YT集团对子公司薪酬总额控制模式设计

1、PAGE PAGE 73绪论研究背景景随着我国国国有企企业的改改革进一一步深化化，大型型国有集集体型企企业的管管理成为为国有企企业进一一步改革革的一个个问题。在国有有企业通通过上市市等方式式逐步完完善国有有集团公公司的上上层治理理结构之之后，对对于集团团公司来来说，如如何能够够有效的的对子公公司或二二级单位位进行激激励控制制成为下下一步改改革的难难题。集集团对子子公司或或二级单单位的激激励控制制机制中中包括：人事控控制、股股权控制制、财务务控制和和审计控控制。由由于大部部分集团团公司都都采用了了集中采采购、集集中销售售、投资资集中管管理等财财务控制制手段，同同时，集集团公司司也逐步步将子公公司

2、或二二级单位位的人事事权下放放，这样样对集团团公司来来说就形形成了一一个困境境：如何何能够将将子公司司或二级级单位的的薪酬控控制在合合理的范范围之内内?如果能能够构建建一个合合理的薪薪酬总额额预算控控制机制制，那么么一方面面集团可可以全面面的控制制子公司司的成本本支出，另另一方面面也可以以激励子子公司的的高层管管理人员员充分发发挥人员员的积极极性，实实现减员员增效。YT集团团有限公公司作为为中国首首批57家试点点企业集集团之一一，是一一家在国国内外许许多地方方设有工工厂、子子公司和和代表处处，具有有年产大大马力轮轮式拖拉拉机50000-660000台，履履带式拖拖拉机250000台，中中小马力

3、力轮式拖拖拉机15-20万台，柴柴油发动动机10万台，联联合收割割机40000台，压压路机40000台，工工业推土土机20000台生产产能力的的，以机机械制造造为主的的大型综综合性企企业集团团。20世纪纪90年代中中国拖拉拉机研究究与实验验检测中中心的成成功并入入，极大大地提高高了YT的产品品研发实实力。多多年来，YT在新产产品开发发、投资资、生产产、营销销等方面面不断保保持与德德、日本本、英国国等国家家的国际际知名企企业的合合作。源源自瑞士士、德国国、美国国、英国国、意大大利等世世界发达达国家的的先进设设备、流流水生产产线，能能够出色色的完成成铸造、锻造、冲压、机械加加工、热热处理等等工艺过

4、过程。在在全球的的许多国国家都可可以看到到YT的产品品。凭借1550万台拖拖拉机的的生产经经验以及及由此奠奠定出独独具特色色的工艺艺水平和和技术实实力，YT集团有有限公司司几经成成为卓越越的农业业机械制制造专家家，并在在这一领领域享有有极高的的声誉。追随时代代和科技技的发展展步伐，以以品质卓卓越的产产品满足足社会的的需求，是YT集团有限公司多年来的信念和追求。YT从机制、体制入手，积极建立现代企业制度。通过采用合资经营、股份制改造、租赁承包和放开经营等方式，积极探索资本经营努力向着跨行业、跨地区、跨所有制和跨国经营的现代化企业集团迈进，逐步建立起适应市场经济体制的企业经营机制。在新世纪的曙光照

5、耀大地之际，YT制定了新的企业发展规划，YT人又一次踏上了创业的征程。YT集团团下属子子公司或或二级单单位共15个，分分别为：冲压厂厂、油泵泵厂、运运输公司司、工装装制造、叉车厂厂、动能能公司、通配厂厂、设备备修造厂厂、通信信分公司司、柴油油机公司司、建管管公司、模具公公司、二二铁厂、通铸厂厂。这些些子公司司和二级级单位所所处的行行业以机机械加工工为主，还还涉及了了通讯行行业、运运输行业业以及能能源动力力方面。目前，集集团公司司对子公公司和二二级单位位的控制制主要有有四个方方面的构构成：采采购控制制、销售售控制、财务控控制和人人事控制制。采购购控制采采取了集集团公司司成立了了统一的的采购中中心

6、，负负责整个个集团的的主要物物资的统统一采购购，而对对于金额额数量较较小和低低值易耗耗的采购购权则交交付给各各个子公公司和二二级单位位。通过过这种采采购方式式，强化化了内部部的物流流优化，集集团公司司有效控控制了原原材料成成本。销售控制制采取了了分散的的方式，将将销售权权下放到到各个子子公司或或二级单单位，包包括将产产品的定定价权、销售人人员人事事权、售售后服务务等权力力逐渐下下放，目目前已经经形成了了由集团团公司负负责整个个集团的的整体营营销策划划，通过过整合各各个子公公司和二二级单位位的销售售网络，构构建了整整个集团团的销售售网点，由由于集团团公司通通过营销销部和财财务公司司对整个个集团的

