精确管理培训之岗位评估与薪酬设计

1、精确管理培训之岗位评估与薪酬设计二OO六年六月 1案例一：“全能查”中心成立了案例及背景资料工具方法介绍参考答案案例二：架构、流程要调整案例三：岗位和薪酬的困扰2案例一：“全能查”中心成立了金牛市是一个临海的中型城市，旅游经济非常发达。 金牛本地网是中国电信的分公司，一直以来，业务发展的都很不错，0104年年平均增长率均在12以上，到2005年，公司主营业务业务收入达到9亿元。但是，随着竞争的加剧，金牛本地网收入市场份额不断下降，从04年的44迅速下降到39，固定电话用户流失严重，05年固网用户流失达到12，固网收入也首次出现了负增长。 2005年年底，该集团公司提出了战略转型，并将“全能查”

2、业务作为一项重要的举措在全集团推广，并且要求各地在“全能查”业务的拓展方式和运营机制上充分发挥主动性，积极探索。 金牛本地网管理层在充分讨论研究之后，决定为了能够有效推动“全能查”业务落实，在原有114的基础上，整合黄业号薄业务，成立“全能查”中心，并确定了中心的定位和职责。根据公司全年收入预算，初步确定“全能查”中心承担1000万的业务收入指标，并决定采用竞聘方式，从公司内部选拔出一人担任中心经理。 会议最后，要求由人力资源部王主任牵头，尽快研究“全能查”中心的选人、用工、考核激励机制，并提出中心经理的竞聘方案。 3案例一：“全能查”中心成立了假设你是王主任，请思考并完成以下几项工作：制定“

3、全能查”中心总经理的岗位说明书（任职资格、考核指标等），并从三位经理候选人中选择一位向公司领导推荐。对“全能查”中心的运营机制提出建议；4“全能查”的业务描述5“全能查”的业务逻辑6“全能查”业务的商业模式7“全能查”中心定位与主要职责中心定位：积极探索“全能查”商业模式，并提升号码查询、信息增值服务等各运营环节的价值根据客户使用“全能查”业务的感知质量和意见反馈对业务功能、服务进行完善加强对信息资料的收集和管理，建立AP/SP业务管理制度，确保自主掌握信息、客户资料，防止失控主要职责：负责被查询用户（即政企客户）营销和服务工作，包括商务谈判、行业竞拍、广告经营等负责为查询用户提供服务；负责信

4、息源的拓展工作，以及信息源启动的指导、合作的管理工作负责号码信息收集、加工分类、数据存储与检索和位置服务等；负责相关信息平台的建设、运行；负责公司黄页号簿业务的市场调查、市场预测、信息收集、统计、经营分析等工作。负责公司黄页号簿的策划、编辑、出版、销售、发行工作。负责承揽黄页号簿的广告业务。负责完成主业公司各业务部门提出的相关业务支撑工作。8三位中心经理候选人的基本情况王某：（168声讯台的经理）王某是一位在电信企业工作20年的老员工，一线工作经验与市场经营经验十分丰富。另外，曾经任过分公司综合办公室的领导，社会关系多，能言善辩。在168声讯台经营的过程中，积累了大量与SP、CP合作的经验，谈

5、判、分成、合作等管理十分到位；在得知成立“全能查”公司的消息后，王经理主动找到省公司领导进行汇报，愿意担任该公司的经营管理工作。他认为“全能查“就是114与声讯等业务的融合，要作好该业务最主要的就是充分利用社会力量，电信公司的优势就是资本雄厚，只要融合社会的公司，做大是主要目标。另外，他建议公司领导将黄页、声讯、114、短信等业务的经营也放到新成立的公司来，这样他肯定能够完成8000万的收入目标。9杨某：（主管固网增值业务的经理）杨某是某名牌大学的硕士研究生，钟情于理论研究，对公司整体增值业务的发展策略等颇有建树，在公司内部人际关系较好，个性比较温和。在收到“全能查”的相关资料后，进行了系统性

6、的研究，个人认为发展该业务的风险较大，曾表示招标所设定的经营目标很难完成。冯某：（大客户部的行业经理）冯某是一位闯劲十足的年轻人，名牌大学毕业后，曾在社会上闯荡过两年，运营过小型的CP。应聘到电信公司后，在大客户部工作十分积极，曾探索过行业大客户中，周边客户的捆绑解决方案，得到了相关领导的认可。得知公司要以新的机制运营“全能查”业务后，以1周的时间仔细研究了集团公司的指导建议及兄弟公司的优秀做法，并与原有CP/SP的朋友进行了交流，制作了一份商业计划书。第二天，趁着在电梯中遇到老总的机会，向老总提交了这份报告，并作了简短的交流；三位中心经理候选人的基本情况10案例一：“全能查”中心成立了案例及

7、背景资料工具方法介绍参考答案案例二：架构、流程要调整案例三：岗位和薪酬的困扰11岗位分析的含义岗位分析的含义，可采用6W1H公式来理解Who 谁来完成这项职务What 这项职务具体做什么事情When 职务时间的安排Where 职务地点在哪里Why 他为什么职务(职务的意义是什么)for Who 他在为谁履行职务How 他是如何履行职务的岗位分析指根据岗位工作的事实，分析其执行时所需要的知识技能与经验及其所负责任的程度，进而确定岗位所需要的资格条件的过程12岗位分析的作用招聘员工发展薪酬管理业绩考评选择作用为应聘者提供需求职位的工作职责、内容、要求和人员的资格要求为选择应聘者提供客观的选择依据，

