1六西格玛管理概论

1、1 六西格玛管理概论A 六西格玛管理，精益管理和持续改进B 六西格玛领导力和战略A 六西格玛管理，精益管理和持续改进六西格玛管理和持续改进的发展(了解) 了解六西格玛管理和持续改进的起源，六西格玛管理概念；理解戴明，朱兰，克罗斯比等质量大师的质量 理念；了解全面质量管理，零缺陷和六西格玛管理之间的关系。国际标准化组织在IS09000： 2000标准中将质量定义为：一组固有特性满足要求的程度。 质量的主体是什么的质量。依照演进顺序为：产品的质量产品和服务的质量产品、服务和过程的质量 产品、服务、过程和体系的质量。这里体系的质量指管理系统的质量。质量的客体是满足什么的质量。照演进顺序为：符合性质量

2、适用性质量顾客及相关方综合满意的质量朱兰质量手册 大质量概念质量管理历经质量检验、统计质量控制和全面质量管理三大历史阶段。质量检验阶段(二战以前)：演进历程为工人自检、工厂监督检查、检验员专检。存在问题：事后检验(非增值活动)，全数检验(成本高，破坏性检验)统计质量控制阶段Statistical quality control,SQC(酝酿是20世纪二三十年代，形成20世纪四五十年代)： 特点是数理统计法和质量管理结合，从单纯依靠质量检验事后把关发展到过程控制，形成质量的预防 性控制与时候检验相结合的管理方式。全面质量管理阶段(20世纪60年代以来)把质量问题作为一个有机整体加以综合分析研究，

3、实施全员、 全过程、全企业的管理。美国通用电气公司费根堡姆首先提出全面质量管理(total quality control, TQC)。20 世纪 50 年代，日本引进美国的质量管理方法后，对其进行了发展和创新，提出了全公司质量管理(company-wide quality control, CWQC)，首创质量管理小组(quality control circle, QCC )方法，田 口方法(Taguchi method)， 5S 管理，全面生产维护(total productive maintenance, TPM)，质量功能展开(quality function deployment,

4、 QFD)和丰田生产方式(Toyota production system, TPS)。1979 年1987年是质量管理发展史上最重要的一年：国际标准化组织发布了第一套管理标准ISO9000系列标准。摩托罗拉公司通过总结失利并剔除六西格玛方法。 1987年美国国会100-107号公共文案马尔科姆波多里奇 国家质量改进法，20世纪80年代，由TQC发展到TQM，全面的质量控制到全面质量的管理。 卓越绩效模式（质量奖）。最经典的三大质量奖：美国波多里奇国家质量奖，欧洲质量奖和日本戴明奖。质量大师的质量理念美国休哈特博士的两条重要原理：变异是不可避免的；单一的观测几乎不可能构成客观决策的依据。PDC

5、A 被戴明等广泛应用。美国戴明，去日多次访问和授课，日本于1951年特意设立戴明奖。1）制定改进产品和服务的目标和实施计划，致力于超过竞争对手。 2）采用新的质量管理思想。 3）停止依 靠大量检验来提供质量。 4）不要仅凭价格选择供应商，要以总成本最低为目标。 5）发现问题并致力于改 进工作机制。 6）采用现代的在岗培训方法。 7）提升领导能力，采用新的领导方式。 8）消除员工的畏惧感。 9）打破部门封锁，倡导产品设计、销售、生产等部门团队合作。 10）取消那些要求于昂达到零缺陷及搞生 产力水平的口号、劝诫及目标，低质量和低生产率是制度造成的而不是员工的问题。 11）取消工作定额， 代之以领导

