工程项目管理概论课件精选

1、工程项目管理概论杨雪 管理科学与工程关系什么是工程管理？什么是工程项目管理？工程项目管理与项目管理的关系？什么是工程管理？工程管理=项目前期的开发管理+项目管理+设施管理=DM+PM+FM工程管理的核心任务：为工程建设增值&为工程使用增值工程项目全过程管理业主方和代表业主利益的工程管理 施 工 阶 段 工 程 建 设 监 理 设 计 阶 段 项 目 管 理 项 目 全 寿 命 管 理 使 用 阶 段设施管理 项 目 建 设 的 全 过 程 管 理 决 策 阶 段项目前期策划与管理绪论本次课内容项目管理的发展历程工程管理专业的历史沿革和学科定位工程管理专业的培养模式工程项目管理概论教学方式和主要

2、内容工程管理人才项目管理的发展历程传统项目管理（20s50-80）项目管理的时代背景现代项目管理（20s80-90）信息产业项目管理的时代背景最新项目管理（20s90-）工程管理专业历史沿革工程管理1998年教育部1999年正式招生目前多数院校设置工管专业房地产经营管理国际工程管理管理工程涉外建筑工程和营造与管理学科定位管理学管理科学与工程工商管理农林经济管理学公共管理图书馆、情报与档案学信息管理与信息系统工业工程管理科学工程管理“学做悟”培养模式学校企业项目管理认识实习土木工程工程经济等课程设计专业实习实战型课程管理知识技术知识参考书叶枫. 工程项目管理. 清华大学出版社，2010郭汉丁.工

3、程项目管理概论. 电子工业出版社，2010骆珣. 项目管理教程. 机械工业出版社，2007 项目管理知识体系新的知识项目管理的知识体系一般管理知识应用领域知识常规专门知识CPM、PERT、WBS 工程项目管理概论的主要内容绪论（2学时）工程项目管理的概述 （6学时）工程项目组织（ 6学时）工程项目管理过程（6学时）工程项目范围管理 （ 6学时）工程项目时间管理 （8学时）工程项目成本管理 （6学时）工程项目质量管理 （6学时）工程项目采购管理 （2学时）工程项目风险管理（6学时）工程管理的发展前沿 （2学时）工程管理人才工程管理人才工程管理研究人才 工程管理教育人才 工程实施管理层 项目管理层

4、高层战略管理层大专院校和科研院所 从事工程管理学理论、方法和实践活动研究 工程管理人才工程管理人才工程管理研究人才 工程管理教育人才 项目实施管理层 项目管理层 高层战略管理层大专院校、企业 传授工程管理知识和技能 主要职责是根据社会对工程管理人才的需求，培养新的工程管理人才，并对原有工程管理人才进行继续教育工程管理人才工程管理人才工程管理研究人才 工程管理教育人才 工程实施管理层 项目管理层高层战略管理层企业、政府等从事项目生产管理、技术管理工程项目现场管理、生产要素管理、建设工程施工监理等主要进行以工程项目目标为中心，以合同管理为主要方式，为实现用户满意的工程项目期望目标而开展的贯穿于工程

5、建设全过程的全面管理活动。工程管理人才工程管理人才工程管理研究人才 工程管理教育人才 工程实施管理层 项目管理层 高层战略管理层业主和工程项目管理公司企业的职能部门从事其职能部门的合同，计划，质量等管理。对组织中的各项目进行有效的监控及资源支持，确保总项目目标的有效完成。工程管理人才工程管理人才工程管理研究人才 工程管理教育人才 项目实施管理层 项目管理层 高层战略管理层负责一个公司或企业管理的高级官员偏向战略管理，资本管理，企业管理，项目群管理工程管理者第一职业分布业主总承包（项目管理）供应商1承包商2设计单位承包商1供应商2质量项目经理合同计划安全项目经理环卫结构建筑设备造价工程师招标代理

6、咨询工程师工程管理人才）工程管理专业可以从事项目管理、造价、计划、合同管理、资源管理、信息管理等工作。）工程管理专业学生的职业岗位建造师；监理工程师；造价工程师；房地产评估师；咨询工程师。学生可以从事其他领域的工作可能有：1在政府建设管理部门工作；2在建筑业和建筑经济相关的研究所工作；3在银行从事投资管理工作；4在工程相关的软件开发公司工作；5在高等院校、职业技术学校作为工程和工程管理专业教师；6其他领域的项目管理或工程管理工作。）学生就业的主要领域选择1工程承包企业；2工程造价咨询企业；3设计单位；4监理公司和工程项目管理公司；5投资咨询公司；6房地产公司和物业管理公司等；7业主单位，也就是

7、建设单位。这与上述在工程中的职业定位有一致性。工程管理人才的主要能力观察判断与分析能力较强的文字表达能力良好的口头表达能力很强的人际沟通能力组织管理与决策能力现场解决实际工程问题的能力企业对工程管理学生实践和操作能力的要求工程技术要求：规划、建筑学、工程结构、材料、施工技术。对工程项目实施和运作过程有成熟的思维。工程管理技能要求：工程估价（预算）；施工组织设计：制定方案，编制项目管理规划；招标文件和合同分析；投标文件编制；对相关工程管理软件的操作；外语等。03年北京中建、中土、中水等老总的意见现场能力是什么？工程管理的动手能力是什么？1）做标、施工组织、计划（规划）、写合同；2）技术问题：施工

