房地产企业成本管理

1、地产企业成本管理 年 5月房地产企业成本管理第1页提 纲一、成本控制意义 简化二、房地产开发项目成本组成三、责任成本管理四、各阶段控制关键点五、成本管理结论房地产企业成本管理第2页举例说明成本控制意义 一句话,就是广泛搜集起源，合理有效控制流失，为企业创造利润最大化我们老板是靠积水存量延续敬业活动和给我们发放劳动酬劳做为企业员工我们都是身在管理岗位，我们不是一线操作人员。成本控制一是靠严谨工作流程和严格管理制度。二是人员素质（包含人品、职业道德、思想境界、贡献精神业务水平并不很主要） 。拉金尿银 不作为，乱作为真正有些人能依据水位改变收和截蓄水量多少表达企业实力大小渠道有吸收资源和流失两面性（

2、控制重点把握时机）适当计划 合理使用堵漏和防损失房地产企业成本管理第3页 国家房地产新政与宏观趋势所致 资源竞争 资本竞争 管理竞争 只能向管理要效益要求我们必须管理规范化、制度化、标准化法制、标准日趋健全消费者日趋成熟企业规模逐步变大企业管理思绪转变目当前已改变当前我们唯一选择房地产企业成本管理第4页企业竞争由资源、资本竞争转化为管理竞争，最终表达结果就是成本管理竞争谁管理到位和积累资金能够满足当代市场发展改变和承受对应压力谁就能存活下去房地产企业成本管理第5页管理管 职责、范围、应尽责任理 方法、办法、执行、落实、协调、处理对管理了解房地产企业成本管理第6页企业竞争力企业运行能力各专业管理

3、能力专业间集成、协调、配合能力详细项目操作能力企业综合管理能力成本管理能力聚焦体现+执行房地产企业成本管理第7页首先目标成本管理其次责任成本管理落实到动态成本管理（即：过程控制）成本管理找准关键点执行房地产企业成本管理第8页成本管理过程管理办法、制度责任成本管理目标成本管理部门、责任人执行力成本管理模式方目标同时协调房地产企业成本管理第9页怎样实现成本管理？目标成本制订责任成本办法过程成本控制管理（执行力）结算审计和意见反馈房地产企业成本管理第10页企业成本策略观定位成本策略 品牌 盈利目标 项目定位 房地产企业成本策略观1、本人提议要产品，而非作品（作品是：新、特、奇建筑，如鸟巢、水立方、中

4、央电视台新址、东方明珠电视塔等）2、成熟产品复制（即标准化影响力、品牌效益） 主控方向产品研发 采购管理技巧（施工单位选择、材料选择）成本管理办法 过程中落实（真实数据信息采集、过程控制、纠偏）企业成本策略观房地产企业成本管理第11页相关概念品牌：品质（质量、户型、使用面积率等）、品味（格调、布局、配套等）、品行（售后、物业管理等）品质型：赢利主要依靠产品品质，产品有特点，使房价差异性大、产品差异性大，易销售。对项目档次定位、开发节奏把握等等。这方面要求比较高，一定要专业人员参加方能确定。成本型：有两种方式；一是选对客户需求即可，大众品味，适应小步快跑，资金回笼快，压力小，以量取胜。二是以赢利

5、为主要目标，品味高，靠产品差异化争取最大利润空间。特点是成本投入大，必须尽可能降低、控制成本投入才能实现，必须严格要求建安成本控制。 因为品味特点不足、品味不够造成房价差异性较小，也极难到达目标利润。对项目标建安成本控制要求再高也极难到达目标。 房地产企业成本管理第12页中央反腐也非常重视这一点，大家都知道近期有个省级领导快被刑满释放啦。他出污泥而不染，没有贪污和受贿，罪行就是不作为，在任时一身清洁，下面发生什么事也不论不问，买官卖官行为横行，不关我事我就不理，最终还是判7年，目标成本：项目标目标成本是企业预先确定，是项目成本控制线。责任成本：是将“成本管理相关业务中“谁来做、做什么”问题责任