7、的销售合合同和销销售回款款进行统统一管理理，基本本上保证证了对市市场的有有效控制制。财务控制制是通过过成立财财务公司司的方式式，统一一管理的的各个子子公司的的银行帐帐号和合合同专用用帐号，形形成了集集团内部部资金集集中管理理，有效效的在各各个子公公司之间间进行资资金的协协调，降降低了整整个集团团之间的的财务费费用，提提高了资资金的运运作效率率。人事控制制分为对对高层管管理人员员的控制制和对子子公司一一般员工工的人事事控制。对子公公司或二二级单位位的高层层管理人人员的任任免、考考核以及及薪酬的的发放均均由集体体公司统统一管理理。而对对于子公公司的一一般员工工的聘用用、考核核、调任任、薪酬酬则由各

8、各个子公公司或二二级单位位自行决决定，集集体公司司只对一一般员工工的薪酬酬总额进进行控制制。由以上控控制机制制中可以以看出，集集团公司司通过集集中采购购和薪酬酬总额控控制来对对子公司司成本中中的变动动成本进进行控制制，通过过销售网网络的建建设完成成了对销销售的有有效控制制，而通通过财务务公司的的方式对对整个子子公司和和二级单单位的现现金流进进行了有有效控制制，通过过对子公公司或二二级单位位的高层层管理人人员的任任免考核核有效激激励其朝朝着集团团效益最最大化的的方向努努力。但是，由由于国有有企业长长期存在在的本位位主义，每每一个子子公司和和二级单单位的高高层管理理人员都都愿意为为其所在在公司或或

9、二级单单位争取取最大的的薪酬总总额，以以换取其其下属对对其的支支持，宁宁可压低低自己的的年薪也也不愿意意完全贯贯彻集团团公司所所下达的的减员增增效和较较低人工工成本的的政策，每每年集团团的人力力资源部部与子公公司或二二级单位位的高级级管理人人员之间间针对各各个子公公司的薪薪酬总额额进行激激烈的讨讨价还价价。所以以，人力力资源部部长期以以来一致致在致力力于寻找找一个薪薪酬总额额的确定定方法，该该方案能能够使子子公司或或二级单单位高级级管理人人员真正正从企业业的全员员效率的的角度出出发完善善内部管管理，同同时又能能满足各各个子公公司或二二级单位位之间的的公平感感。在这样一一个现实实的企业业研究背背

10、景下，本本文从整整个集团团的利益益出发，寻寻找制定定子公司司或二级级单位薪薪酬总额额的方法法，使之之能够解解决集团团对子公公司或二二级单位位人工成成本有效效控制的的基础上上，又能能保证各各个子公公司或二二级单位位之间的的横向公公平感。1.2研研究目的的与问题题本文以国国有大型型集团公公司YT股份有有限（集集团）公公司（以以下简称称“YT集团”）为背背景，利利用相关关财务管管理理论论和人力力资源管管理理论论为指导导，全面面设计了了集团公公司对子子公司薪薪酬总额额的预算算控制机机制。 薪酬控控制机制制设计的的成功与与否关键键在于能能否在两两个方面面起到作作用：其其一，薪薪酬总额额的控制制机制能能否

11、使子子公司或或二级单单位的人人工成本本控制在在合理的的范围之之内；其其二，各各个子公公司和二二级单位位之间是是否能够够形成一一定的公公平感，并并能形成成有效的的激励效效应。基于以上上两个目目标，本本文对现现有的薪薪酬总量量控制与与增长机机制的分分析，对对各个子子公司和和二级单单位对现现有薪酬酬总额的的确定方方法的意意见进行行了全面面的调研研，重点点着眼于于解决YT集团现现有薪酬酬计划中中的问题题，立足足现状、着眼未未来，对对YT集团十十几个二二级单位位的薪酬酬计划制制定科学学、规范范的流程程，目标标在于制制定一个个科学合合理的二二级单位位薪酬计计划体系系。根据对YYT集团现现行二级级单位薪薪酬