8、方案提出和安排；3）工程现场组织（平面布置、工作安排）（要掌握工程活动的逻辑关系、劳动效率、劳动组合等）；4）现场工程问题的即兴处理，包括对技术、经济、合同、安全、质量问题，以及它们综合问题的处理。现场的工程问题不仅仅需要技术，更需要自信、综合性能力、勇气、悟性、探索精神、亲和力。工程管理专业学生培养要求1）本专业的优势必须加强商务方面：成本、合同、经济分析等方面。专业的核心课程：工程项目管理、工程造价、合同管理、工程经济学、建设法规。2）重视技术课程的学习应该与土木工程的学生一样进入技术课程的学习状态。本次课小结工管专业的培养模式本门课程的教学模式和考核方式工程管理人才第一章工程项目管理概述

9、Project Management Outline本章主要内容主要内容1.1项目与项目管理1.2工程项目的含义与特点1.3工程项目管理含义1.4工程项目管理知识体系1.1项目与项目管理1.1.1项目的含义及特征1.1.2项目利益关系人1.1.3项目可交付成果和里程碑1.1.4项目生命期1.1.5项目管理的含义及特征三甲结果终揭晓2005年超女比赛1.1.1项目的含义及特征情绪激动的歌迷2005年超女比赛1.1.1项目的含义及特征前来加油助威的60位大众评审1.1.1项目的含义及特征现场气氛空前热烈1.1.1项目的含义及特征超女拉票战白热化1.1.1项目的含义及特征问题超女“超女”有什么特点呢

10、？时限：4月9月范围：长沙、杭州、成都、沈阳和广州 计划、使用资源（资金、场地、媒体等） 主体： 湖南卫视天娱 电信 移动 互联网运营商.群体涉及到很多公司和行业1.1.1项目的含义及特征问题超女“超女”是项目吗？1.1.1项目的含义及特征什么是项目？谁能举几个项目的例子？1.1.1项目的含义及特征建一座大桥、大厦、修高速公路开发一个软件制定一个信息化规划开发研制一个产品上班是项目吗？会计报账是项目吗？老师上课呢？什么是项目呢？1.1.1项目的含义及特征项目是在一定的时间、资源、环境等约束条件下，为了达到特定的目标所做的一次性任务或努力。项目是一项有待完成的任务或努力，有特定的环境与要求在一定

11、的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成的任务或努力任务或努力要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求1.1.1项目的含义及特征现代项目管理定义项目的典型类别：新产品或新服务的开发项目新型家用电器研制开发项目新型旅游服务开发项目技术改造与技术革新项目现有生产线的改造、生产场地的更新改造、生产工艺技术的革新项目建筑、体育比赛项目、新经营项目、各种服务项目等1.1.1项目的含义及特征项目基本特征一次性（最主要）有完全相同的产品，批量生产；但不能有完全相同的项目，可以批量实施目的性日常生活中的下棋、跳舞等，目的很明确，也有起止时间，但不清楚目标不确定性建造房屋过程中，施工

12、天气、材料价格变动、意外情况等不确定因素的存在。整体性项目活动之间有着内在的联系，不是相互孤立的。制约性受到资源、环境等方面的限制寿命周期性任何项目都有其开始和结束项目的基本特征问题超女“超女”是项目吗？一次性？目的性？不确定性？完整的生命周期？各活动是有机的集合？谁能说出项目利益关系人有哪几个？1.1.2项目利益关系人项目利益关系人（Stakeholder）是指积极参与项目、其利益受到项目成败影响的个人或组织项目经理负责管理项目的个人客户使用项目成果的个人或组织项目承约商承接项目满足客户需求的个人或组织项目发起人执行组织内部或外部的个人或团体，以现金或实物为项目提供资金来源组织内的参与者组织

13、内部与项目有关的人或部门供应商1.1.2项目利益关系人 项目主要的相关利益主体 一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们构成了项目的相关利益主体。一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面： 1项目的业主 2项目的客户 3项目经理 4项目实施组织 5项目团队 6其他相关利益主体 例如，项目供应商、贷款银行、政府主管部门， 项目涉及的市民、社区、公共社团等。1.1.2项目利益关系人项目主要的相关利益主体讨论三峡工程项目中的移民与项目的关系？根据长江委和库区各级政府1991年至1992年进行的淹没实物指标调查，三峡水库达到175米的正常蓄水位，淹没涉及湖北省、重庆市的20个县（市、区）

14、，84.75万人和1599家工矿企业需要迁移，考虑到自然增长等因素，最终需要迁移的人口将达到113万人。 项目相关利益主体之间的利益关系项目业主与项目实施组织之间的利益关系 双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益的对立和冲突需按互利原则解决。其他人相关利益主体之间的利益关系 其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突应采用合作伙伴式管理（Partnering Management）等方法解决。1.1.2项目利益关系人1.1.3项目可交付物和里程碑可交付成果： 可度量的、可核实的工作成果。里程碑： 项目中的重大事件，通常指一个主要可交付成果的完成。（不占用时间、资源）项目生命周期各阶段的标志1