6、化任务化，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责层面分解和落实最终表达。动态成本：是项目实施过程中，各个时期各部门管理过程中表达预期成本改变结果表达。只有强化责任成本管理，各司其责，严格把控。人人表达主人翁意识，把企业当做家，处处以成本控制为主轴，方能实现动态成本控制。很多企业目标成本、责任成本工作做得非常出众，因为动态成本失控，前两项是没有作用。严格阻止不作为和乱作为现象出现，是动态成本控制重点。基本概念：理念与方法不作为也是犯罪房地产企业成本管理第13页房地产企业成本控制链位置选择定位、决议调研分析估算投资成本，制订目标成本方案设计规划设计施工图设计编制施工图预算 制订成本控制计划采购控制

7、协议管理现场管理变更、签证控制销售成本控制工程结算财务决算财务核实项目清算项目盈利目标房地产企业成本管理第14页意愿新项目规划设计 扩初设计施工图设计施工组织与材料采购完工结算成本估算目标成本测算 一目标成本测算 二项目标确定和目标成本形成动态成本结算成本分析 目标成本形成 目标成本落实执行目标成本形成过程房地产企业成本管理第15页目标成本管理中经常碰到问题1、目标成本合理吗？2、动态成本信息为何失真？A、目标是否满足要求B、目标思绪是否清楚C、目标与实际是否相符A、信息采集不及时B、信息沟通失控C、过程管理脱节、执行力差D、沟通协调不顺畅目标成本确定后必须考虑问题E、不作为、乱作为房地产企业

8、成本管理第16页叠加台阶越高盈利越小立项施工规划设计招标完工结算签约销售及物业管理盈利总目标房地产成本作业过程与成本形成土地成本 行政费用 设计费 招标费用 建安费用 财务费用 租售费用管理费用成本是一系列经营活动叠加实际支出成本房地产企业成本管理第17页偏差成本控制执行力强动态成本责任清楚、明确 设置目标成本（要重复修订）目标成本动态管理下面工作决定偏差大小房地产企业成本管理第18页怎样实现动态成本控制以协议管理为中心抓住三条根本：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”“动态成本”反应任意时段项目成本结构改变；“实际发生成本”指是项目当前已完成确定工程量，与“动态成本”对比可反应出项目

9、整体改变；“实付成本”指是实际已支付款项，与“实际发生成本”对比反应出款项支付进度，包含应付、实付情况。（财务成本）建立成本分析预警机制建立成本分析预警制度建立成本台帐充分借助当代科技伎俩房地产企业成本管理第19页动态成本管理示意只有目标、现场、协议在管理上用力单体最大而且相互均等风险源最小。目标任务现场管控协议条件依据本图大家很轻易明白现场管理是成本控制主要步骤房地产企业成本管理第20页责任成本管理经过确定责任主体部门，经过技术经济指标目标设定、执行和考评，来确保整体成本合理性和先进性。责任成本管理要素： （1）责任范围； （2）责任人 （3）评价标准； （4）评价人责任成本管理房地产企业成

10、本管理第21页二、房地产开发项目成本组成房地产企业成本管理第22页2.1 房地产成本测算总表房地产企业成本管理第23页房地产开发成本组成土地成本（约占项目总成本30-35%左右）不可控前期费用（约占项目总成本3-5%左右）不可控工程成本（约占项目总成本50-55%左右）可控营销成本（约占项目总成本3-7%左右）可控管理成本（约占项目总成本7-10%左右）可控财务成本 大部分主动群在银行 不好控工程成本、营销成本、管理成本是项目开发过程中成本控制重点！ 尤以工程成本为重 比率为估算数字房地产企业成本管理第24页财务成本从房地产开发项目标成本结构中看利润改变简单描述土地成本30-35%前期费用成本

11、3-5%工程成本50-55%营销费用成本3-7%管理成本销售价格怎样将这本分可控工作降低，做扎实项目毛利润房地产企业成本管理第25页三、房地产开发项目责任成本管理26房地产企业成本管理第26页建立合理目标成本将目标成本分解成责任成本将成本控制落实到各业务操作步骤中量化评定体系成本考评与绩效管理责任成本管理总体思绪房地产企业成本管理第27页管什么？责任成本管理管多深？谁来管？怎么管？责任成本管理房地产企业成本管理第28页责任成本体系经过确定责任主体和评价部门，经过技术经济指标目标设定、执行和考评，来确保整体成本合理性和先进性。责任成本管理体系要素： （1）责任范围； （2）责任人 （3）评价标准

