精细化班组创建2009(2天版)课件

1、杰出班组长日常管理互动训练营你可以拒绝学习,但你的竞争对手绝 对 不 会!杰克.韦尔奇精细化、和谐化基层班组建设 -迎接成本竞争“寒冬时代”的挑战 第一节 电力行业的使命变革与“严冬”挑战第二节 优秀基层班组的精细化观念第三节 创建基层精细化团队第四节 精细化班组导向与考核 课程目录班组长“三难”官不大、责任不小；兵不多、众口难调；上有老、下有小，生活工作皆烦恼！ 中国电力行业的使命变革与“严冬”挑战 企业精益思想与危机意识 奉献清洁能源构建和谐社会 成本中心思想售价=根据成本和计划利润决定售价垄断或寡头垄断售价中心思想利润根据售价变动属于被动利润型竞争或完全竞争市场 利润中心思想利润=售价-

2、根据售价变化主动降低成本竞争或完全竞争市场成本+利润售价-成本=利润成本！企业经营策略与生存之道的三种选择：我们是皇帝的女儿？平民、贵族、皇族为世界作贡献创造利润达成经营目标为顾客创造价值使顾客满意生产、质量、安全、成本等各项经营活动企业存在的最直接目的就是生产金钱。为世界作贡献是企业的共同理念！企业使命及其实践:“开源”与“节流”创利润一方水土养一方人：成本双刃剑！ -地大物博的中国人 -中国航天事业腾飞、汶川地震抗 震救灾、北京奥运成功的启示 -英国、美国汽车行业的悲剧 -一穷二白的日本人 -精益求精、呆板的德国人 电力行业班组管理现状电力企业班组长大优势优势一：技术强优势二：态度好（铁军

3、）优势三：情感深电力行业班组管理普遍现状（重轻） 重经验轻改善：班组喜欢靠自己过去的经验、知识和直觉来做事，很难接受新的管理工具、方法体系和工作模式，不善于发现问题、解决问题。合理化建议少，员工创新改进意识不强，班组管理水平徘徊不前。 重技能轻管理：班组长操作技能高，但管理水平低，班组基础管理薄弱，管理不到位，执行力不强，导致企业很多新的管理思想不能落实到班组中。不重视班组长培训和选拔，满足于现有的管理模式。 重局部轻整体：班组往往以各自为中心，以班组工作便利为出发点，对企业缺乏系统理解。缺乏战略目标指引，缺乏团队精神，缺乏合作意识。 优秀基层班组的精细化观念-精益求精、分秒必争示例：治具操作

4、防呆法操作简便、失误骤减！示例：物品定置管理螺丝紧固 关爱生命甚于一切！所有事故都是可以防止的!杜邦（20世纪40年代）千里之堤、溃于蚁穴！案例分享：1）某电力企业安全操作作业指导书优点：图文并茂、危险点分析与预防措施、作业过程监督不足：来历、版本管理欠缺案例分享：1）某电力企业危险预想、危险点识别与反事故演习活动案例分享：1）某电力企业调度班QC活动2）某变电站第一种工作票安全措施改进精益-节流的成本观念（Process & Cost） 海尔斜坡理论：逆水行舟、不进则退维持改善与创新 理解持续改进对理解日本人和西方人在管理方法上的差异是非常重要的。 日本的持续改进是过程导向思维方式，而西方人

5、是创新和结果导向思维方式，创新和持续改进都是一个企业生存和发展所必需的。不一味追求“突破性”创新（科技突破、管理突破、最新生产技术）注重“渐变式”“细节性”改进，达到从量变到质变的飞跃不追求“以投资为保证”的创新、戏剧性改革，强调以全员的努力、士气、沟通、自主、自律等实现的常识性、低成本改进人人可以参与，真正体现“以人为本”现场改善活动：Gemba Kaizen-细节决定成败-修炼成精 思索：战略与战术改善、创新、改革日本的理论：“眼高”与“手低”低层高层中层维持改善与创新信心:相信这些改善活动会带给你好处决心:下定决心 赶快去做,不要犹疑不决耐心:要永远持续做下去,成果自然呈现关心:对员工表

6、露你的关怀及重视之意爱心:多用鼓励的方式来鼓舞员工士气成功改善的“5心”班组长工作的意识：合格班组长与卓越班组长的差别？自觉工作的意识；客户意识；团队与合作意识；竞争意识；学习意识；目标意识；标准化意识自主改善的意识 创建基层精细化团队团队的诀窍群居分工明确协同作战动物世界，谁主沉浮？思索：老虎、猎豹、狮子的命运团队才能取胜班组长的常见类型：技术骨干型、班组领头羊生产技术型；盲目执行型；大撒把型；哥们义气型;劳动模范型（老黄牛）；贤德型；冲锋陷阵型；运筹帷幄型。思索1）培养下属砸了我的饭碗？思索2）张飞、关羽、王进喜师傅的失败教训感悟：管理者的4种境界类型具体表现生产技术型技术业务能手，但缺乏