15、.1.4项目生命周期项目启动项目计划项目执行项目控制项目收尾1.1.4项目生命期资源投入水平需求识别阶段制定方案阶段实施阶段收尾阶段项目起点终点时间典型的项目生命周期示意图最简单的项目生命周期描述下图给出的是最简单的四阶段项目生命周期描述模型。启动规划执行收尾1.1.4项目生命期一般工程建设项目生命周期描述阶段1阶段2阶段3阶段4做出建设项目的决策主要承包合同已签署完成设施的建设全面投入使用可行性研究项目建议书可行性研究初步设计项目批准计划与设计技术设计造价预算计划安排合同订立详细计划实施构件制运土建工程安装工程试车交付使用最终试车完毕进入使用阶段完成程度 100%里程碑？可交付成果？美国新药

16、开发项目生命周期描述临床前实验和新药研究调查申请形成稳定性批准后期阶段审验活动递交新药申请注册实验开发过程后期审验审批过程临床前开发注册工作药物探源寻找和识别递交与审批新药研究调查申请研究过程发现临床前开发搜寻后期活动发现搜寻至少十年专利形成过程毒理研究药理研究临床实验3临床实验2临床实验11.1.4项目生命期1.1.4项目生命期1.1.4项目生命期1.1.4项目生命期1.1.4项目生命期1.1.4项目生命期1.1.5项目管理的含义及特征概念：以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制，以实现项目目标的管理方法体系。理论基础： 系统工程的理论与方法目的：

17、实现项目的目标主体： 项目经理特征：项目管理具有创造性项目管理是一项复杂的工作项目管理建立专门的组织项目经理在项目管理中起着非常重要的作用1.1.5项目管理的含义及特征1.1.5项目管理的含义及特征有谁能说出项目管理和日常管理有什么不同吗？日常管理大多是常规性、不断重复的工作或活动。工作性质与内容的不同项目中多存在较多的创新性、一次性的工作或活动日常管理的环境是相对封闭和相对确定的工作环境与方式的不同项目的环境是相对开放和相对不稳定的日常管理的组织相对不变，组织形式是分部门成体系的组织与管理上的不同项目的组织是相对变化的和临时性的，多为团队项目管理和日常管理项目管理要素项目管理的三要素（铁三角

18、）四要素五要素六要素核心为客户 满意度范围组织客户满意度1.2工程项目的含义项目工程项目建设工程项目1）概念： 通常是以建筑物或构筑物为目标产出物的、有开工时间和竣工时间的相互关联的活动所组成的特定过程。 从立项决策开始，经过勘察设计、建筑施工、试运行等，直至竣工验收交付使用的完整过程。房屋建筑物公路、铁路、桥梁、水塔等2）特殊性明确的建设任务明确的质量、进度、费用目标建设成果和建设过程固定在某一地点建设产品具有唯一性建设产品具有整体性管理复杂性：单位多、技术难、规模大、社会、政治、经济环境影响1.2工程项目的含义1.3工程项目管理的含义1）概念CIOB的表述： 自项目开始至项目完成，通过项目

19、策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。CIOB英国皇家特许建造学会CIOB的表述：“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期项目管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 1.3工程项目管理的含义工程项目管理： 是指为了使工程项目在一定的约束条件下取得成功，对工程项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调、教育与激励等一系列工作的总称。1.3工程项目管理的含义基本特征：面向工程 以实现工

20、程项目目标为目的 运用系统管理的观点、理论、方法 对工程项目实施的全过程进行高效率、全方位的管理。1.3工程项目管理的含义1.3工程项目管理的含义项目全寿命周期有建设意图项目决策阶段编制项目建议书编制可行性研究报告项目评估项目立项项目实施阶段设计准备阶段编制设计任务书设计阶段方案设计扩初设计施工图设计施工施工阶段动用前准备阶段保修期项目正式动用项目使用阶段项目拆除开发管理(DM)物业管理(FM)项目管理(PM)全寿命管理(LCM)1.3工程项目管理的含义业主方的PMOPM设计方的PMDPM承包方的PMCPM供货方的PMSPM项目总承包方的EPCPM2）工程项目管理的类型和任务OPMDPMCPM

21、SPMEPCPM1.3工程项目管理的含义工程项目管理的任务设计前的准备阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修期安全管理投资控制进度控制质量控制合同管理信息管理组织与协调工程项目管理知识体系 是指在现代工程项目管理中所要开展的各种管理活动、所要使用的各种管理理论、方法与工具，以及所涉及的各种角色的职责和他们之间的相互关系等一系列项目管理理论与知识总称。1.4工程项目管理知识体系PMBOK项目管理知识体系(PMBOK-Project Management Body of Knowledge）项目管理知识领域项目管理团队需要的专业知识领域1.4工程项目管理知识体系项 目 管 理 知 识 领 域项目整

22、体管理项目章程、范围、计划、执行、变更、收尾项目费用管理费用估算费用预算费用控制项目沟通管理沟通规划信息发布绩效报告客户关系管理项目范围管理规划、定义、工作分解、范围核实、范围控制项目质量管理质量规划实施质量保证实施质量控制项目风险管理规划、风险识别、定性和定量风险分析、应对规划、风险监控项目时间管理活动定义、排序、资源估算、进度估算人力资源管理人力资源规划项目团队组建、建设、管理项目采购管理采购和发包规划询价卖方选择合同管理和收尾项目成本管理项目工期管理项目质量管理项目风险管理项目集成管理项目范围管理项目采购管理项目人力资源管理项目沟通管理项目团队需要的专业知识领域项目管理知识体系处理人际关