6、职能强化。 12）消除各种影响员工为自己的工作质量而自豪的障碍。 13）设立生动活泼的教育 和自我提高计划。 14）建立使高层管理者推动每个员工按上述13 条努力工作的机制。朱兰：朱兰质量管理三部曲：质量策划，质量控制，质量改进。石川馨：TQC在日本就是全公司质量管理CWQC。所有部门都参加的质量管理;全员参加的质量管理； 综合性质量管理。田口玄一：田口方法包含四大技术：线外质量控制、线内质量控制、计量管理技术和试验设计技术。六西格玛管理的核心理念。六西格玛是一套系统的、集成的业务改进方法体系，是旨在持续改进组织业务流程，实现顾客满意的管理 方法。六西格玛质量水平意味着100万次出错机会中不超

7、过3.4个缺陷。b .六西格玛的核心理念： 高层领导的作用；顾客驱动与顾客满意；组织和员工的学习；基于数据和事实的管理；无边界合作与突破 性过程改进；注重结果和价值创造。c.高层领导在六西格玛管理中的作用：高层领导是决定其兴衰成败的关键，古今中外概莫能外。基本只能： 确定组织的使命，愿景和核心价值观，为组织的未来确定了发展方向和宏伟愿景之后，最重要的就是通过 战略规划勾画出通往愿景的途径，将愿景转化为可行动的规划。d.战略制定：SWOT 分析 P25。优势（Strengths）,劣势（weakness）,机会（opportunity）,威胁（threats）。 步骤：1）评估当前绩效：用投资收

8、益率、盈利性等评估当前绩效；评估组织当前的战略态势，包括使命、愿景、 战略、方针。2）评价组织治理。评价组织高层领导（包括董事会和高层管理者）的绩效。3）分析外部环境。寻找显示出机会（O）和威胁（T）的战略因素。4）分析内部环境。需找决定优势（S）与劣势（W）的战略因素。5）进行SWOT战略因素综合分析，形成、确定战略方案和战略目标。战略部署平衡记分卡balanced scorecard，BSC。平衡的指标体系包括四套指标：财务、顾客、内部过程及学习和 成长，源自组织的愿景和战略，力图平衡财务和非财务目标，平衡股东、顾客、员工等利益相关方的价值， 平衡短期和长期目标，平衡领先性和滞后性指标。关

9、键绩效指标测量系统 5W1H： why what how when where who育了辩霁虚功， 如何日if为了滿足富户 利股乘，箱起目特Mt为了込嵐曲赛，蜚耳与迪进的 施力F目京SK4I精益生产的发展史和基本理念 了解精益生产的起源和核心价值；了解精益的一些基本概念，如价值链，浪费，推/拉式系统，看板等。精益生产起源于日本丰田汽车公司的丰田生产方式。准时化生产（just in time ）和自动化（jidoka）。业务 流程的持续改进。精益管理五大原则：正确地确定价值，识别价值流，流动，拉动，尽善尽美。 价值：从顾客角度定义，有价值的活动指能为顾客增加效用、顾客承认它的必要性并愿意为其付

10、款的活动。核心理念：以消除浪费为核心思想；暴露问题和解决问题。浪费（m uda）有两种，1型浪费：生产中不创造价值，但在现有技术与生产条件下不可避免的作业内容， 如必要的在线检验，物料运输等。II型浪费：不创造价值且可以立刻去掉的作业内容，如不必要的等待、 多余的动作等。精益生产和六西格玛管理的整合 理解二者的关系，以及如何将二者整合到持续改进的基本框架中a.两者都强调基于顾客满意的持续改进。二者有很强的互补性。六西格玛管理是解决问题的方法论，有一个 非常好的解决问题的框架。以数据分析为基础，旨在通过消除过程变异、持续改进获得近乎完美的质量， 进而实现顾客满意和忠诚。六西格玛关注质量和价值，其

11、核心目的是增加价值，满足客户。 精益生产是一 种消除浪费、优化流程、准时生产的方法，它可以把任何地方作为改善点，其最终目的是用尽善尽美的流 程为顾客创造尽善尽美的价值。精益生产关注成本和速度，其核心是降低成本，提高效率。六西格玛管理的组织和推进 了解实施六西格玛管理需要建立的基础架构和条件；了解绿带、黑带、资深黑带、倡导者、流程负责人和 财务代表的职责；了解六西格玛实施的主要阶段和步骤，各阶段的特点，主要内容等。a.组织高层领导、倡导者、资深黑带、黑带、绿带。 高层领导：关键因素，高度认可、支持参与和卓越领导。倡导者：发起和支持黑带项目。关键角色，承上启下。以战略视角对六西格玛管理进行全面的战