7、人际关系协调能力，工作方法简单，常常用对待机器的方法对待员工唯命是从型强调绝对服从，对上级是忠心耿耿，而且毫不怀疑与抗拒，但也绝不会主动做事，一切听从上级的指示，不求有功但求无过。往往缺乏创新和管理能力 大撒把型不乐意做班组长，做一天和尚撞一天钟，工作得过且过，没有责任心，采取无为而治的做法，徒有虚名劳动模范型工作能踏踏实实，勤勤恳恳，只知道自己做事，不会管理员工，不适合担任领导工作哥们义气型对待员工常常称兄道弟，讲哥们义气，在工作中感情用事，缺乏原则性，不能发挥班组长应有的作用强迫压制型固执守旧、过分压制员工，害怕员工威胁他的地位教练型即有技术又懂管理，注重培训员工和班组团队的建设，有明确的

8、目标意识，主动发现并解决问题3类团队的管理诀窍信念驱动型：洗脑利益驱动型：重赏事业驱动型：德行 意愿能力人才：使用人财：重用人渣：弃用人在：利用企业人才导向：德与才的选择德才兼备、以德服人、德高望重！ 精细化团队管理与高效执行力意愿能力沙和尚（带着干）孙悟空（授权干）猪八戒（逼着干）林黛玉（哄着干）精细化团队管理能力提升一：对症下药-1）岗位安排合理-2）管教方法因人而异 小组讨论的目的1）管理人员的阳光心态：先看下属优点、再把握下属缺点（人之初、性本善）2）林黛玉类型的人不适合从事管人：多愁善感、优柔寡断（情绪波动明显而影响工作）3）把握下属擅长从事的岗位：孙悟空：技术含量高、挑战性强沙和尚

9、：单调、技术含量较低但绝对不能马虎林黛玉：文书、数据处理、后勤、班组文化建设猪八戒：协调性强、需要耍嘴皮或厚脸皮4）因人而异的激励及管教方法根据人格类型激励指挥型员工的激励关系型员工的激励智力型员工的激励工兵型员工的激励激励指挥型员工的激励（孙悟空）-放手授权，但不能撒手不管别试图告诉他怎么做（让他们自己想方案）当他的认可不行时，让他们试一试重效率鼓励竞争关注结果不要放任智力型员工的激励（孙悟空）-感化胜过填鸭与他们探讨问题（让他们迎接挑战、让他们为你出谋划策）让他们自己提方案鼓励他们用事实来验证他们的分析不要试图说服他们（委婉批评胜过当众训斥）多表达诚意情绪型员工的激励（林黛玉）-察言观色、

10、勤于沟通关心个人生活注意沟通技巧，使他们感到尊重给他们安全感强调不完成工作对他人的影响表扬他们为团队的贡献工兵型员工的激励（沙和尚）-耐心指导、刻意表彰为他们出主意（以“作业指导书”为标准而手把手传授）经常鼓励（消除自卑心理、融入团队）不要勉强他们注意奖励他们的勤勉（功劳固然重要、但苦劳也不能视而不见）策划力指导力沟通力执行力（PDCA）精细化团队管理能力提升二：协作作战（PDCA有条不紊的策划与跟踪）-磨刀不误砍柴工工作指挥棒步调一致PDCA是现场获得持续改进、不断提升的有效工具管理水平时间PDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCA持续改善管理是由维持性工作和改善性工作交替组成

11、的，每一步改善行动让管理上到一个更高的台阶。SMART、5W2H-好的计划是成功的一半计划从设定目标开始设定目标的SMART法则Specific （具体的） Measurable （可衡量的） Attainable （可达到的） Relevant （相关的） Time-based （基于时间的）目标中要包含信心阶梯阶段性目标 空洞！不明确！听者不明！如何才能具体、明确？案例分享：1）严谨的工作计划与跟踪2）完善、全面、图文并茂的工作总结报告（一切用数据说话）标准化流程（SOP）-任务明确、职责途径清晰保障无偏差什么是SOPStandard Operation Procedure如何通过标准和流

12、程来简化管理，提高效能管理中的“例外”原则把重点精力用来处理“例外”事情把常规事情的处理建立一套流程，交给流程处理及时监督与反馈建立任务的检查、监察与反馈机制加强对偏差，特别是持续微小变化的敏感依据图表，增强反馈效果全员传达、认识统一、集思广益-步调一致奔目标执行力文化是一种无形的指挥棒执行力？执行率？完成率？案例分享：1）某企业企业是我家、创造靠大家活动部下培养是干部的工作内容之一。部门培养的常用途径有：OJT专题培训委职锻炼业绩辅导TWIOPL精细化团队管理能力提升三：下属培养与考核面试 能力培养PDCA：完善的组织图 现状能力把握与培训计划立案OPLOne Point Lesson点滴教