23、系技能应用领域知识、标准与规章制度通用管理知识与技能理解项目环境项目管理知识体系面向职能面向对象面向流程进度管理造价管理质量管理合同管理财务管理采购管理文档管理风险管理人力资源概念设计总体设计组织实施收尾与后评价烟草行业项目管理教育行业项目管理地质行业项目管理有色行业项目管理金融行业项目管理石化、交通行业项目管理Project OrganizationChapter2 工程项目组织本章主要内容2.1工程项目组织机构2.2工程项目经理2.3项目团队2.1工程项目组织机构2.1.1工程项目组织的含义1）工程项目组织 项目组织是为完成特定的项目任务建立起来的从事项目具体工作的组织。 工程项目组织是为

24、完成工程项目任务，由工程项目的参加者、合作者按一定的规则或规律构成的整体，是由工程项目行为主体构成的系统。2）意义 适应建设环境的需要；协调主体关系的纽带；资源调配与优化的桥梁3）特点：临时性 灵活性 目的性 系统性 2.1工程项目组织机构2.1.2项目组织设计流程 见教材16页项目组织设计流程图2.1工程项目组织机构2.1.3工程项目管理方式1）施工总包2）分项直接发包3）设计施工总包4）CM（Construction Management）模式5）项目管理模式6）一体化管理模式7）工程项目总包8）Partnering模式（伙伴模式）1）施工总包1）施工总包 在施工总包中，业主只选择一个总承

25、包商，要求总承包商用自身力量承担其中主体工程或其中一部分工程的施工任务。总承包商向业主承担整个工程的施工责任，并接受监理工程师的监督管理。 其中，经业主同意，总承包商可以将其中的部分专业工程或子项目分包给分包商，分包商与总承包商签订合同，与业主没有直接经济关系。1）施工总包国际上最早出现的，目前广泛采用的工程项目承包方式咨询、设计单位整个工程项目的施工详图可行性研究、工程设计业主施工招标签订施工总包合同施工总承包商监理单位/工程师签订委托合同严格监督施工过程1）施工总包特点： 施工合同单一，业主的协调管理工作量小； 建设周期长； 设计与施工互相脱节，设计变更多； 对设计深度要求高（要求施工详图

26、设计全部完成，能正确计算工程量和投标报价）。2）分项直接发包 指业主将整个工程项目按子项目或专业项目工程分期分批，以公开或邀请招标的方式，分别直接发包给承包商，每一个子工程或专业工程的发包均有发包合同。特点： 施工合同多，业主的协调管理工作量大； 利用竞争机制，降低合同价； 可以缩短建设周期（分项招标，初步设计后开始招）； 设计变更多。2）分项直接发包特点：可以缩短建设周期 分项招标，初步设计后开始组织招标，以招标项目为单元组织设计、招标、施工流水作业，使设计、招标、施工活动充分搭接，从而可以缩短工期。3）设计施工总包 在设计施工总包中，总承包商既承担工程设计、又承担施工任务，与业主签订设计施

27、工总包合同，向业主负责整 个工程项目的设计和施工。 总承包商可以部分或全部设计/施工任务分包出去，总承包商具有很强的总承包能力，拥有大量的施工机械和经验丰富的技术、经济、管理人才。3）设计施工总包特点： 总承包商一般是智力密集型企业（如科研设计单位或设计、施工单位联营体）； 设计与施工紧密地结合在一起，能加快进度、节省费用，加快设计施工的流水作业； 承包商同时有设计及施工职能，使二者不能相互制约把关，加大了监理工程师的监督管理难度。4）CM（Construction Management）模式 就是在采用快速路径法进行施工进，从开始阶段就选择具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以

28、便为设计人员提供施工方面的建议以及随后负责管理施工过程。CM模式与施工总包的不同：由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划 、设计和施工。采取分阶段发包，不用等全部设计完成后才开始施工招标，而是在初步设计完成后，在工程详细设计进行过程中就可以分阶段完成施工图纸。CM模式适用： 设计变更可能性较大的建设工程； 时间因素最为重要的建设工程； 因总的范围和规模不确定而无法准确定价的 建设工程。4）CM（Construction Management）模式5）项目管理模式（Project Management Approach） 它是近年来国际上流行的建设管理模式，该模

29、式是项目管理公司（一般是具备相当实力的工程公司或咨询公司）受工程项目业主委托，根据合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。CM模式与项目管理模式的最大不同： CM模式虽然在设计阶段提前介入，给设计单位提供合理化建议，但重点在施工阶段的管理； 项目管理模式中，项目管理公司的工作任务可能会涉及整个工程项目的建设过程，从规划直到竣工。6）一体化管理模式 它是指业主与项目管理公司在组织结构上、工程项目程序上，以及工程项目设计、采购、施工等各个环节上都实行一体化运作，以实现业主和项目管理公司的资源优化配置。 实际运作，常常是工程项目业主和项目管理公司共同派出人员组成一体化