12、计划划中绩效效工资的的基数考考核指标标、考核核指标的的目标确确定方法法、挂钩钩系数以以及薪酬酬计划的的事后调调控等方方面的问问题进行行了分析析，认为为YT集团薪薪酬计划划中存在在以下问问题：绩效工资资的基础础应该摆摆脱传统统工资体体系的影影响，要要在绩效效工资基基数的设设计上体体现与二二级单位位经营业业绩的显显著正相相关性。采用单一一的目标标利润作作为绩效效工资的的调整系系数制定定依据不不能够充充分的反反映企业业的盈利利水平，应应该结合合其他方方面的指指标，比比如：反反映资产产盈利能能力资产产收益率率指标，反反映员工工贡献的的人均利利润等指指标。如何将利利润指标标针对不不同类型型的子公公司进行

13、行合理地地使用。考核指标标中没有有涉及对对企业长长期盈利利能力进进行评价价的指标标，设计计怎样的的指标能能够有效效降低二二级单位位经营过过程中短短期行为为的负面面影响，最最终达到到消除经经营短期期行为的的目的。如何将二二级单位位在资产产规模等等基本生生产因素素的差异异对利润润等指标标的影响响因素考考虑进来来，以促促进各个个子公司司的集约约化经营营。如何将目目标管理理与扭亏亏转盈的的路径相相结合制制定薪酬酬计划。应当如何何将目标标的确定定变得科科学化、定量化化，以此此来减少少事前和和事后集集团与子子公司之之间的讨讨价还价价成本。如何改进进经济效效益综合合指数的的计算方方法，以以减少基基数大小小不

14、同的的对薪酬酬计划影影响。集团对子子公司的的激励强强度不够够，应通通过调整整挂钩系系数加强强激励强强度。要通过调调整与其其它成数数项，以以保证激激励的稳稳定性（主主要是指指薪酬计计划受外外界不确确定性的的影响小小一些）。 YT集团团目前没没有一个个明确的的关于事事后调整整薪酬的的条件设设置。YT集团团也没有有一个对对薪酬计计划进行行调整的的规范程程序以及及责任与与权利 的分配配规范。对以上问问题的进进一步分分析，将将问题进进行归总总，发现现，以上上问题（1）、问问题（6）、问问题（7）、问问题（8）、问问题（9）都是是由于一一个没有有解决好好，那就就是绩效效工资如如何与企企业的效效益相挂挂钩问

15、题题。但是是要解决决好这个个问题就就必须解解决好问问题（2）、问问题（3）、问问题（4）、问问题（5）和问问题（10）,但仔细细分析这这几个问问题，都都是围绕绕着如何何寻找一一个合理理的评价价YT集团十十几个子子公司的的经营状状况，或或者说是是在寻找找一个科科学反映映YT集团各各个子公公司扭亏亏转盈的的路径。在解决决好这个个问题的的基础上上，我们们才能对对薪酬计计划的调调整问题题进行合合理的规规范。所以，在在对新的的薪酬总总额确定定方法的的设计中中，本文文立足于于解决好好以下两两个方面面的问题题：如何寻找找一个能能够综合合考虑多多方面因因素（下下岗分流流、不良良资产剥剥离）对对子公司司或二级级

16、单位员员工贡献献的财务务指标？如何根据据各个单单位的经经营状况况，对各各个单位位进行分分类，并并根据不不同的盈盈利状况况来确定定一个薪薪酬总额额？1.3 研究思思路本文首先先根据YT集团的的现实背背景提出出了如何何确定一一个公平平合理的的子公司司薪酬总总额的控控制模式式，在对对YT集团现现有薪酬酬控制模模式和当当前理论论分析的的前提下下，提出出了YT集团对对子公司司的薪酬酬控制模模式的设设计按照照以下六六个步骤骤。二级单位位人均工工资水平平与财务务指标的的非相关关性（即即：历史史工资水水平存在在一定的的不合理理性）导导致了新新的薪酬酬计划无无法采用用原先的的工资水水平，这这样就需需要重新新计算

17、一一个理论论上应该该是公平平的薪酬酬水平作作为下一一年度制制定薪酬酬计划的的参照坐坐标。如何制定定出相对对合理、科学的的薪酬计计划，本本文认为为，对于于YT集团，其其固有的的薪酬体体系存在在着一定定的问题题，需要要进一步步改进。正如以以上分析析，我们们必须找找出相对对合理的的二级单单位业绩绩评价方方法，并并据此对对其进行行归类，然然后按照照类别分分别设计计相应的的薪酬制制定办法法。对于于薪酬计计划制定定的思路路阐述如如下：第一步：20004年二级级单位分分类。本本着分类类管理的的原则，为YT各二级单位设计了扭亏转盈的路径。将所有的企业分为五类，处在每一类的企业显然应该获得不同的薪酬。第二步：计