13、育OPL的四随原则：随时随处随人随事案例分享：1）某电力企业班组“每日一题”、“每周一题”活动OJT的准备工作在职辅导OJT（On Job Training）了解部属基本情况性格能力（擅长的和不擅长的地方）优点、劣势与下属沟通他的工作内容以及需要的素质素质ASK模型确定部属需要进行的培训，选择培训方式制订培训计划OJT技能辅导的一般流程OJT的流程说明示范练习跟踪认可说给他听做给他看让他做给你看评估他做得好不好，不好的地方进一步指导夸他哪些地方做得好OJT的过程中，要注意赞美和批评技巧的运用。案例分享：1）某电力企业岗位培训年度计划思考为什么很多公司的员工对绩效考核很抵触？班组员工的绩效管理绩

14、效考核只是手段，不是目的绩效考核的根本目的是为了提升绩效绩效考核要产生的两个作用激发最广大员工的积极性让员工获得持续不断的提高手段：对工作的结果进行考核对绩效考核中常见做法的思考公平公正作为绩效考核的基本原则之一排名次，奖励前几名重奖励先进，不重奖励进步重考核，轻面谈浮动工资的分配方法绩效管理流程图制定绩效目标计划双向绩效沟通数据收集与记录绩效评估面谈处理绩效反馈就员工做什么/做到什么程度/为什么做/什么时间做/何时完成/资源支持等进行识别、理解、共识的经理员工合作的过程双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障碍的过程绩效表现的评价确认的过程结果/要求/如何改进等信息的传递过程PDCA绩效面谈是业

15、绩管理的关键环节绩效面谈的步骤寻找下属做得好的地方，以褒奖的方式开始面谈告知下属他的绩效得分，并与下属共同寻找工作中的不足之处，可以采用启发式的方式，让下属先说如果下属没有意识到自己的缺点，给下属分析他哪些地方需要改进，并说明理由就下属工作中的不足之处与下属达成共识询问下属对“如何改进工作”的计划和方法就改进的方法和期限与下属达成一致为下属提供适当支持与协助以褒奖性的语言结束谈话（一）面谈前准备 主管：1、员工做得如何； 2、是否达到当初目标； 3、回顾工作，如参加的培训； 4、初步业绩评估； 5、员工可能出现的分歧； 6、考虑员工发展。 员工：1、对照目标总结成绩； 2、明确不足； 3、针对

16、性地提出今后打算。（二）面谈 1、关注工作本身，关注工作与目标的差距； 2、承认员工的贡献； 3、解决员工业绩中存在的问题， 如新问题他未及时解决， 老问题一直存在等； 4、不仅关注已完成的工作， 还要关注下一阶段的工作； 5、用描述性的语言、平等和支持的态度； 6、接受下属意见，忌用权威。 考核评估与人事面试 自我目标申报表 精细化现场管理活动彻底消除“脏、乱、差”观、感、悟：1）某班组实物照片整理（SEIRI）：【要】与【不要】坚决留弃整顿（SEITON）：科学布局、取拿便捷清扫（SEISO）：扫除垃圾、美化环境清洁（SEIKETSU）：长抓不懈、坚持到底素养（SHITSUKE）：自觉遵守

17、、养成习惯5S的定义5S的内涵1、整理 区分【要用】与【不要用】的物品，不要用的坚决清离现场，只保留要用的。理解要点：暂时不用，但定期需要使用的物品如何处理？不易看见的物品如何整理？（垃圾、文件、文书、电脑资料、）看不见的地方整理了吗？（抽屉、电脑、文件柜、）完成品、剩余物料、不良品及时处理了吗？【要用】的物品数量合适吗？能否低减必要的数量？整理的意义与作用何在？场地、防止误用、认识浪费与奢侈2、整顿（定制管理） 把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好识别管理。无论是谁，随时都有可以取拿得到。理解要点：识别给谁看？方便取拿固然重要，但归还时也十分方便吗？规定的位置合理吗？布局合理吗？整顿的意

18、义何在？复杂的作业简单化，提升效率人类的各种“感觉”中，“视觉”的特点：大脑的反应最快速获取的信息量最大（约占70%） 目视管理：看得见的“无言沟通”百闻不如一见！“目视管理”的特点：看得见（想看、希望看）:信息共享一看则明,一目了然:目视交流 一见钟情！目视管理的典型运用看板活用明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进。营造竞争的气氛。营造现场活力的强有力手段。展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感。树立良好的企业形象（让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平）。目视管理的典型运用颜色管理：颜色的差异？信号灯“3色管理”：数值化记录颜