30、项目联合管理组，负责整个工程项目的管理工作。 项目联合管理组中成员只有职责之分，而不究其来自何方。 我国石油化工行业开始探索这一模式。7）工程项目总包 又称一揽子承包，或叫“交钥匙”承包。 这种承包方式，业主对拟建工程项目的要求和条件，只概略地提出一般意向，而主要由承包商对工程项目进行可行性研究，并对工程项目建设的计划、设计、采购、施工和竣工等全部建设活动实行总承包。8）Partnering模式（伙伴模式） 又称伙伴模式，是在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种管理模式。 要求各方相互信任、资源共享的基础上达成短或长期协议，通过建立工作小组进行相互合作，共担风险，共享利益。8

31、）Partnering模式（伙伴模式）特点： 效率高、官僚作风少、成本确定、施工速度快、 质量好； 合作各方自愿性强； 高层管理的参与； 信息的开放性。适用： 业主长期有投资活动的建设项目； 不宜分开招标的；复杂的，不确定因素较多的 国际金融组织贷款的；2.1工程项目组织机构2.1.4工程项目组织分类工程项目管理组织业主方承包方咨询者供货商总承包设计分包商施工分包商监理者完全自管式、完全托管式、混合式内部设置：直接管理机构、服务支持管理机构业主自身工程项目内部管理组织一般职能分工2.1工程项目组织机构2.1.5工程项目结构类型 职能型组织结构 项目项组织结构 矩阵型组织结构弱矩阵型平衡矩阵型强

32、矩阵型Functional OrganizationStaffStaffStaffFunctional ManagerStaffStaffStaffFunctional ManagerStaffStaffStaffFunctional ManagerChiefExecutiveProjectCoordination 1）职能型组织主要针对：公司内部项目；项目团队来源：各个职能部门抽调人员组成；团队成员职能：从事职能部门工作为主，兼职项目工作；项目经理：起协调作用，对项目及团队成员没有足够的控制权力；职能经理：保留对分配到项目中的他的手下人员的行政和技术权力。 1）职能型组织优点： 资源共享；

33、知识共享； 事业连续性。缺点： 忽视项目和客户的利益，工作方式有缺陷； 责任不明确； 各职能部门之间缺乏交流Acme电子产品公司总裁人力资源部副总裁财务部副总裁市场部副总裁工程部副总裁制造部副总裁供应部副总裁系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理技术文件记录经理采购部经理收货及检验部经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划 部经理装运部经理客户服务 部经理内销部经理进出口部经理职能型组织机构2）项目型组织结构项目型组织结构： 完成每个项目目标所需的所有资源完全分配给这个项目,专门为这个项目服务。项目团队成员：都是专职于项目工作的项目经理：对项目团队拥有完全的项目权力和行政权力适用：

34、一些涉及大型项目的公司Projectile OrganizationStaffStaffStaffProject ManagerStaffStaffStaffProject ManagerStaffStaffStaffProject ManagerChiefExecutiveProjectCoordination2）项目型组织结构优点： 项目团队成员全职； 充分发挥团队精神； 项目经理全权负责项目，享有最大限度的决策管理自主权； 沟通途径简洁； 命令协调一致。缺点： 资源配置重复；知识难以共享； 项目成员缺乏事业上的保障。 Ajax快速运输项目公司总裁 市场部 副总裁 财务部 副总裁人力资源部

35、 副总裁法律部副总裁 项目A项目经理 项目B项目经理制造部 经理供应部 经理工程部 经理承包商工程部 经理顾问制造经理供应经理制造组装检测系统硬件软件系统电气机械软件设计评审培训子承包商X子承包商Y设备安装培训组装检测 图7-2项目型组织结构矩阵型组织结构 由职能型组织结构和项目型组织结构构成的混合体。由项目经理与职能经理权限大小分为弱、平衡、强矩阵 项目经理与有关职能经理协商,从各个职能部门中为项目分配工作人员 项目经理对项目的结果负责,职能经理负责为项目成功提供所需资源Weak Matrix OrganizationStaffStaffStaffFunctional ManagerStaf

36、fStaffStaffFunctional ManagerStaffStaffStaffFunctional ManagerChiefExecutiveProjectCoordinationBalanced Matrix OrganizationStaffStaffStaffFunctional ManagerStaffStaffProject ManagerFunctional ManagerStaffStaffStaffFunctional ManagerChiefExecutiveProjectCoordinationStrong Matrix OrganizationStaffStaf

37、fStaffFunctional ManagerStaffStaffStaffFunctional ManagerChiefExecutiveStaffStaffStaffFunctional ManagerProjectCoordinationProject ManagerManager of Project ManagersProject ManagerProject Manager矩阵型组织结构优点： 项目是工作的焦点； 资源、知识共享； 平衡资源，保证多个项目的完成； 增加决策层对项目的信任； 减少项目团队成员的忧虑。缺点： 违反了命令单一性的原则； 项目与职能部门责权不清。适用： 同

38、时承担多个需要进行项目管理工程的企业 ；大型、复杂的工程项目。广州(新)白云国际机场工程飞行区工 程航站区工 程航 管工 程航 油工 程货运、食 品工 程邮电通讯系统信 息系 统航空公司基地工 程配套系统设施工 程其 它工 程平行滑行道主跑道快速出口滑行道站坪机位平行滑行道跑道助航灯光其它设施停车场旅客航站楼站坪调度中心进场路环境水池、绿化其它设施航管楼、塔台航管雷达终端系统其它设施雷达工程站坪自动加油系统机场使用油库航空加油站其它设施仓储设施机务维修行政办公设施其它设施其它设施货运站航空配餐楼航运业务楼机务维修设施场务设施绿化生态系统防汛处淤设施供冷供热供气系统供水供电系统排水系统道路桥梁行