8、提高选择的可信度和有效性为业绩考评标准的建立和考评的实施提供依据，使员工明确工作的要求和目标明确工作的价值，保证薪酬分配的公平、公正使员工清楚了解工作的发展方向，便于员工制订自己的职业发展计划岗位说明书流程完善运用工作分析成果，进行职务再设计，改善业务，完善业务流程13岗位分析含义职位层级：明确该项工作在组织系统 中应处的位置。所受监督：该项工作接受监 督的密切程度。考核指标：由职责所引发的具体任务考核指标。职责范围：工作中责任范围和拥有的权利。对外联系：工作中所接触人员的类型和性质。技能要求有效的工作效绩所需要的KSA（Knowledge，Skill，Attitude）和个人所具有的特质、工

9、作意愿以及证明其技能的证件。工作条件：工作环境中所存在的不舒服的环境和工作危害。生理要求：岗位对生理负担的影响。心理要求：工作对于员工心理承受能力的影响。岗位分析的具体内容14XX岗位说明书1、基本信息：岗位名称、岗位编号、所属部门、编制、直接上级、直接下属2、岗位目的或使命在组织中所起的作用或所负的使命3、主要职责4、考核指标及考核办法4、主要的工作关系5、任职资格6、工作环境岗位说明书示例15明确岗位分析的目标：人员选拔、薪酬设计、人员培训确定调查的范围、对象、时间和方法制定岗位分析计划收集背景信息：组织架构图、工作岗位设置表、流程图挑选出基准岗位步骤1：明确目标 充分准备步骤2收集背景信

10、息步骤3收集岗位信息步骤4：编写岗位说明书步骤5：反馈调整通过调研和资料收集，了解现有岗位工作说明书、规章制度、业务范围、服务对象等考察各个岗位的特征和要求，提出各个岗位的主要成分和关键因素；编写初步的岗位说明书将初步的岗位说明书提交给各个岗位的主要工作承担者和其直接主管；征求他们的意见；反复沟通，修改完善岗位说明书。岗位评估岗位分析的工作步骤16岗位分析中常用的方法 方法主要内容优点缺点资料分析法通过分析各岗位现有的主要责任与任务，作业统计或工作日志，得出各岗位的主要工作内容、工作负荷、任职条件等。能够利用现有资料，简便易行，成本低，可以覆盖所有的岗位。需要企业日常注意材料的积累，而且现有资

11、料不一定符合岗位分析的目的。问卷调查法根据岗位分析的目的，设计调研问卷，并分发给选定的员工，整理分析反馈信息。成本低，获取信息的速度快，适合对大量工作人员进行岗位分析。对问卷设计要求较高，收集信息的质量取决于被调查者态度、表达能力。观察法岗位分析人员到现场查看员工的实际操作情况，并记录、分析、归纳、整理适当的文字资料。能够更多、更深刻地了解工作要求，获取心子比较客观、公正。对岗位分析人员素质要求较高，不适用于周期长和脑力劳动的工作。参与法岗位分析人员直接从事所分析的岗位的工作，获得一手的资料。可以在短时间内获得所研究岗位的第一手资料。运用范围有限，只适用于较为简单的工作的岗位分析。关键事件法对

12、实际工作中特别有效和无效的工作者的行为进行描述的方法，并进行归纳分类。关键事件描述的内容：导致时间发生的原因和背景、特别有效和多余的行为、关键行为的后果、员工能否控制上述后果。研究的焦点集中在职务的行为上，能够确定行为的任何可能的利益和作用。收集、归纳事例并加以分类耗时较长，可能会遗漏一些不显著的工作行为。访谈法根据岗位分析的目的，设计访谈提纲，与访谈对象交流和讨论，整理分析反馈信息。适用范围广，可以获得不易观察到的资料。受访谈人员和被访谈人员大的主观观念影响较大。注：岗位分析人员根据所分析岗位工作的性质、目的，选择适当的方法，在整个岗位分析过程中，往往需要结合使用几种方法17岗位分析中的控制

13、程序无论采用何种职务（岗位）信息的收集方法，由于在回答问题时，被调查者或对工作分析的目的不理解，或主观地夸大自己的工作责任，往往造成对于职务（岗位）信息的扭曲。为了避免这种情况，我们建议采用以下控制程序。 岗位信息申报（职工）单位职责信息审核（主管）修改非真实内容部门职责业务分工实际工作情况标注问题访 谈调查表汇总个人行为 组织控制18案例一：“全能查”中心成立了案例及背景资料工具方法介绍参考答案案例二：架构、流程要调整案例三：岗位和薪酬的困扰19结合部门定位与业务发展目标，确定“全能查”中心主任的岗位说明书任职资格具有对新业务、新事务的独立理解力，创新能力较强；具备一定的电信产品市场运作经验

14、，有独立管理经验更佳；具备较强的组织、协调管理能力；在电信企业、CP/SP工作年以上；考核指标全能查业务收入（含前向收入和后向收入） “全能查”话务量 黄页号簿收入信息资料完整性、准确率 AP/SP业务控制能力20王某：实际运作经验丰富，工作年限较长，缺少创新激情与能力的风险，还存在以其他业务收入替代全能查业务收入的倾向；杨某：理论研究到位，但魄力不足，市场运作经验欠缺；冯某：年轻有闯劲，有创新力，懂得把握机遇，有一定市场运作经验；推荐冯某并且对三位候选人的岗位适配度进行分析，提出中心主任的建议人选 “新兴业务单位或部门负责人的选拔，应以竞聘人承诺的业务发展、收入、利润等经济指标为主要依据，以