18、算20004年二级级单位理理论薪酬酬数额。即根据据实际已已经发生生的经营营情况、人工成成本，计计算理论论上每一一个二级级单位应应该获得得的薪酬酬水平，以以力求使使得薪酬酬与企业业绩效有有尽可能能强的相相关性，鼓鼓励企业业获得更更好的绩绩效。第三步：选择并并计算20004年二级级单位关关键绩效效指标。从二级级单位薪薪酬角度度来选择择关键绩绩效指标标，本文文认为一一定要具具有综合合性与可可测度性性。在所所有的企企业绩效效相关指指标当中中，必须须反映企企业的综综合赢利利能力、内部管管理水平平、资产产利用效效率，而而对应这这三种能能力的综综合指标标分别为为：人均均利润、人均毛毛利、人人均销售售额、人人

19、均工业业增加值值、资产产利润率率。其中中除人均均毛利之之外，这这几个指指标与员员工薪酬酬的相关关性在本本报告的的后半部部分也得得到了验验证。当然这几几个指标标毕竟都都应该说说是属于于赢利性性财务指指标。本本方案的的研究对对象是如如何给二二级单位位员工制制定薪酬酬。因此此，应该该从员工工能够在在一定程程度上把把握的利利润性指指标、成成本指标标来考核核，至于于更为长长期性的的发展能能力指标标，需要要另外一一套的经经营者薪薪酬体系系来保证证其对于于短期利利益与长长期能力力的平衡衡。第四步：确定关关键绩效效指标与与理论薪薪酬的对对应关系系。根据据第三步步与第二二步的结结果，通通过相关关性分析析，进一一

20、步确定定薪酬数数额水平平与企业业绩效指指标的相相关关系系。亦即即要确定定在每一一个利润润水平下下，都应应该对应应一个怎怎样的薪薪酬水平平。第五步：计算20005年各二二级单位位的关键键绩效指指标。根根据20005年业务务预测数数据，计计算相应应的绩效效指标。第六步：制定各各个二级级单位的的薪酬计计划。由由第四步步计算出出来的对对应关系系，根据据计算出出来的各各个二级级单位20005年的关关键绩效效指标，最最终确定定薪酬计计划。并并就特殊殊情况进进行一定定的调整整。第二章文文献评论论2.1集集团对子子公司的的控制理理论211股权控控制模式式股权模式式是指母母公司通通过投资资入股子子公司成成为子公

21、公司的股股东，并并且掌握握控股权权，母子子公司之之间是投投资者与与被投资资者的关关系，这这是最为为普遍的的一种模模式。在在这种模模式下，母母公司通通过取得得董事会会的人数数优势或或股东会会的表决决优势继继而取得得控制权权，对于于公司重重大经营营活动及及总经理理和重要要管理层层人员的的聘用上上通过董董事会起起到控制制作用。母公司司的收益益来自于于公司盈盈利的分分红。其主要优优点有：（1）子子公司之之间的资资产明确确产权明明确。（2）母公公司的退退出或融融资机制制非常有有效。子子公司发发展得好好，母公公司可以以通过上上市重组组等方式式使子公公司增设设股东增增加资本本，推动动子公司司发展；子公司司发

22、展不不好，母母公司也也可以通通过资本本市场将将子公司司出售，以以减少损损失。（3）母公公司是子子公司的的资本所所有者，而而产品经经营权完完全下放放在子公公司。这这使得母母公司可可以完全全专注于于资本经经营和宏宏观控制制，有利利于企业业集团的的长远发发展，减减少管理理成本和和母子公公司之间间矛盾。（4）子公公司是有有限责任任公司或或股份公公司，母母公司对对子公司司的经营营风险的的承担以以其出资资额为限限，这有有效地控控制了母母公司的的投资风风险。（5）子公公司的股股东多元元化使得得母公司司可以选选择一些些与子公公司业务务发展方方向有关关的企业业共同投投资入股股子公司司，加强强对子公公司的支支持和

23、帮帮助。这种模式式的缺点点主要是是：（1）母公公司通过过董事会会对子公公司的经经营活动动实现间间接控制制，控制制距离过过长、控控制反馈馈不顺、控制力力相对较较弱。特特别在我我国国有有企业集集团中董董事会的的作用往往往不能能有效发发挥，造造成子公公司失控控。（2）子公公司作为为完全独独立的法法人实体体，具有有独立的的财权、人事权权、经营营权。母母子公司司之间信信息不对对称，难难以实施施及时有有效的控控制。（3）子公公司的经经理层具具有相当当大的控控制权，容容易造成成事实上上的“内部人人控制”。剩余余控制权权与剩余余索取权权与资本本所有权权不统一一，结果果造成资资本的浪浪费，甚甚至出现现集体合合谋

