、基本工资水平越高,幅度就越要控制、最低限度故意义加薪、给付方式(延续性给付和累积性给付、给付时间(整个公司采用统一时间对员工进行绩效评价、根据员工进

39、入公司的时间来拟定对员工进行绩效评价的时间、与组织绩效挂钩。个人奖励筹划:计件制(直接计件工资制、梅里克计件制、泰勒的差额计件制、原则工时制、佣金制(纯佣金制、混合佣金制、超额佣金制整体优劣势分析:基于团队的奖励方案。基于部门范畴的鼓励薪酬方案:收益分享筹划有斯坎伦筹划和rucker筹划;典型的分派比例是员工占75%,公司占25%。基于公司范畴的鼓励薪酬方案:利润分享筹划和员工持股筹划。特定人员的鼓励薪酬方案1研发人员的薪酬:着眼于外部具有竞争性。2中高档主管的薪酬:考虑短期鼓励和长期鼓励。3销售人员的薪酬:底薪加提成第四节公司福利制度福利的基本概念:福利指公司向所有员工提供的,用来发明良好工

40、作环境和以便员工生活的间接薪酬。特点:稳定性、潜在性、延迟性。福利方案的设计:福利总量的选择;福利构成的拟定;灵活性福利制度。第七章劳动关系管理第一节集体劳动争议与解决程序重大集体劳动争议或团队劳动争议解决对策:(缺第二节员工离职管理离职行为的含义:非自愿离职和自愿离职(失能性离职、功能性离职。员工的解雇管理:注意事项:应当去掉也许会导致管理者违约的内容;提供清晰的文字规章、并得到员工的认同;要充足考虑被解雇者的社会福利保障问题;不要引导员工放弃已有权利经换取其她权利,以免引起法律纠纷;不能违背内部诉讼的准则和程序;不要夸张公司有关社会保障方面的承诺。解雇程序:进行警告讨论;列出财产清单;更换

41、锁具;谨慎准备新闻发布会;有所看待非理性行为的准备;考虑如何发布员工被解雇信息。茅草屋社区-专业人力资源论坛： 第三节 职业安全管理 3、事故产生的因素与避免 因素：随机事件、不安全环境、员工的不安全行为。 员工不安全行为由如下四方面构成：员工的身心状况;员工的个人特性和态度;某些有事 故倾向的特定人群;其她与工作有关联的事故因素。 4、重大劳动安全卫生事故解决对策：事故报告(死亡事故报省级政府主管部门、重大伤 亡事故(一次死亡 3 人以上报国务院主管部门、事故调查、事故解决。 5、避免重大劳动安全卫生事故的方略： 1严格执行劳动安全卫生管理制度：安全生产责任制度、安全技术措施筹划管理制度、

42、安全生产教育制度、安全生产检查制度、重大事故隐患管理制度、安全卫生认证制度、伤亡 事故报告和解决制度、个人劳动安全卫生防护用品管理制度、劳动者健康检查制度、女职工 与未成年工的特殊保护制度。 2积极营造劳动安全卫生环境：观念环境的营造(安全第一、避免为主、以人为本成为 公司所有员工在劳动安全卫生保护工作中的职业道德行为准则、制度环境的营造(建立健全 的劳动安全卫生管理制度、 严格执行各项劳动安全卫生规程、 奖惩分明、 技术环境的营造(直 接使用安全技术和无害装置和无害工艺、完善劳动场合设计、劳动组织优化、工作时间合理 组织。 第四节 工作压力管理(理解一下而已 第五节 员工援助筹划 eap(无

43、规定 第八章 组织文化、变革与发展 第一节 组织文化概述 把组织文化当作(集体的心理编程 组织文化模式涉及行为、信念和价值观。 组织文化涉及三个层次(示意图：1、人为的事物 2、价值观 3、基本假设 组织文化的定义： 区别于其她组织的、 被成员所接受和承认的、 独具特色的价值观体系。 组织文化的类型：目的导向、革新导向、支持导向和规则导向。 组织文化的功能的积极作用：1 外部适应、2 内部整合 3 减少交易成本。 减少交易成本的三种互换方式：1 双方签订合同 2 通过法令规章制度的规定 3 通过组织 文化的塑造 悲观作用：组织变革的障碍、兼并与收购的阻碍。 霍夫斯泰德的跨文化理论： 荷兰跨文化合伙研究所，霍夫斯泰德，写出了文化的产物-书 四个表征国家之间文化差别的维度：权力距离、不拟定性回避、个人主义和集体主义、 男性化和女性化。 文化对管理的影响，霍夫斯泰德觉得 1与领导风格关系最紧密的因素是个人主义与集体主义和对权力距离的接受限度;2与 组织密切有关的跨文化因素是权力距离和不拟定性回避;3跟鼓励密切有关的因素是个人主 义、不拟定性回避和“男性化”与“女性化”。 影响公司跨国管理的文化因素：(缺 环境因素(政治、经济、物理、文化因素、公司自身因素、东道国的经济因素、东道国 的劳动力因素。 应注意的问题：