15、创新精神、管理思路、市场策略为参照，结合以往工作经历、业绩的考察，真正做到选贤举能。”摘自中国电信2005653号关于新兴业务领域人事、用工分配机制改革的指导意见21集团公司对通航业务的选人、用工和激励机制提出了相应的指导意见用工机制灵活采用人才派遣，人才租赁、项目外包、项目合作等多种方式，有效利用外部人才资源；从社会招聘的各类人员，按照以短期、中期合同为主的原则签定劳动合同，合同条款可在符合法律的前提下协商确定。对于低端岗位和临时性的用工，一般应采用派遣制用工形式和以任务为周期的劳动合同形式。激励机制坚持适度扶持和按收入贡献核定成本的原则。在核定人工成本总额或系数时，应根据其用工市场价格适当

16、倾斜，并采用人工成本与收入、利润挂钩的方法在岗位分析基础上，结合人才市场价格，确定各岗位的薪酬福利标准。基本工资参照企业现行标准，绩效工资采用新型宽带薪酬体系参考文件：中国电信2005653号关于新兴业务领域人事、用工分配机制改革的指导意见中国电信200616号 关于“号码百事通”和“商务领航”组织体系的通知选人机制以竞聘制、竞标制为主要形式，在企业内外部选拔和招聘人才部门经理采用竞聘述职方式从内部选拔。以岗位任职资格为基础，以竞聘人承诺的业务发展、收入、利润等经济指标为主要依据，结合创新精神、管理思路、市场策略为参照，结合以往工作经历、业绩的考察。部门副经理的选拔和任用，将充分尊重主要负责人

17、的意见和建议22在通航业务的组织资源配置上，应该以有效解决问题为原则对通航业务的深入理解和方向性把握商业模式设计与赢利能力培养临时性项目团队的工作积极性和能力培养问题联盟合作模式建立全国性业务及平台管理多种增值业务平台的整合和效率发挥省内业务及平台管理号码百事通与传统声讯业务整合问题新的机制与传统机制的冲突销售渠道建立集团公司负责解决的问题省公司负责解决的问题本地网负责解决的问题23各省对通航业务的运营机制已经进行了积极的探索向业务倾斜是两省通航业务运营机制的共同特征24四川电信的信产公司采用半公司化运营，在其内部设立新业务专职机构客户省公司本地网拓展与合作合作伙伴支撑与服务技术支撑中心服务支

18、撑中心产品开发中心对外合作窗口根据信产公司的业务支撑结算关联交易收入满足工资总额申请所需的利润要求支持和鼓励新产品研发：下达专项研发费满足创新机制需求：设立超收挂钩成本；独立人事权，可自主招聘所需要人员自主的内部分配激励机制财务管理人力资源管理四川电信信产公司职责定位为支撑与对外合作四川公用信息产业有限责任公司/四川电信增值业务部固网中心互联星空中心网络媒体分公司互动娱乐分公司商务应用分公司无线中心数据中心产品开发部技术发展部市场发展部四川电信四川省新业务部门以信产内部分公司形式存在，省公司没有新业务专职管理机构易于在产品开发、平台维护上面形成专业力量。缺乏一个全省层面对新业务统各个环节统筹负

19、责的机构，在产品开发与平台维护之外所能动用的资源较少，难以调动、约束本地网。25成都电信在百事通领域成立项目组增值业务部总经理副总经理副总经理副总经理综合管理部产品合作部经营支撑部技术支撑部市场推广部运营服务部新业务营销中心产品制作维护中心成都电信总经理直接向总经理汇报可独立发起营销活动管理业务各个环节，使各个环节的活动不致于割裂26江西电信新业务推进办公室以虚拟公司形式运营，并普遍在本地网成立项目组省公司互联网业务部信息中心商务领航推进办信产公司省黄页分公司号码百事通推进办168信息中心互联网增值业务信息需求任务分解号码百事通项目组商务领航项目组声讯业务项目组黄页业务项目组互联网业务项目组传

20、统渠道采集反馈信息整合共享信息分发总体管控分管副总本地网总经理推进办公室涉及从产品开发管理到营销管理各个环节，有利于业务全省统一筹划本地网的项目组可以对省公司推进办工作进行接应信息中心有利于信息整合共享直接向分管副总汇报 虚拟收入、运营指标考核推进办领导在工资总额内有独立用人权推进办领导有在工资总额内有独立的分配权27两省新业务部门均具有在工资总额内独立用人的权利通过优化调整，逐步储备了适应转型需求的多元化人员电视采编博客写手美术设计动漫制作游戏玩家传统电信业务+增值业务专业人员28考核指标的设置方面，应该结合各业务的具体特点和所处的发展阶段综合确定号码百事通在起步阶段，网站放低会员准入门槛，

21、以免费会员制吸引企业登录平台注册用户，从而汇聚商流，活跃市场，会员在浏览信息的同时也带来了源源不断的信息流和创造无限商机。阿里巴巴前两年不收费，不盈利，第三年象征性盈利1元，第四年实现每天盈利100万的目标；阶段一：客户、信息聚合为主以方便前向客户查询为导向，搜集分类管理后向商企数据，不进行后向收费；KPI：培养信息服务能力前向客户呼叫次数企业客户数据量为后向客户带来的平均收益阶段二：参与客户交易以成功呼叫转接次数为单位，对后向商企进行收费；KPI:理解后向客户的交易模式前向客户呼叫次数主动登记商企客户数后向客户满意度阶段三：共赢与合作参与价值创造，会员管理或利益分成；KPI:价值创造能力前向