39、政生活设施其它设施 广州(新)白云国际机场项目组织结构图2.1工程项目组织机构2.1.6工程项目结构的选择（1）2.1.6工程项目结构的选择（2）关键因素2.2项目经理2.2.1项目经理的含义2.2.2项目经理的职责2.2.3工程项目经理的能力与培养2.2.4工程项目经理的选聘2.2.1项目经理的含义1）项目经理的定义 项目经理是工程项目承担单位的法定代表在工程项目上的全权委托代理人；是负责项目组织、计划及实施过程，处理有关内外关系，保证项目目标实现的项目负责人。2）项目经理的地位项目中最高责任人、组织者、管理者项目的直接领导与组织者3）项目经理的作用领导、激励、社交、协调、管理、决策2.2.

40、2项目经理的职责 项目经理应确保全部工作在预算范围内按时优质地完成，从而使客户满意。项目经理的基本职责： 计划 组织 控制 指导2.2.3项目经理的能力与素质领导能力人员管理能力沟通技能人际关系技能处理压力的能力解决问题的能力1）项目经理的能力领导能力 项目经理为团队描绘项目结果和利益的蓝图,激励项目成员齐心协力工作, 以完成计划实现目标； 采取参与和顾问式的领导方式； 适当的授权； 创造出一种富于支持和鼓励的工作环境,使大家在这种环境下成为一个表现杰出的团队； 竭力避免出现使大家沮丧的局面。领导能力避免大材小用；运用适当的方法对出色的成员进行奖赏和鼓励；建立一种互相信任、充满乐趣，又有远大前

41、程的工作环境，为项目团队的工作确立基调；项目经理应该信心十足，为项目团队树立良好的榜样。人员管理能力 项目经理应该创造一种学习环境，使员工能从他们所从事的工作中、从他们所经历或观察的情势下获得知识； 鼓励成员进行创新，承担风险，做出决定，创造机会，扩展他们的能力和知识要求经验丰富的员工带领阅历不足的员工； 让员工参加正式培训； 就员工的自我完善与员工讨论。沟通技能 与项目团队、承包商、客户及公司高层管理人员定期交流沟通。 通过多种渠道进行沟通与客户建立一种随时的沟通，使客户能即使了解情况，并了解客户期望的变化。 沟通应及时、真实、明确为团队和客户提供及时反馈。人际关系技能 与团队中的每一位成员

42、都要建立一种良好的关系，项目经理在了解成员的个人兴趣时，尽量避免引起反感； 对项目成员表示诚挚的关怀并提供帮助； 处理好团队成员之间的不和与分歧。处理压力的能力 对意外情况导致的突然震荡，项目经理要保持镇定，使团队、客户和公司上层管理层不要因惊慌和挫折而陷入困境； 在某些情况下，项目经理要在项目团队与客户或团队与上层管理层之间起缓冲作用； 项目经理要有幽默感； 项目经理应经常锻炼身体，增加营养，保持健康体魄。解决问题的能力 首先要尽量及早发现问题或发现潜在问题，项目经理要鼓励项目团队成员及早发现问题并独立将其解决； 对于很严重的问题，项目经理要与团队成员共同分析，并提出最佳的解决方案； 项目经

43、理要具有洞察全局的能力，能观察到解决方案对项目其他部分的影响。2.2.3项目经理的能力与素质2）项目经理能力培养 获取经验 从事多种类型的项目工作 在不同的项目中从事不同的工作 虚心向他人学习 寻求别人的反应 自我批评总结,改正错误2.2.4工程项目经理的选聘工程项目经理的选聘方式： 竞争招聘制 领导委任制 基层推荐，内部协调制2.3.1项目团队概念2.3.2项目团队的发展阶段2.3.3项目团队建设2.3项目团队2.3.1项目团队概念1）项目团队2）项目团队特征： 针对特定项目而设立的专门组织； 临时性、灵活性、渐进性； 强调团队合作精神；3）项目团队精神： 成员间相互信任和相互依赖； 成员对

44、团队有着强烈的归属感和一体感； 成员具有统一的共同目标。 表现在成员关系平等，积极参与团队各项工作，自我激励和自我约束。 2.3.1项目团队概念高效的项目团队： 对项目目标的清晰理解 对每位成员角色和职责的明确期望 目标导向 高度的合作互助 高度信任工作群体与工作团队信息共享中性（有时消极）个体化随机的或不同的集体绩效积极个体的或共同的相互补充的目标协同配合责任技能工作群体工作团队2.3.2项目团队的发展阶段项目团队发展成长的阶段 Forming形成 Storming磨合 Norming规范 Performing表现 Adjourning休止团队工作绩效团队发展各个阶段的功能水平高 低形成磨合

45、规范表现团队精神团队绩效和团队精神发展阶段2.3.3项目团队建设1）项目团队人员配备2）项目团队人员培训3）团队有效工作的障碍4）项目中的工作冲突2.3.3项目团队建设1）项目团队人员配备 通过谈判、事先指定、招聘、甄选2）项目团队人员培训 培训需求分析 确立培训目标 选择适当的培训方式 评价培训效果3）团队有效工作的障碍目标不明确角色和职责不明确项目结构不健全缺乏工作投入缺乏沟通领导工作不力项目团队成员的流动不良行为 (Destructive personality)2.3.3项目团队建设Project team member responsibilitiesHelp plan the pr