19、色区分标识红牌作战：红色刺激、引起注目红色警告标示（危险品）不良品标示目视管理的典型运用 流程图作业指导书布局图交通指示箭头 样品外观判定样品展示橱窗、样品柜、图示菜单目视管理的典型运用 区域线通道危险品放置区吸烟区 告示板公告栏、通知栏案例：上厕所的故事单行道 ONE WAY目视管理的典型运用 识别管理：局外人也能一目了然！人员、工种、职务、机器设备、产品、环境识别工卡、头巾、徽章、肩章油管、气管、逃生通道初级水平有表示，一看便知处于何种状态目视管理的3层次中级水平：任何人一看便可判定是否异常 高级水平：一看不仅可以判定，并且知道如何对应（管理方法明确）15010050水准目视管理内容参考例

20、（液体数量管理）初级水准 管理范围及现状明了 通过安装透明管，液体数量一目了然。15010050上限管理范围投入范围下限明确上限、下限、投入范围、管理范围、现在正常与否一目了然。水准目视管理内容参考例（液体数量管理）中级水准 管理范围及现状明了。 管理范围及现在的状况一目了然。 下限报警器上限报警器管 道 清 洁 用 具上限管理范围投入范围下限原料缸管理标准：清扫方法点检方法异常处理15010050异常处置方法、点检方法、清扫方法明确、异常管理装置化。水准目视管理内容参考例（液体数量管理）高级水准 管理范围及现状明了。 管理范围及现在状况一目了然。 异常处置方法明确，异常管理装置化。整顿的发展

21、定置管理学科进行工艺研究对人、物结合的状态分析 开展对信息流的分析 定置管理设计 定置实施 定置检查与考核要点 三定原则：定位置、定物品、定数量设置管理看板画线标识经常检查定置管理状态，发现不合格处立即纠正 合理、充分地利用空间和场地。 目的“三定”原则 定位置：规定物品堆放、工具放置、通道、班组（个人）工作场地位置。定物品：在所设置的位置处，放置规定的物品（工具、设备等）。定数量：对各区域堆放物品、设备、工具的数量加以限制。3清扫 扫除现场中设备、材料、环境等生产要素的脏污部位，杜绝源头并保持整体干净。理解要点：所有的区域都清扫了吗？责任区明确了吗？看不见之处清扫了吗？（底面、背面、墙面、天

22、花、灯管、）清扫工具本身足够干净吗？外观检查用具、物料盛放容器、防尘用具、设备/夹具本身足够干净吗？清扫就是大扫除、为了好看吗？发现脏污！脏污的源头何在？可以杜绝吗？灰 尘附着氧化锈 蚀脱 落部件变形故障松 动断 裂维护部门维修保养全体人员日常保养X 机修工O 全员预防保全1968年Nippon Denso首次创立日本特色的全员生产性保全体制，80%90%员工参与我们的出路是.?-全员参与、缺陷管理（TPM）4、清洁 维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称“Clean化活动”。理解要点：标准化的规定、规范建立了吗？规定、规范可以一目了然看得见吗？整理、整顿、清洁活动定期展开实施吗？各职场制

23、定了实施细则吗？建立了定期检查、监察制度吗？建立了纠正、改善责任制吗？5、素养 每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。理解要点：素养的2大基本要求：既定事项、全员严守勇于指正严于律己、模范表率礼仪是最易看得见的素养（言语礼仪、行为礼仪、形体礼仪、）意欲性、协作性、妥协性、服从性、挑战性、公德心是素养的评估要点5S活动的最终目标在于塑造企业素养及人的素养 现场活动心得与感悟日本奇迹与东方思考-东西方文明的思考 2次大战的战败国一片废墟，人才缺乏、资源（特别是矿藏与石油）匮乏日本制=低劣产品经过短短的25年，飞越成为世界第二经济强国，全面超越英国、法国、德国等西方列强，并保持至今世界企业500强中占据约1/4，电子行业的100强中更占据半壁江山西方发明的众多管理体系却在日本得以彻底运用并发扬光大，如：TQM、TPM、IE、SPCToyota更是发明了至今全世界一致推崇的最先进的生产方式：精益生产 日本企业的成功触发了全世界的“东方思考”： 理性管理？人性管理？ 理性思维？感性思维？ 体制最重要？人最重要？ 任何制造型的企业中，【现场】是可以直接创造附加价值（利润）的唯一场所，被称之为企业的核心。现场管理的成功与否已成为了企业生存和发展的关键。围绕着现场4M1E的有效管理以提升QCDSM，是现场管理的职责，也是提升企业【核心竞争力】的关键。思索：市场板块（Marketin