22、客户呼叫次数前向客户服务收入后向客户收入阿里巴巴初始阶段“号码百事通”初期应以客户和信息汇聚为切入，培育市场，提高信息服务能力29商务领航业务重点打造几种能力：1、优秀的合作伙伴管理能力；2、完善的软件功能评估体系；3、远程现场的简洁维护界面；4、与商务领航相配套的信息服务支撑，如行业平台等；阶段一：选择成熟产品，获取客户，形成口碑启动市场，获取客户认知理解商客的交易需求KPI：企业客户数量市场渗透率阶段二：提高软件评估能力，建立软件开发合作伙伴建立能力，形成规模KPI:业务收入行业影响力平台管理能力SP/AP管理能力阶段三：价值创造深入客户价值链，拓展业务能力和服务水平；KPI:客户保持率收

23、入利润率“商务领航”业务需重点培养对商业客户交易模式的深入理解与服务能力考核指标的设置方面，应该结合各业务的具体特点和所处的发展阶段综合确定商务领航30案例一：“全能查”公司成立了案例二：架构、流程要调整案例及背景资料工具方法介绍参考答案案例三：岗位和薪酬的困扰31案例二：现有架构、流程要调整(1/2)冯某经过笔试、面试，最终力挫群雄成为金牛本地网第一任“全能查”中心主任。刚刚任命，冯主任就接到任务，要去北京参加“通航业务发展研讨会”。在这次会上，集团市场部的领导全面介绍了通航业务，以及未来的发展规划。各地主管全能查业务的领导都交流了想法。研讨会后，冯主任回到房间，边整理研讨会资料边思考。研讨

24、会上大家的讨论对他启发很大，金牛本地网的“全能查”中心在以前114的基础上刚刚成立，工作的内容与114有很大差别，他觉得“全能查”只是一个概念，对于怎么做还是一头雾水。现在他对于这盘棋怎么谋划，已经有了清晰的思路。他觉得首先应该与人力资源部密切配合，从梳理出“全能查”业务的流程框架入手，先梳理出工作流程、部门和岗位任务，之后，相应的调整组织架构和岗位职责。32案例二：现有架构、流程要调整(2/2)回到金牛之后，冯主任将自己的想法与公司领导进行了沟通，得到了领导层的认可。在随后的总经理办公会上，决定由人力资源部和冯主任共同配合，在10个工作日内，梳理全能查中心的流程框架，并对现有的组织架构和岗位

25、职责提出调整方案，设计相应的业绩考核指标，并且提出人员配置需求方案。假设你是冯主任，请思考并完成以下几项工作：搭建“全能查”中心流程框架；对现有中心架构提出调整建议，并提出中心内部人员配置数量的建议梳理出中心的关键岗位，并编写岗位说明书；33行业首查类业务模糊查询通过品牌查询临时性号码查询优先接触客户了解用户需求中文通信代码查询转接类业务不需号码记录不需二次拨号不需信息记录准确找到目标客户话务呼转的需要信息发布类业务吃穿住用行乐全方位的信息服务对外的信息发布、交换、处理外向的商机获取通信助理类业务VIP级查询服务个性化、方便的通信秘书服务资源共享物流调度信息公告政企客户的需求公众客户的需求“全

26、能查”业务类别34行业首查业务功能35查询转接业务功能36信息发布业务功能37通信助理业务功能38114现有组织架构和岗位客户拓展业务开发与营销策划市场部业务部服务质量监督管理重大投诉协调处理服务质量管理部中心主任114业务平台开发与维护技术研发统计分析呼叫座席代表资料管理系统维护39岗位主要职责(1/3)负责客户关系管理客户需求管理与竞争信息收集客户拓展负责业务开发与商业模式研究负责业务的市场研究和营销策划负责公司业务的广告宣传推介主要职责业务开发与营销策划资料管理负责核对用户资料，资料增、删、改工作，定期核对客户资料的真实性并及时调整核对话务员反单主要职责统计分析研究分析全能查业务运行数据

27、，为市场营销工作提供信息数据分析。40技术研发呼叫座席代表主要职责负责技术维护和开发计划拟订工作，并对新业务流程的开发进行统筹、规划。负责新技术的引进、试用和相关协调工作。负责组织对现有技术业务流程的修改完善及技术档案的建立工作。负责呼入客户的业务咨询、话费查询、业务受理 负责114呼入客户的电话号码查询负责180呼入客户的障碍受理 、处理、跟踪、回访工作岗位主要职责(2/3)114号平台开发与维护根据业务需要组织对114号系统平台开发与升级管理 负责对114号系统的日常维护管理工作主要职责负责综合平台的维护、业务开发（包括中断、数据库、语音节点、网关、人工座席设备、相关电源等）工作负责网站的

28、维护、开发。 为业务开展及客服工作提供技术支持和保障。系统维护41重大投诉协调处理 负责客户接待工作负责生产现场疑难投诉处理 负责社会信息台话费有争议的协调、处理 主要职责岗位主要职责(3/3)服务质量监督管理负责对服务质量的监督和考核定期分析和通报用户投诉处理情况。赔、退费审核工作主要职责42案例一：“全能查”公司成立了案例二：架构、流程要调整案例及背景资料工具方法介绍参考答案案例三：岗位和薪酬的困扰43产品链供应链市场链人力资源财务IT、知识管理战略规划管理方法介绍：1、用流程规划方法，搭建公司的业务流程体系流程体系框架战略、客户主流程子流程需求分解系统设计概要设计评审测试、认证、营销等计

29、划规范、模版、指导书指导书概念 发布 生命周期管理 验证 开发 计划442、明确组织架构调整的导向和设计原则，设计适应新需求的架构方案13原因原则手段原则管理宽度管理深度324责权利分配目标原则运作效率5需求导向45组织调整的出发点是坚持需求导向流程解释问题出发点业务客户根据流程设计优化要求与流程环节相匹配举例说明成立客响中心，成为前后端桥梁纽带针对原有架构存在的主要问题进行相应调整变三条线为前后端以减少协调工作量根据重要业务需求设立相应部门，发展到一定程度撤销小灵通、3G、宽带维护中心、无线维护中心根据客户细分和需要设立大商公、流动客户部、农客竞争应对竞争对手相应调整他网客户、赢回小组46管