12、略部署、 项目策划及目标确定、资源分配与过程监控并最终负责。资深黑带：担任公司高层领导和倡导者的六西格玛管理高级参谋，具体协调、推进六西格玛管理在全公司或特定 领域、部门的开展，持续改进公司的运作绩效。担任培训师，为黑带学员培训六西格玛管理和统计方面的知识。帮助倡导者、管理者选择合适的人员，协助筛选最能获得潜在利润的项目。为参加项目的黑带提供指导和咨询。作为指导者，保证黑带及其团队在六西格玛项目过程中完成每个步骤的关键任务。在收集数据、进行统计分析、设计试验及与关键管理人员沟通等方面为团队提供意见和帮助。 黑带：专职或兼职从事六西格玛改进项目。主要任务：绿带：6.六西格玛方法论的概述 P36了

13、解六西格玛方法论，六西格玛改进模式DMAIC和六西格玛设计模式DMADOV/IDDOV,以及六西格玛 方法是如何帮助组织进行业务流程的改进和创新。 模式的构成和内容。DMAIC。六西格玛设计（DFSS design for six sigma）DMADV流程，界定，测量，分析，设计和验证。DMADOV 流程，增加了优化环节。推进步骤：每阶段都会遇到三类阻力：技术阻力（对方法的恐惧、技术力量的不足等）、管理阻力（部门 间的沟通壁垒、激励机制和资源缺乏等）、文化阻力（观念上的不同、靠经验和感觉做决策、变革动力缺失 等）。P34导入期：起步，培训与改进实践，坚持不懈和取得成功等。起步：高层支持和信仰

14、，高层成员作为倡导者 制定实施六西格玛规划和战略目标，配备必要的资源，制定初期投入财务预算。 培训与改进实践：培训 黑带或先培训绿带和黄带。 坚持不懈和取得成功：如果不能从上层领导获得支持进行全面导入方式， 可采用局部驱动方式。小范围施行，做出示范和总结经验。引入企业可用，后期还是需要得到高层支持。 加速期：财务介入六西格玛活动；成果发布共享，制定认可和奖励制度，激励六西格玛团队；加大培训力 度，形成完整的六西格玛团队；建立六西格玛管理程序和制度；加强各级之间沟通。成长期：完善六西格玛管理的组织结构，强化最高层对六西格玛管理的系统、定期评审，并使已关闭的项 目持续收益；拓展六西格玛下的实施领域

15、；完善六西格玛培训体系，扩大范围，形成教材；是六西格玛管 理与企业战略策划、部署和经营过程相结合；完善基于信息化的基础数据测量、整合和分析系统，网络化 等。成熟期：关键是奖六西格玛和公司其他管理活动有效的整合，进一步奇拿规划经营管理过程，完善绩效改 进体系，强化人们的观念和行为方式。B 六西格玛领导力和战略高层管理者的作用（理解） 理解高层领导团队和六西格玛倡导者的职责，以及如何结合组织自身实际将六西格玛战略展开。高层领导团队：兴衰成败的关键，确立了组织的使命、愿景和核心价值观。六西格玛不仅是改进方法， 更是一种文化和战略。作用：制定 35 年的六西格玛战略目标；授权一个推进小组；制定推进方案；领导 层亲身参与。 P22倡导者的职责：确定组织现有绩效和预期绩效之间的差距；判定如何实施六西格玛才能缩短这一差距；为 实施六西格玛制定一个方案。六西格玛战略（理解）了解六西格玛是如何作为战略来帮助组织实现流程改进和卓越的；了解六西格玛战略如何支持组织战略； 了解组织实施六西格玛管理的目标，以及实施六西格玛管理的主要阶