12、； （4）评价人责任成本体系建立目标： 必须全员实施自觉成本管理行为房地产企业成本管理第29页责任成本落实责任主体 明确负责部门和责任人责任内容 明确详细管理内容责任控制关键点 具备详细办法并有可操作性责任推行评价 有详细考评评价机制责任状（书） 责任到人，严格奖罚责任成本分配最终落实到了项目开发计划以及各部门工作计划中！（加入时间、质量、价值、责任人等要素，尽可能量化指标，考评标准只确定完成或未完成）房地产企业成本管理第30页审计部：对工程项目标全过程成本改变，进行成本测算、对比、分析。工程部：重点控制施工图纸设计审核（包含结构类型、施工工艺）、工程进度、质量、设计变更、现场签证、施工方案、

13、协议履约等等市场拓展部： 供给商管理，建立健全合格供方档案，建立透明询价、定价机制；财务部： 财务分析、核实 、比对。销售部：销售价格、营销策划人力资源部：人员配置、岗位责任组织架构、职能分工责任体系前提各分管部门对可控成本、变动成本出现成本异常偏差实施有效监控和预警，发觉异常及时通报，制订具备可操作性纠偏办法，严格执行，确保成本控制在目标成本范围内 。房地产企业成本管理第31页动态成本控制过程成本目标招标合约工程现场管理材料、设备定价监督检验成本管理架构在一个平台上，相互间配合、协调至关主要。各自即为独立部门相互间必须建立良好沟通、合作渠道。禁止各自为政本位主义思想树立集体观念，禁止相互碰撞

14、房地产企业成本管理第32页实施关键点市场拓展部审计部审计部核实工程部制订办法单位工程责任成本考评汇报原因分析和纠偏办法成本阶段性目标考评责任成本管理方法制订成本控制计划执行公布工程管理部市场拓展部询价定价房地产企业成本管理第33页怎样建立项目责任成本体系“责任成本” 是在“成本管理相关业务中“谁来做、做什么”问题，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责层面分解、执行和落实。 “责任成本体系”包含以下要素，即成本目标、责任范围、执行办法和责任部门。 成本目标：按照房地产开发项目土地购置、规划设计、工程施工、销售客服等全过程控制目标。详细表达投入支出、销售回收控制额或量。责任范围：按发生程序次序划

15、分责任部门，不能按次序按责任部门划分责任范围；执行办法：为落实实现目标采取方法、办法以及发生偏差时纠偏办法。相关部门并能及时计算落实过程实际情况，随时反馈意见。在就是各责任部门管理结果是否经济合理，是否符合成本管理宗旨。责任部门：相关职能部门确定对应控制责任，并明确在各业务步骤区分主导部门和配合部门，主导部门负担全部责任（配合部门应支持主导部门协调）；房地产企业成本管理第34页方式一：依据成本科目，将目标成本分解成目标成本控制责任书，对各项目费用责任部门及其主要职责说明，包含控制内容、控制关键点和伎俩，形成成本控制指导方式二：依据协议分类，将目标成本分解成协议控制清单，将协议签署、推行责任落实

16、到协议责任部门，以各部门成本责任完成来确保目标成本完成责任成本分解方式房地产企业成本管理第35页1、设计管理责任成本仅仅是设计费吗？2、招投标管理责任成本怎样确定？设计阶段 责任成本管理招投标责任成本管理责任成本管理中经常碰到问题怎样考虑低成本设计怎样做到合理低价选择施工单位或供给商房地产企业成本管理第36页3、责任分配合理吗？4、这些问题是责任成本管理错？A、责任含糊、中性责任：（市政配套工作、不可预见费用等）B、施工过程各阶段成本监督责任 （谁来管，怎样管）C、协议履约跟踪管理责任 （谁监督协议推行和处理问题）A、部门之间配合出现扯皮、推诿C、财务数据不准确B、工程质量或工作质量问题出现了

17、责任成本管理中经常碰到问题怎样做到可追溯证据留存暂时增加或要求完成工作等等房地产企业成本管理第37页四、房地产开发各阶段控制重点房地产企业成本管理第38页房地产开发企业成本管理常碰到问题缺乏规范成本管理制度和体系项目建设过程中动态成本控制不到位，做样子设计变更、现场签证没有有效控制 没有严格制度、随意性强超协议付款时有发生 造成根源就是变更、现场签证难以实时了解大量工程协议执行真实性 执行力偏弱造成协议履约偏离制订资金计划不准确 因上述原因加上调整不及时缺乏对成本历史数据积累和分析 平时没有积累历史数据习惯难以及时追踪各类材料价格变动 跟随施工单位调长不调减缺乏对供给商全方面管理 不按真正公平