30、理宽度（幅度）设计要考虑区域、专业和管控手段三个要素举例蒙古军队十夫长、百夫长、千夫长、万夫长，管理幅度为10人班级班主任一般管理30-60人麦肯锡公司项目团队3-7人战斗力最强区域：地域越大，宽度越小专业：专业职能差异越大，宽度越小；差异越小，宽度越大，最大可达50人管控手段手段越好，幅度越大设计原则47管理深度要考虑信息沟通效率和成本举例军队司令士兵管理链条很长，但战斗力却很强咨询公司一般是扁平化的，但与其人数有一定关系相同条件下，尽量缩短管理链条相同条件下，链条越短，信息失真可能性越小管理深度影响管理效率，但非必要条件，与组织控制力、执行力、信息传递环节和手段有关设计原则*一般直接管理深

31、度不超过4层48责权利分配要考虑人的能动性职责界限清晰、明确责任与权利相对等利益与责任、效益相匹配设计原则职责范围与管理权限按照岗位分析科学设置权限越大，责任越大，考核越重部门层级设置岗位业务级别与行政层级脱钩；淡化行政层级，根据业务需要设置说明49在坚持分工明确、支撑流程的基础上，提倡虚拟团队，提高组织整体运作效率建设合作文化，提高组织运作效率与活力建立矩阵式组织，提倡虚拟团队的运作方式提高劳动生产率设计原则评估组织效率的四个标准反应速度人员素质工作质量收入/投资503、采用岗位管理流程、岗位分析方法，确定关键岗位，设计岗位说明书以生产需求为目标，以流程管理为指导，以业务技术规范参考，设立企

32、业岗位设置原则：因事设岗、工作满负荷公司人力资源管理委员会审定企业岗位序列，报送上级主管部门主要活动主要成果公司岗位序列1. 岗位设置2. 工作分析与评价3. 岗位设置和调整明确各个岗位的职责和任职条件描述岗位的薪酬支付因素，如责任、技能、教育水平明确特定岗位需要达到何种业绩标准、以及需要完成那些特定的工作活动明确员工需要哪种技能和那些方面的知识岗位说明书结合本企业维护、营销、人力资源等设置本地网岗位根据体制改革，及新技术、新业务的应用发展，适时对岗位进行调整公司组织架构发生变化时，需要适时调整员工岗位岗位调整中鼓励扩大岗位职责，丰富工作内容岗位序列、调整后的岗位序列和岗位说明书岗位设置坚持“

33、因事设岗”和“工作量满负荷”的原则51案例一：“全能查”公司成立了案例二：架构、流程要调整案例及背景资料工具方法介绍参考答案案例三：岗位和薪酬的困扰52参考答案：“全能查”中心流程框架客户系统管理流程产品开发及商业模式设计流程业务服务流程概念形成、机会分析商业模式设计、开发、试运营业务实现与管理市场营销流程合作伙伴管理流程后向业务服务流程系统开发流程前向业务服务流程营销策划流程营销后评估流程市场分析流程系统维护流程53组织架构和关键岗位职责调整方案客户拓展商业模式设计市场部业务部服务质量监督管理综合部主任呼叫座席代表资料维护合作伙伴管理平台维护信息采集客户拓展业务开发与营销策划市场部业务部服务

34、质量监督管理重大投诉协调处理服务质量管理部主任114业务平台开发与维护技术研发统计分析呼叫座席代表资料管理数据系统维护业务功能开发统计分析营销策划行政办公副主任调整思路：市场部明确关键岗位与任务，加强商业模式设计与信息采集相应职责;业务部划清信息维护和平台维护职责，提高对业务功能开发的能力;54“全能查”中心关键岗位职责及其KPI示例(1/3)制定公司业务年度营销计划。进行全能查业务需求分析、市场竞争分析。制定营销方案，负责广告宣传推介。进行营销准备，编写营销资料，提出计费和IT支撑需求进行营销后评估，并建立和使用营销方案库。营销策划负责制定CP/AP的管理，选择有资质、信用度好的合作伙伴开展

35、合作，并进行评估。负责合作伙伴的日常管理和评估考核等工作。配合新业务功能的开发与实现。主要职责合作伙伴管理KPI公司通信业务收入（含全能查、座席外包业务、声讯业务） 全能查业务收入 信息费收入信息增值服务收入营销策划有效性成本费用使用效率内部客户满意度公司通信业务收入（含全能查、座席外包业务、声讯业务）全能查业务收入 信息增值服务收入全能查业务话务量CP/SP控制能力服务满意度成本费用使用效率55“全能查”中心关键岗位职责及其KPI示例(2/3)建立信息采集渠道根据资料维护人员提供的分析报告，采集与更新信息为新业务开发收集所需要的信息信息采集主要职责KPI公司通信业务收入（含全能查、座席外包业

36、务、声讯业务） 全能查业务收入 信息费收入信息增值服务收入后向客户信息的准确性、完备性前向客户查询的满足度商业模式设计负责市场研究，收集全能查的产品需求信息，设计商业模式，提出业务功能开发需求，并进行可行性评估负责协调营销策划组、业务平台开发与维护组、呼叫座席代表等，进行新业务功能的研发与推出、提供营销策划支持负责对销售渠道提供产品技术支撑、培训支撑、营销技能支撑公司通信业务收入（含全能查、座席外包业务、声讯业务）全能查业务收入 当年新推出业务的收入信息服务收入业务功能改进及时性内部客户满意度56业务功能开发为新业务功能开发提供后台技术支持负责跟踪最新平台开发与搜索技术，提高服务的效率分析查询