24、寻租租的行为为。（4）资本本关系的的母子纽纽带关系系容易导导致子公公司的经经营活动动和产品品发展得得不到母母公司的的足够支支持，导导致错过过发展机机会。（5）母子子公司的的目标不不一致。子公司司的各股股东之间间、子公公司与子子公司之之间、子子公司管管理层与与母公司司的组织织目标不不一致不不利于发发挥集团团优势。有效运用用股权控控制模式式必须注注意以下下几个问问题：（1）必须须加强子子公司董董事会的的作用，母母公司可可以通过过设立常常设董事事会或执执行董事事实现董董事会与与子公司司总经理理合理的的权力分分配。(2)母公公司应通通过派人人进驻子子公司经经常听取取汇报和和书面报报告等形形式增加加信息

25、来来源，并并建立快快速的反反应机制制及时解解决相应应的问题题。212 行政控控制模式式行政模式式是指母母子公司司通过全全资子公公司或者者是兼并并子公司司的方式式取得子子公司的的绝对控控制权，对对子公司司实施直直接控制制，直接接任命子子公司的的管理层层，直接接控制和和管理相相关职能能部门，子子公司的的产品和和经营方方向决策策收益分分配权全全部归属属于母公公司133。这种种模式是是我国国国有企业业普遍采采用的模模式。不不少文章章对此大大多加以以批评，但但是事实实上，在在很多紧紧密型运运转的母母子公司司中这种种模式在在我国是是十分有有效率的的。行政控制制模式的的主要优优点有：(1)控制制距离短短，行

26、政政控制模模式使母母公司的的经营决决策在子子公司能能够得到到最迅速速有效的的实施。(2)信息息反馈及及时、完完全。由由于母公公司的职职能部门门与子公公司相应应的职能能部门的的控制关关系使得得母公司司能够及及时得到到子公司司的经营营活动信信息，并并及时进进行反馈馈控制。(3)管理理层次少少，管理理力度增增大。直直接管理理减少了了管理层层次确保保组织秩秩序易于于发挥企企业的集集团效应应。(4)子公公司的经经营活动动比较容容易得到到母公司司的支持持，母公公司能够够最有效效地协调调各子公公司的资资源，协协调各子子公司之之间的经经营活动动，对发发挥母子子公司的的整体经经营能力力和形成成子公司司之间的的良

27、好协协作有良良好的基基础性支支撑作用用。 行政控控制模式式的主要要缺点有有：(1)母子子公司资资产和经经营一体体化导致致母子公公司的产产权关系系不够明明确，母母公司的的经营风风险增大大，子公公司的成成败会对对母公司司产生直直接影响响。(2)政策策制订与与实施的的集权化化导致子子公司的的权力削削弱，子子公司积积极性与与能动性性受到限限制，集集权和分分权关系系敏感，一一旦处理理不当会会削弱整整个组织织的协调调一致。(3)由于于子公司司往往只只重视眼眼前利益益。本位位主义严严重，短短期行为为过多，甚甚至采取取破坏性性经营策策略，对对其长期期发展和和预期目目标缺乏乏动力，对对于集团团整体长长期的战战略

28、目标标实现不不利。(4)由于于管理部部门设置置重叠，管管理线路路过多，导导致母子子公司职职能部门门执行效效率低下下，管理理成本过过分增加加，降低低集团运运营效率率。 运用行行政模式式应处理理好母子子公司集集权和分分权的关关系，母母公司应应着重于于宏观决决策和战战略管理理研究，制制订集团团的总目目标、总总方针、总政策策，将业业务运营营权下放放到子公公司或业业务单元元，同时时要完善善对子公公司经营营管理层层的激励励机制，调调动他们们的积极极性和能能动性，使使母子公公司保持持总体目目标和长长远目标标的一致致。213参与控控制模式式参与模式式是近年年来出现现的行之之有效的的母子公公司管理理模式。在这种