18、竞争法则选择供给商，增加管理难度房地产企业成本管理第39页1、 项目土地购置阶段成本控制关键点 必须建立在充分完善成本信息基础上，对目标地块准确成本信息分析评价论证；项目拓展阶段成本控制重点必须考虑土地成本控制建立严格完善项目各项审批流程和权限，严格控制土地价最高上限；严格控制成交土地付款风险。房地产企业成本管理第40页2、规划设计阶段成本控制重点设计供给商采购管理：经过规范化设计供给商采购控制流程，以争取最正确性价比；经过规范化设计任务书和设计协议严格控制设计单位设计质量：多与设计单位沟通交流，多采取新规范、新工艺、新技术、新材料，争取最大程度降低建设施工成本；针对成本组成中主要构件、材料、

19、设备尽可能采取限量设计经过规范化设计评审流程，控制设计结果质量：防止变更出现经过施工图会审来控制设计质量和工程成本：经过会审，提出明确书面审查意见，并督促设计单位进行修正，防止或降低设计不合理甚至失误所造成投资损失浪费。 房地产企业成本管理第41页3、招标阶段成本控制重点审计部 市场拓展部工程管理部成本管理施工做法、工艺确定图纸审核材设选择招标价格审核采购标 限量设计依据协议签署材设定价招投标各分管部门应针对蓝色内容提出控制条件房地产企业成本管理第42页招标意义：优选供给商，货比三家控制成本招标主要阶段：招标准备阶段、发标阶段、投标阶段、评定标阶段、 授标与签约阶段、后续工作招标管理几个关键步

20、骤：供给商管理：怎样实施公平、公正、公开竞争环境，吸引更多投标人招标文件与协议文件：招标范围及界面、工程量清单、技术办法及质量标准招标流程管理 3、采购招标阶段成本控制关键点及延伸房地产企业成本管理第43页坚持工程招标低价中标标准工程招标低价中标标准没有错，主要是怎样做到合理低价，低价中标标准要坚持。 出现争论问题不在低价中标标准本身，而在人为感情干预和技术标准上。 在统一技术、质量标准和商务条件下，坚持公平、公正、公开选择低价中标才是真正管理。 3、采购招标阶段成本控制关键点及延伸房地产企业成本管理第44页协议订立阶段工程成本控制内容承包方式选择 分包、肢解分包均增加成本控制难度和障碍。编制

21、招标文件，确定合理工程造价计价方法，确定预算控制价或标底。选择合理评标方式进行评标，以商务标（即投标报价）为评标重点。 充分考虑风险原因（主要是材料、政策、行政管理影响）； 协议签署前，必须坚持再谈判标准；讲明协议中约定和违约处理切记向施工单位或供给商无休止砍价，千万别把谁要是砍掉了他们利润，那谁有本事。实际上必须坚持合理低价，砍下来往往是楼盘品质、品味、质量。房地产企业成本管理第45页4、工程施工阶段成本控制重点工程进度款管理 依据施工协议，核实工程进度，明确审批权限，严格审批流程。 切记任何时候付款，均针对合格工程。发觉更多潜在缺点，增强风险防范意识。设计变更、现场签证管理 完善设计变更、

22、现场签证流程、制度，严格施工图会审程序，将问题毁灭在控制目标确定前。二是完善现场签证审核制度，明确各相关人员签字权限、责任，控制现场签证出现。 工程施工做法明确和详细界面划分，预防在工程完工结算时重复计算或是造价重合、搭接现象出现。 房地产企业成本管理第46页施工单位和材料供给商考查、选取、履约评定、筛选程序化工程目标成本分解招标管理程序化协议管理规范化、标准化工程成本数据管理信息化设计变更、现场签证管理系统化、规范化、制度化设计标准化与限额设计选材用料程序化想要完成以上工作，必须充分了解全部工程资源（施工单位、供给商、材料性能、材料价格等），明确分工，责任到人，树立“成本管理，人人有责” 理