37、服务的投入与产出，通过技术手段提高服务成本的使用效率主要职责资料维护负责对后向客户（企业客户）资料的整理、分类工作负责核对用户信息的真实性，资料增、删、改工作，定期核对号簿、区号、邮政编码、促销信息信息，删改重号负责对客户的查询行为进行多维度分析，捕捉客户未满足的查询需求，并提供后向客户的被查询者统计信息提供未满足的前向客户查询要求 公司通信业务收入（含全能查、座席外包业务、声讯业务）全能查业务收入 当年新推出业务的收入业务功能改进及时性服务成本有效性前向客户查询满足度KPI公司通信业务收入（含全能查、座席外包业务、声讯业务） 全能查业务收入 后向客户信息的准确性、完备性前向客户查询的满足度信

38、息分析的有效性内部客户满意度“全能查”中心关键岗位职责及其KPI示例(3/3)57人员编制确定方法介绍通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。由部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。建议此方法作为今后的发展方向价值导向法比例法标杆法预算控制法岗位职责法根据公司/部门的战略目标，通过确定人员与业务价值的合适比例关系（如劳动生产率）确定人员数量。这种方法适用于生产操作单位，不适合管理人员的编制确定按照公司/部门人员总数或某类人员总数的比例来确定岗位人数。如，某类人员总数服务对象人员总数定员比

39、例。这种方法适用于职能部门人员编制的确定按组织机构、职责范围和业务分工确定编制。根据省公司组织架构和各部门职责，综合考虑业务工作量的大小和复杂程度，结合人员能力素质水平确定岗位人数参考集团其他省公司本部部门人员编制情况，结合电信企业实际确定岗位人数事实上，不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是根据自己企业当时的实际情况确定出来的58全能查中心编制示例59案例一：“全能查”公司成立了案例二：架构、流程要调整案例三：岗位和薪酬的困扰案例及背景资料工具方法介绍参考答案60案例三：岗位和薪酬的困扰(1/3) 经过人力资源部和冯主任的共同努力，“全能查”中心的关键岗位终于梳理出来了，职责界面理

40、顺之后，中心运转比以前顺畅了很多，各项业务发展也已经渐渐进入了轨道。 这样过了几个月之后，突然有一天，负责信息内容开发的郭经理来找冯总，表达了对目前岗位和薪酬体系的不满。 原来，中心成立初始，为了能够让业务尽快开展起来，同时也是为了充分利用内部人力资源，本地网将原来专门负责信息服务的实业公司整建制划归过来，与主业的114部门进行了合并组成了“全能查”，但是为了保证人员管理的相对稳定性，本地网领导决定还是将两个部门的原有的岗位序列和薪酬标准维持一段时间，等到时机成熟再进行调整。郭经理以前就是实业公司的业务骨干，中心成立后，开始整体负责信息内容开发。郭经理对冯主任说，中心发展至今已经取得了很大的进

41、步，这与冯主任的科学管理有很大关系，同时也与大家的共同努力分不开。但是原来两个部门的岗位序列和薪酬体系没有整合，很多实业的员工反映都是干一样的活，原来主业的人员的岗位整体要高于实业，薪酬水平也有差距，这样不利于业务的继续开展。 郭经理走之后，冯主任陷入了沉思。前一阶段自己将主要精力全放在业务发展，内部岗位和薪酬整合这件事确实给忽略了。他马上给人力资源部王主任打了电话61案例三：岗位和薪酬的困扰(2/3) 自从公司成立以来，王主任一直没有闲过，刚刚组织完“全能查”中心关键岗位的梳理，之后就参加了很多次省公司关于促进通航业务深入开展的人力资源管理的培训，“搞活用人机制，搞好内部人员融合”一直是省公

42、司领导对“全能查”中心人力资源管理的要求。这一阵子也有不少人找到自己反映公司内部岗位和薪酬体系的问题，他正想着找个时间找冯主任谈一谈重建岗位序列和薪酬体系的问题，这下好了，冯主任直接提出了需求。说干就干，正好，他手头有一份省公司刚刚下发的关于岗位与薪酬体系的管理办法，可以作为参考。62案例三：岗位和薪酬的困扰(3/3) 如果你是王主任，请完成以下工作：1、利用给出的评估指标体系梳理“全能查”中心的岗位序列，设计“全能查”中心薪酬系数表2、讨论：为了促进全能查业务开展，应该采取何种考核与激励措施？63金牛本地网现行的岗位评估指标体系64案例一：“全能查”公司成立了案例二：架构、流程要调整案例三：

43、岗位和薪酬的困扰案例及背景资料工具方法介绍参考答案65岗位评估与薪酬设计方法介绍岗位评估方法论介绍薪酬体系设计方法介绍66 与公司的价值和导向保持一致 对岗不对人的原则 评价方法和过程的适用性原则 全程参与和结果公开原则进行职位评估时，需要遵循以下原则岗位评估与打分岗位等级划分岗位评价标准岗位评价得分岗位等级序列岗位说明书岗位分析岗位评价体系搭建对中心的各个岗位进行岗位评估，建立岗位序列67第一步，运用要素计点法搭建岗位评价体系要素计点法是目前使用范围最广泛的岗位评估方法，它比较符合电信企业规模大、岗位多等特点，因此，将其作为以下分析的重点。方法简介优点缺点适用企业排列法是由工作评价人员对各个