29、种模式下下，母公公司投资资控股子子公司，子子公司的的管理人人员以自自然人身身份投资资参股子子公司，成成为子公公司的股股权所有有者，管管理层人人员进入入股东会会以及董董事会等等决策性性机构，与与母子公公司的管管理层人人员在经经营决策策以及经经营总目目标制订订等方面面进行共共同研究究和决策策。参与模式式的主要要优点主主要体现现在，既既明晰了了母公司司与子公公司的资资产关系系又有利利于调动动子公司司管理层层人员的的积极性性：(1)经营营管理层层参股成成为资产产的所有有者，母母子公司司管理层层人员的的目标一一致，通通过股份份分红取取得相应应的利益益回报，使使子公司司管理层层人员有有强大的的动力完完全投

30、入入到公司司经营管管理中去去。(2)母子子公司的的资产关关系明晰晰，母公公司的风风险限在在对子公公司的投投资额以以内，并并可以通通过收购购出售奖奖励子公公司管理理层人员员股份等等方式调调节股份份比例，使使母公司司通过资资本市场场调节手手段达到到与子公公司管理理层人员员的人力力资本相相结合的的目标。(3)子公公司管理理层人员员同时也也是本公公司的出出资股东东，公司司的盈亏亏与他们们切身利利益相关关，有效效地避免免了“内部人人控制”的现象象。(4)由于于经营管管理层参参股促使使他们专专注于公公司的长长远目标标和发展展潜力的的积累，并并非短期期利益，这这对子公公司和集集团的长长期发展展具有重重要的意

31、意义。 参与模模式的主主要缺点点体现在在：(1)经营营管理层层的能力力和素质质对子公公司具有有很大的的影响。(2)由于于子公司司管理层层人员的的切身利利益与他他们所在在的子公公司的业业绩密切切相关，导导致子公公司管理理人员缺缺乏足够够的整体体意识，不不关心集集团整体体利益，集集团的协协调不利利会加剧剧子公司司之间的的矛盾甚甚至产生生恶性的的内部竞竞争，不不利于集集团优势势的发挥挥。 运用这这种模式式时，应应当特别别注意运运用集团团的整体体职能促促使和协协调子公公司管理理人员与与母公司司的总体体目标一一致，防防止子公公司各自自为政，对对母公司司整体利利益漠不不关心，同同时应当当注意协协调子公公司

32、之间间的关系系，使子子公司能能够互相相协作加加大交流流力度，共共享信息息，共享享资源，共共同关心心集团的的整体发发展。214平台控控制模式式在这种模模式下，母母公司通通过全资资或绝对对控股的的形式投投资子公公司，投投资额一一般不大大子公司司，成为为母公司司的“作业平平台”。子公公司完全全按照母母公司的的总体安安排，为为母公司司完成特特定的工工作，如如生产、销售、加工维维修等，是是母公司司为了特特定目的的而设置置的“平台型”业务单单元。这这种模式式特别适适合于建建立跨地地域的销销售网络络子公司司，完全全按照母母公司统统筹安排排，销售售母公司司的产品品。市场场策划、产品决决策、经经营方针针全部由由

33、母公司司决定，由由母公司司下属的的各个产产品事业业部负责责实施。 平台控控制模式式的优点点主要有有：(1)由于于投资较较小，管管理成本本较低，母母公司可可以迅速速简便地地在各地地区设立立子公司司，扩大大市场覆覆盖面。(2)子公公司提供供的“平台”为母公公司各产产品事业业部提供供了直接接面向市市场的销销售窗口口，在集集团战略略框架内内协调一一致，减减少销售售的中间间环节，降降低营销销成本。(3)由于于受母公公司直接接控制和和管理，使使母公司司的产品品事业都都能够最最直接地地进入子子公司所所在地市市场，同同时子公公司也可可以最直直接地将将本地市市场的信信息反馈馈给母公公司，这这样的组组织结构构和管

34、理理模式对对于在中中国这样样大范围围内跨地地域的市市场而言言特别具具有现实实意义。 平台控控制模式式的缺点点主要是是，由于于产品决决策利润润中心都都在母公公司及其其产品事事业部，造造成子公公司的能能动性不不足，严严重的可可能会导导致子公公司被动动应付，缺缺乏应有有的积极极性，不不利于发发挥子公公司积极极性和能能动性。 在运用用这种模模式时，母母公司应应着重于于设计有有效的激激励机制制，调动动子公司司的积极极性，使使子公司司管理层层人员的的收益与与产品销销售挂起起钩来。同时，要要加强母母公司产产品事业业部与子子公司之之间的协协调工作作，防患患于未然然，避免免发生矛矛盾与冲冲突。22人人工成本本控