46、oject.Supports team decisionsTakes direction from the project leaderOffers creative ideasAccepts responsibility and takes ownershipHelps other team members Tracks own activities Stays on schedule Keeps project leader informed Maintains a positive can-do attitude Enjoys the experienceForming a core p

47、roject teamNumber 4-7 peopleQualities that make for a good core teamGood team playersPossess skills and knowledge critical to specific project successGood coordinating skillsWilling to accept responsibility for tasks outside their area of expertiseGood communicatorsWilling to surface issuesOne gener

48、alist4）项目中的工作冲突冲突来源： 工作内容 资源分配 进度计划 成本 先后次序 组织问题 个体差异冲突处理回避或撤退竞争或逼迫调停或消除妥协合作、正视和解决问题4）项目中的工作冲突处理冲突的措施 及早让项目团队参与制定计划； 明确说明每个成员的角色和职责； 开放、坦诚和及时的沟通； 明确的工作规程； 以及项目经理和项目团队对团队建设的真诚 努力；5）项目团队人员的激励激励原则： 目标原则、公平原则、按需激励原则激励方式： 物质、精神、参与、挫折、榜样、环境第三章 工程项目管理过程Project Management Process本章主要内容3.1工程项目管理过程的含义13.2工程项目

49、管理基本过程23.3工程项目生命周期管理过程33.4工程项目过程管理43.1工程项目管理过程的含义工程项目管理过程的两层含义：一是每一个管理阶段的基本管理过程；二是每一个工程项目生命周期过程。3.1工程项目管理过程的含义工程项目管理过程是每一个管理阶段的基本管理过程。即： 每一个工程项目的每一个管理阶段或每一个管理目标均具有五个基本管理过程启动、计划、执行、控制和收尾。(具有可重复性)3.1工程项目管理过程的含义工程项目管理过程是每一个工程项目生命周期过程。即： 一项工程从设想提出，经过决策论证、设计规划、工程施工到验收投产使用的全过程的各阶段、各环节以及各主要工作内容之间必须遵守的先后次序。

50、（不可重复，一次性的）3.2工程项目基本管理过程 3.2.1工程项目启动过程3.2.2工程项目计划过程3.2.3工程项目执行与控制过程3.2.4工程项目收尾过程3.2.5工程项目基本管理过程关系3.2工程项目基本管理过程项目启动项目计划项目执行项目控制项目收尾项目启动定义了一个项目或阶段的工作与活动，决策其起始与否，并决定是否有意向后推进的过程由一系列决策性的项目管理工作与活动所构成的项目管理工作过程事业环境因素组织文化PMIS后备人力资源组织过程资产方针程序标准原则确定的过程历史信息项目发起人或赞助商工作说明书项目章程初步范围说明书启动阶段的基本概念需求建议书(RFP)是客户向项目组织发出的

51、用来说明如何满足其已识别需求所要进行的全部工作的书面文件；项目建议书对投资项目进行描述，提出拟建项目的设想，分析项目建设的必要性，说明在技术上、市场上、工程上、和经济上可行性的书面文件。启动阶段的基本概念可行性研究报告是在投资前对拟建项目进行全面的、综合的技术经济调查研究和分析评价等工作的结果性文件。项目章程是正式批准项目文件，是由项目组织外部具有一定权限、并为项目出资的项目发起人颁布的，是一个授权的初始过程。它正式承认项目的存在并对工程项目提供一个概览。确定项目章程定义阶段、确定执行条件、确定资源需求、确定预算、制定正式文档启动阶段的基本概念项目建议书与可行性研究的区别（1）研究任务不同 项

52、目建议书是初步选择项目方案，决定是否进行下一步工作； 可行性研究需进行全面深入的技术经济分析论证，作多方案比较，推荐最佳方案或否定该方案并提出充分理由，为最终决策提供可靠依据。启动阶段的基本概念项目建议书与可行性研究的区别（2）基础资料依据不同前者为国家、地区、行业相关政策及批文；后者需详细的技术经济数据信息资料；（3）内容繁简程度不同 前者重定性，后重定量（4）投资估算的精度要求不同 前者误差允许在20% 后者则是10%项目计划拟定、编制并改进一个项目或项目工作阶段的目标、工作计划方案、资源计划、成本预算等方面的工作，从各种备选方案中选择最好的方案，以实现所承担项目目标的过程由一系列计划性的

53、项目管理工作与活动所构成的项目管理工作过程项目管理计划项目启动阶段项目启动项目计划项目执行项目控制项目收尾项目管理过程组织和协调各项任务与工作、人员和其他资源，激励项目团队完成既定的工作计划，形成项目可交付成果的过程由一系列组织性的项目管理工作与活动所构成的项目管理工作过程 项目启动阶段项目启动项目计划项目执行项目控制项目收尾项目管理过程制定标准、定期监控和测量项目进展，确定实际情况与计划存在的偏差，采取纠正措施等活动的过程由一系列控制性的项目管理工作过程与活动所构成的项目管理工作过程 项目启动阶段项目启动项目计划项目执行项目控制项目收尾项目管理过程制定一个项目或项目阶段移交的文件，对项目或项