44、岗位工作的重要性作出判断，并根据工作相对价值的大小排序来确定岗位等级的方法简单方便，容易理解和操作，节约成本完全考经验和主观判断，没有明确的评价标准，可以排列各岗位的相对次序但是不能回答为什么一个岗位高于另一个岗位规模较小且岗位设置比较稳定的企业分类法是一种事先建立一连串的劳动等级并给出等级定义，然后根据劳动等级类别比较工作类别，把工作确定到相应的等级中去的方法简单明了，容易理解和接受，避免出现明显的判断失误定义等级困难，给主观判断留下相当大的余地，成本相对较高公共部门和大气也的管理类岗位或者各岗位差别很明显的企业要素比较法先确定工作评价的因素和关键工作，再用评价因素和关键工作制成关键工作分级

45、表，其余工作依照此表为尺度确定其地位能够直接得到岗位的工资水平应用最不普遍，要经常做工资调查，成本相对较高能够随时掌握较为详细的市场工资标准的企业要素计点法先确定影响各类工作的共同因素，并将这些因素分级、定义和配点，以建立起评价标准，之后，对所有岗位进行评价并汇总出每一个岗位的总点数以确定岗位等级可量化，能准确知道不同职位之间的价值差异，还可知道每个职位的价值构成要素及比例关系设计比较复杂，对管理水平要求比较高，成本相对较高规模较大且岗位岗位数量较多，或者对精确度要求较高的企业68首先要确定岗位共同的基本评价因素在选择评价因素的时候需要注意的问题：要充分考虑行业和企业的特点，并与企业的战略和价

46、值观相吻合要以所评价的工作为基础，即工作本身要突出哪些因素要素设置不重不漏一般来说，在运用要素计点法时，可以从知识技能、工作责任、工作强度和工作条件四个维度出发，结合企业自身特点确定岗位基本评价因素；对于电信企业来说，可以用以下六个基本评价因素对岗位进行评价（六要素计点法）企业规模职责范围解决问题责任与贡献管理幅度任职资格知识技能工作责任工作强度工作条件思考维度基本评价因素69其次，细化基本评价因素，确定岗位评估指标SMART原则指标原则说明S：Specific具体指标要清晰、具体，而不能模糊、笼统M：Measurable可衡量/可验证指标是数量化、行为化的，验证这些指标的数据或者信息是可以获

47、得的A：Attainable可实现/可控性指标是被评估者可以控制的，在付出努力的情况下可以实现R：Relevant相关性指标可以体现评估对象的水平，且切中要害T：Time bound时间限制指标能够在特定时限内达到维度1维度2维度3基本评价因素评价指标指标3.1指标3.2指标3.3岗位评价体系在基本评价因素的基础上，运用价值树分解的方法，遵循SMART原则，选取岗位评价指标70再次，根据其相对重要性对各评价要素和细化指标进行权重分配1、根据其相对重要性确定各评价要素的权重分配2、进一步确定评价要素内各细化指标的权重分配，并形成权重分配表评价因素权重细化指标权重企业规模10员工数量4收入规模6任

48、职资格10下属人数3下属类别3管理沟通4职责范围15管理幅度20解决问题20责任与贡献25权重分配表（示例）划分权重的一般过程 在多因素/指标的综合评价体系中，各指标对评估结果有着不同程度的重要性，因此，需要权衡各项指标的重要性，赋予其权重，从而使评估结果更接近客观事实 常用的赋值方法有：主观经验判断法、专家小组集体讨论投票表决法、Delphi法和层次分析法（AHP法）。为了保证确定的权重系数的客观性、公正性和科学性，也可以将以上方法组合起来使用。71之后，运用均衡权重法对每一个指标划分相应的评分等级1、根据每个指标的特点和实际需要划分评分的等级数目（一般可以设47个等级）在确定等级数量和进行

49、等级描述时要保证等级之间的层次差异明显、合理各个指标的评分等级数目可以相同，也可有所差别2、根据各个因素的权重值来确定各个因素的最低等级的分数3、用最低等级分数乘以一个常数来确定最高等级的分值在确定常数的过程中需要遵循便于使用和划分岗位等级的原则常数一旦确定，对所有的指标都应该采用相同的标准各个指标的最高分值汇总便是整个评价体系的总点数/总分值4、根据最低分值和最高分值，结合指标的评分等级数目，运用等差、等比或者不规则级数的方法分配各评分等级的分值评价因素权重细化指标权重等级等差级差12345企业规模10员工数量44132231409收入规模6624426018员工人数等级100以下11004

50、002400100031000400044000以上5收入规模（百万）等级10以下110502501503150以上4评分等级表（示例）指标等级划分（示例）最小值最大值72最后，将各评价因素的得分表以及细化指标的分级标准汇总得到岗位评价体系企业规模评价责任与贡献评价解决问题评价职责范围评价任职资格评价管理幅度评价岗位评价体系评分等级表企业规模企业人数分级表销售规模分级表员工人数等级100以下11004002400100031000400044000以上5收入规模（百万）等级10以下110502501503150以上473示例：运用六要素计点法得到岗位评估指标体系74第二步，针对每一项指标对岗位

51、进行评分主观打分法请公司领导或者专家根据主观判断对各个岗位的重要性进行评价和打分，对打分者赋予相应的的权重，对评分进行汇总得出该岗位某一维度的最后分值首先由专家在独立的环境下分别对指标的权重系数做出答案，然后将回收的专家意见进行统计归纳，并将统计结果反馈给专家再行修订，最后经过34轮以后，会集中成统一的意见专家意见法首先针对某一指标对各个岗位之间相对得分进行两两比较，利用数学方法对岗位的相对分值进行处理，最终得到这一指标下所有岗位的得分结果，这是一种定性问题定量化的方法层次分析法主要评分方法介绍75层次分析法（AHP法）介绍对于多因素的评估体系，往往要通过设置指标权重来进行综合评价根据重要性的