35、制理理论 实现企企业价值值最大化化的目标标，在人人工成本本管理方方面就是是要处理理好人力力资本投投入在有有利于企企业长远远发展与与目前人人工成本本费用居居高不下下的两难难境地。就是要要在保障障员工的的合法权权利，确确保经济济效益和和产品竞竞争力的的前提下下，寻求求最佳的的人工成成本投入入。 对企业业人工成成本实施施管理，决决不是要要降低员员工的工工资收入入和福利利待遇，相相反是为为了改善善职工工工资和福福利待遇遇。所以以人工成成本管理理目标是是要降低低人工成成本在总总成本中中的比重重，增强强产品的的竞争能能力；降降低人工工成本在在销售收收入中的的比重，增增强人工工成本的的支付能能力；降降低人工

36、工成本在在劳动分分配率中中的比重重，增强强人力资资源的开开发能力力。 说到底底就是要要提高人人工成本本的投入入产出比比，提高高人工成成本的投投入效益益。企业业进行人人工成本本管理的的方法主主要是指指标法。将人工工成本与与经济效效益联系系起来从从总量与与增量方方面加以以控制与与管理。最常用的的控制方方法之一一是比率率控制方方法，比比率控制制是从分分配水平平的角度度控制人人工成本本，通过过将人工工成本与与经济效效益联系系起来，旨旨在使企企业在分分配方面面更好地地兼顾个个人、企企业之间间的利益益关系，保保持企业业的持续续稳定发发展。人人工成本本的比率率控制，以以劳动分分配率、人事费费用率、人工成成本

37、占总总成本比比重这三三个比率率指标为为参照，可可以通过过制定企企业标准准比率，并并结合行行业平均均值，衡衡量企业业与行业业对应比比率指标标的偏差差程度。显然，企企业的这这三项比比率指标标应当低低于行业业平均水水平，对对制造业业来说，应应是越低低越好。 (1)人人工成本本占总成成本的比比重。反反映活劳劳动对物物化劳动动的吸附附程度，用用于衡量量企业成成本构成成状况和和确定人人工费用用定额。对这一一比重进进行纵向向比较，可可以反映映企业在在用工、分配和和产品结结构、技技术构成成上的变变化。而而由于不不同行业业该指标标差异较较大，因因此除非非相对同同类企业业而言，否否则横向向比较的的意义不不大。 (

38、2)人人工费用用比率，又又称为人人事费用用比率，是是指企业业人工费费占企业业销售额额的比重重。其倒倒数表明明每投入入一个单单位的人人工成本本能够实实现多少少销售收收入，也也是反映映人工成成本效益益的相对对指标。对其进进行纵向向比较，可可以反映映企业人人工成本本绝对水水平的变变化；横横向比较较，可以以反映企企业在劳劳动力市市场上具具有的竞竞争力。也可以以进行国国际比较较，供外外商判断断一国一一地的投投资价值值。 (3)劳劳动分配配率是指指企业增增加值中中人工成成本所占占比重，劳劳动分配配率的倒倒数就是是单位人人工成本本所创增增加值。劳动分分配率是是最能反反映入工工成本投投入产出出效益的的相对指指

39、标。劳劳动分配配率越低低，一般般来洗，企企业的赢赢利能力力就越高高。无论论纵向还还是横向向，它都都具有普普遍的可可比性。2.3激激励理论论薪酬总额额无论是是对子公公司高级级管理人人员还是是对子公公司的员员工都具具有非常常强的激激励因素素。众多多的经济济学、管管理学理理论对它它的发展展产生影影响，为为它提供供理论支支持。231经济学学依据企业从事事生产经经营活动动首先要要投入一一定的人人财物力力，即垫垫支一笔笔成本，才才能生产产出产品品和服务务。企业业通过交交换实现现的产品品和服务务价值，首首先必须须能补偿偿其垫支支的成本本，否则则就不能能进行简简单再生生产。只只有当企企业通过过交换实实现的产产

40、品和服服务价值值等于或或大于所所垫支成成本时，企企业才有有存在的的价值。对员工工绩效考考评的意意义也正正在于此此。企业业要不断断发展壮壮大，就就必须千千方百计计扩大收收入和降降低成本本。收入入越高，成成本越低低，利润润就越大大，企业业发展的的基础就就越牢固固。用最最小的成成本去获获取最大大的收入入，即利利润最大大化是企企业从事事生产经经营活动动的根本本目的。可见，衡衡量对员员工的投投入产出出，成本本效益，遵遵循的正正是追求求利益(效应)最大化化、代价价(成本)最小化化法的经经济学基基本法则则。 自美籍籍学者梅梅奥等人人奠定了了行为科科学的基基础以后后，西方方从事这这方面研研究的理理论大量量出现