54、目阶段正式接收，进而使项目顺利结束的过程由一系列文档化和移交性的项目管理工作与活动所构成的项目管理工作过程 项目启动阶段项目启动项目是如何启动的呢？ 项目启动阶段项目启动项目启动1项目识别2项目构思3项目选择4可行性研究见P38图3-2项目启动项目识别当承约商得到客户发来的需求建议书时，项目识别过程就开始了项目识别：根据客户的需求识别，在若干个备选项目方案中，承约商对一些能够满足客户需求的方案所进行的选择过程项目识别与需求识别以承约商为主体的行为以客户为主体的一种行为项目识别以需求识别为基础，是用来回应需求识别的以承约商为主体的行为以客户为主体的一种行为项目识别以需求识别为基础，是用来回应需求

55、识别的以承约商为主体的行为以客户为主体的一种行为项目启动项目识别客户往往在产生需求的同时，就开始与承约商联系。他们向承约商了解各种备选方案的优缺点、经济合理性和技术可行性，甚至还邀请承约商进行实地考察这样就能使承约商帮助客户更好地识别需求，了解客户的意愿，有针对性地提出解决方案识别项目时需要考虑的因素客户的预算能否满足其易识别的需求客户识别的需求经济上是否合理客户识别的需求在技术上是否可行客户的预算能否满足其易识别的需求客户识别的需求经济上是否合理客户识别的需求在技术上是否可行客户的预算能否满足其易识别的需求客户识别的需求经济上是否合理项目启动项目构思项目构思又称为项目的创意，是指承约商在需求

56、建议书规定的条件和实际情况下，提出各种实施方案来满足客户的需求为了保证客户的需求得到满足，承约商经常会针对一种需求提出多种解决方案，每种解决方案都会有各自的特点，以便使客户根据自己的偏好和实际情况进行选择项目构思方法头脑风暴法让所有相关人员发挥自己的想像力，提出尽可能多的解决方案，注重的是数量而不是质量，任何人不得对其他人提出的方案发表意见或质疑，否则会阻碍一些新奇、有创意的想法产生。项目启动项目选择项目方案选择是指在各备选方案中，经过初步的分析和比较，选择出那些技术上可行、投入少及效益大的方案的过程在项目方案选择中，需要考虑的因素生产因素项目选择中，要考虑项目在生产上是否具有可行性，生产因素

57、一般包括生产设备的安全性、设备的生产能力、单位产量的生产成本和生产时间的变动、所需原料的供应情况、产品质量的稳定性和技术的适宜性等项目启动项目选择在项目方案选择中，需要考虑的因素生产因素市场因素潜在的市场占有率、达到目标市场占有率所需的时间、竞争对手的状况、互补产品和替代产品的市场状况以及客户的满意程度等财务因素进行项目选择时，还要考虑项目是否具有经济可行性。一般包括项目的预算、净现值、客户的资信状况、投资回收期、内部收益率、现金需求量和财务风险水平等员工因素员工的技能水平、员工能够承受的劳动强度、工作条件、员工参加的培训等其他因素国家的有关法律法规、项目的社会影响、对项目的管理能力和交通状况

58、等项目启动可行性研究 在运用了项目方案选择方法对项目进行初选后，就可以开展可行性研究对项目进行最后的选择。可行性研究主要是对项目的经济、技术、进度、运营和规章制度等方面的可行性进行全面的调查和分析，以探讨项目是否可以实施可行性研究过程机会研究初步可行性研究详细可行性研究项目启动可行性研究可行性研究过程机会研究初步可行性研究详细可行性研究可行性研究的初始阶段，它确定了项目发展机会的大小，机会研究比较粗略，对投资额的估算精确度可以在(+/-)30%左右地区研究：通过分析项目的地理位置及其相关因素，例如人文习俗、地区经济结构、经济发展状况等，来选择投资或发展方向行业研究：通过分析行业的特征，选择项目

59、发展方向资源研究：通过分析资源的分布状况以及投资者的资源占有情况，来进行选择项目启动可行性研究可行性研究过程机会研究初步可行性研究详细可行性研究判断机会研究所提出的项目发展方向是否可行的过程。对投资额的估算精确度可以在(+/-)20%左右机会研究得出的结论是否可信对项目的投入和产出做出初步的估算，判断经济上是否合理判断项目能否及时、足额地筹措到所需资金项目所需要的生产设备和原材料是否能够充足地供应项目的进度安排是否得当，项目能否在规定时间内完成项目启动可行性研究可行性研究过程机会研究初步可行性研究详细可行性研究最终可行性研究，是项目可行性研究中最重要的工作。它根据项目机会研究和初步可行性研究的

60、结果，对项目的技术性和经济性进行详细、深入的研究，确定各方案是否可行，并选择出一个最佳方案。对投资额的估算精确度可以在(+/-)10%左右技术上的先进性经济上的合理性社会上的有效性项目启动可行性研究报告可行性研究报告是可行性研究的结果，也称为项目评价报告，是对项目是否可行做出评定的文件。可行性研究必须在国家有关政策、法规的指导下完成，还要有相应的各种技术资料可行性研究报告既为向上级有关部门提供的报告，又是为客户和管理人员服务的，同时也是为写给项目团队成员的因此，可行性研究报告应尽量通俗易懂，并足够详细可行性研究报告总论项目背景和发展状况市场分析与建设规模建设条件与地址选择技术方案环境保护与劳动