52、差异，可以对指标赋予不同的权重。常用的权重赋值方法有层次分析法（AHP）、专家意见法等。标度标度含义1甲比乙同等重要3甲比乙稍微重要5甲比乙明显重要7甲比乙强烈重要9甲比乙极端重要2、4、6、8相邻判断的折中AHP方法介绍（示例）1、根据确定的标度进行指标对比，并得出相应分值2、对前一表格中的数字进行归一化处理标度确定0.11+0.12+0.10=0.330.56+0.59+0.60=1.740.33+0.29+0.30=0.933、将上一表格中的数字按行相加4、将相加结果进行归一化处理得出指标权重(0.33,1.74,0.93)T to (0.11,0.58,0.31)T 用AHP（层次分析

53、法）得出的三个指标的权重，分别为11、58和3176将岗位各个指标得分进行汇总，得到岗位综合得分1、对细化指标进行等级划分2、汇总细化指标的分级，得到评价因素得分评分等级表企业规模假设被评价岗位所在企业员工600人，年收入3000万，那么该岗位在企业人数级别应该为4，销售收入级别应该为3，相应的可以得到，企业规模得分为12分，最后，将各评价因素得分汇总得到该岗位综合得分3、汇总细化指标的分级，得到评价因素得分员工人数等级100以下11004002400100031000400044000以上5收入规模（百万）等级10以下110502501503150以上4企业人数分级表销售规模分级表评价因素权

54、重细化指标权重等级指标得分企业规模得分12345企业规模10员工数量44132231403173收入规模662442604277第三步，将各岗位评分结果汇总并对岗位进行等级划分，首先将各岗位得分从低到高排序岗位名称岗位说明岗位评价得分县公司基站巡检270话务员280市公司业务受理员285市公司营业厅经理300省公司SIM卡管理320市公司综合秘书325省会市公司总经理900省公司副总经理930省公司总经理970示例低高78之后，根据确定的岗位等级数目计算岗位等级的点数幅度（岗位级差），并形成岗位等级表示例假设最高点数973，最低点数273，岗位等级数目15，则相应点数幅度为岗位等级表79根据每

55、个职位的得分，按照岗位等级表，将所有的职位“对号入座”，最终形成等级序列中国移动示例80岗位评估与薪酬设计方法介绍岗位评估方法论介绍薪酬体系设计方法介绍81薪酬体系设计应该考虑的因素薪酬目标薪酬政策1、职位价值对职位的付酬要素-管理幅度、任职资格、职责范围、解决问题、责任与贡献等进行分级评分，确定职位价值等级，并与绩效工资挂钩，以保证创造不同价值贡献的岗位充分拉开应有的差距，体现内部公平性。2、绩效评价与员工的任职能力 员工的当期绩效评价成绩直接体现在当期的绩效工资中，通常表现为一个绩效工资系数，体现为员工的即期回报，充分体现同一职位等级或同一职位不同员工之间的贡献差异，保证员工公平，激励优秀

56、员工持续为企业创造更大的价值。 3、外部薪酬水平及内部薪酬总额 这两个因素应综合考虑。企业的薪酬总额是有限的，为了满足外部竞争力、内部合理性的原则要求，应合理确定绩效工资基数，保证绩效薪点在系数表中的合理分布。82宽带绩效薪酬体系介绍纵向体现岗位价值横向体现个体绩效差异新进入区发展区表现区绩效薪酬表的两个维度综合反映了企业对各类员工绩效薪酬的基本定位。纵向：职位等级主要用来解决不同职位的价值贡献差别，体现内部公平性，其依据是职位评估。对岗不对人横向：薪酬档位主要用来解决相同职位等级不同任职者的价值贡献差别，体现员工公平性，其依据是任职资格/能力考察及绩效考核（通常是中长期绩效）。横向应有足够的

57、宽度，以容纳不同绩效水平、不同能力水平的员工可考虑划分新进入区、发展区和表现区，以区别员工所处的不同阶段。绩效薪酬表有两种表现形式：岗位实际薪酬表和岗位薪酬系数表，可以根据实际需要自行选择83首先，按照岗位等级序列设计各岗位等级的标准绩效工资岗位与标准薪金（示例）1、首先，根据市场水平对各岗位的薪金水平进行初步设定最低职位总体薪酬是否接近社会平均劳动力价格，关键职位总体薪酬对外是否有足够的竞争力2、其次，调整各岗位绩效工资级差一般来说，岗位级别越高，与下一岗位的级差应该越大3、最后，根据企业工资总额对各岗位绩效工资基数进行调整汇总各岗位员工人数及所需薪金总额，按照企业人工成本总额对各岗位绩效工

58、资基数进行扩大或者缩小的调整84之后，设计各岗位的档差，形成岗位实际薪金表1、将各个岗位的基准值放入第三档2、用级差除以2（或者3），四舍五入得到该岗位档差3、在三档基准的基础上，顺加档差，得出各岗位49档薪金数4、考虑到低等级高档位的薪金应该与相邻高等级低档位有适当的重合，可以将下一岗三档四档（或者四、五档）标准作为上一岗一档二档薪金数5、考虑到七八九档是奖励表现分档，将其档差适当提高6、考虑高等级岗位的薪金激励，将其序列档差适当提高档差适当提高档差适当提高85在岗位实际薪酬表的基础上，将最低岗的标准作为参考基数，可以计算得出绩效薪酬系数表 示例新进入者对应区 员工发展区 员工表现区 参考基数86案例一：“全能查”公司成立了案例二：架构、流程要调整案例三：岗位和薪酬的困扰案例及背景资料工具方法介绍参考答案87对中心的各个岗位进行岗位评估，建立岗位序列