23、念，一切以数据和事实为依据，充分挖掘潜力，成本控制才能起作用。施工阶段成本管理主要关键步骤禁止事不关己高高挂起思想房地产企业成本管理第47页施工阶段工程成本控制方法 建立工程变更审批流程制度； 建立现场签证审查制度； 材料、设备认质认价制度； 建立采购管理合格供方档案制度； 加强工程施工过程计量、验收管控制度； 建立采购市场询价制度； 建立协议履约过程检验、审核制度。施工过程中协议履约对成本控制非常主要。在协议推行过程中，监督、检验、沟通、协调非常主要，当发觉、发生情况前应该马上通知对方，并做好对应依据、证实、照片、影响等资料搜集存档，方便事后追溯。成本控制和协议推行过程中不简单是任务完成后检

24、验有没有违约，他应该是在协议推行过程中怎样监督检验尽可能防止违约，不是出现违约我就罚款，这么协议依然在违约，怎样纠偏才是最根本方法。干工作一定要全心全意付出，要兢兢业业坚守，浮躁和应付是不可能做好成本控制。房地产企业成本管理第48页一、设计变更严格图纸审核、会审制度和程序：防止或降低设计变更出现，设计变更99%是增加成本投入。我们尤其禁止以下几个设计变更控制。第一个：倒退设计变更。现场已经施工了，因变更滞后出现重复施工浪费。第二种：设计变更包括内容，其计价方式在协议中没有约定（如：主材变了、施工工艺变了等），只能与独家协商议价方式确定价格，成本管理“货比三家”竞争优势丧失，必定带来成本增加。第

25、三种：设计错误、设计缺点等第四重：滞后营销提议等。房地产企业成本管理第49页二、现场签证控制现场签证标准：防止签证，降低签证，规范签证。出现现场签证原因：1、协议工作内容、范围、责任、义务界定不清楚2、设计变更3、管理疏忽，责任不清房地产企业成本管理第50页怎样进行有效签证管理现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。现场签证必须列清事由、证明资料、工程实物量及其价值量，并由建设单位主管工程师和监理单位现场管理人员共同签字确认，由建设单位审计部预算人员按照对应签证资料对工程量、单价、人材机用量复核把关。现场签证必须按当时发生当时签证原则，在事后五日内办理完成，禁止事后补签。签证内容、原因、

26、工程量必须清楚明了，涂改后签证及复印件或没有加盖工程专用章资料不得作为结算依据。凡合同中明确说明或以不可预见费要求承包单位考虑现场变化，在施工过程中不得办理任何签证。因营销要求或者因设计不当，必须进行变更设计，必选按照公司要求和审批程序、制度，并编制预算，报相关负责人认可后，经公司领导批准方可进行变更。办理过程中必须对照有关施工图纸、施工合同、售楼合同等相关资料。变更、签证制度必须明确管理范围、经济责任，杜绝盲目签证。 房地产企业成本管理第51页三、选材用料第一步：营销策划部门提出项目竞争对手楼盘或同档次楼盘建设标准。分析客户敏感点（如电梯、公共部位），确定选材档次。第二步：工程管理部门与营销

27、策划部门一起，制订项目选材用料标准、档次、品种、规格、型号等要求。第三步：根据选材用料标准，确定产品品味、档次，进行施工图设计。房地产企业成本管理第52页工程索赔概念 索赔通常是指在协议推行过程中，协议当事人不推行或未能正确推行协议而给对方造成经济损失或权利损害时，被损失方经过一定正当程序向对方提出经济或时间赔偿要求。索赔包含工期索赔和费用索赔。房地产企业成本管理第53页5、完工结算阶段工程成本控制（1）完工结算完工结算是建设单位和承包单位两个主体最终成交交易价格确实定。真正意义上成本控制，等到完工结算时单靠审计把关已无济于事。审计目标是完工结算真实数据表达，不是怎样降低结算值。只是经过审计排除成本控制过程中统计数据误差和偏离。房地产企业成本管理第54页完工结算阶段工程成本控制重点： 查对协议条款。 检验隐蔽验收统计。 落实设计变更签证。 核实现场签证、定额（或单位估价表）、 取费标准。 按图纸核实工程量。 按协议约定核实单价。公平、公正按协议条件结算房地产企业成本管理第55页 完工决算是以工程完工结算为基础编