41、，行行为科学学理论对对人性的的认识和和人的重重要性的的认识比比古典管管理理论论要深刻刻得多，开开始把“人”作为管管理活动动的核心心，出现现了一批批有关人人的需要要和动机机的激励励理论。所谓激激励，在在行为科科学中主主要是指指激发人人的动机机，以促促进个体体有效完完成目标标的心理理过程。传统的的激励理理论在激激发员工工的动机机、调动动员工的的积极性性，从而而达到组组织所期期望的工工作绩效效上做了了很多有有益的探探索，并并在管理理实践过过程中广广泛的运运用和不不同程度度的验证证。这些些理论的的出发点点和基石石都是认认为人是是理性的的动物，以以自我利利益为动动机，具具有“趋利避避害”的特征征，虽然然

42、对人性性的假设设的出发发点有不不同的看看法，但但都认为为员工存存在可被被激励的的因素。只要根根据员工工的激励励因素来来给予激激励，就就能产生生管理者者期望的的效果。因此根根据激励励理论的的思想，有有必要对对员工的的工作绩绩效进行行合理的的考评，以以进一步步发挥激激励的作作用。劳力绩效，绩绩效奖励，奖奖励个人之之间的关关系越是是密切，员员工受到到的激励励就越大大，付出出的努力力就越多多。通过过将薪酬酬与绩效效挂钩来来强化个个人绩效效组织奖奖励之间间的关系系。通过过不断强强化，引引导员工工与组织织目标保保持一致致。另一一方面，员员工的晋晋升、年年终的评评先和效效益性收收入分配配以员工工的综合合评议

43、结结果为依依据，进进一步强强化绩效效与奖励励的关系系，并满满足员工工实现个个人目标标的需求求。因此此根据期期望理论论，有必必要进行行员工绩绩效与薪薪酬的挂挂钩，以以强化考考评效果果。232需要层层次理论论需要层次次理论把把人的需需要按其其重要性性和发生生的先后后顺序排排成五个个层次：生理需需求、安安全需求求、情感感和归属属需求、尊重需需求和自自我实现现的需求求。根据据亚伯拉拉罕马斯洛洛的阐述述：生理理需求，包包括人体体生理上上的主要要需求即即衣、食食、住、行等生生存的基基本条件件，在产产生其他他需求之之前，这这一需求求必须首首先得到到满足；马斯洛洛需求层层次二是是安全需需求，员员工需要要一个安

44、安全的工工作场所所安全装装备、无无威胁的的工作环环境等；马斯洛洛需求层层次三即即感情和和归属需需要。一一旦个人人的基本本需求得得到满足足，这种种需求便便接踵而而来包括友友谊、爱爱情、归归属感等等各方面面的需求求；沿着着马斯洛洛需求层层次继续续前进，即即到了尊尊重需求求，包括括自尊和和被别人人尊重；需求的的最高层层次是自自我实现现实现我我们的梦梦想，发发挥才能能和潜力力，“人都有有希望越越变越完完美欲望望，都有有实现他他所能实实现一切切的欲望望。” 马斯洛洛的需要要层次理理论清楚楚地揭示示了己被被满足的的需要不不再具有有激励作作用；在在一般情情况下，员员工的行行为不光光受经济济利益驱驱动，同同时

45、受到到自我成成就的影影响。因因此我们们在建立立绩效考考评体系系时要予予以考虑虑。根据据公平理理论，员员工往往往会将个个人贡献献同他人人作比较较。若相相等或更更高，则则认为自自己的贡贡献、能能力得到到合理的的确认而而感到满满意，因因而心情情舒畅、激励他他们努力力工作以以更大程程度的实实现自己己的价值值；若自自己的贡贡献没有有得到确确认，会会情绪低低落、影影响他们们的工作作热情。员工绩效效考评的的初始动动因来源源于人们们对经济济利益的的关心，是是人们在在经济活活动中的的必然要要求：众众多管理理理论的的发展丰丰富了绩绩效考评评的内容容，尤其其是需要要层次理理论、战战略管理理理论的的产生，大大大拓展展

46、了人们们开展绩绩效考评评工作的的视野，使使评价方方法更为为科学。可见，以以上诸多多理论共共同构成成现代员员工绩效效考评的的理论基基础。第三章 研究方方法与设设计3.1 研究对对象选择YTT集团绩效效考核和和薪酬体体系作为为研究对对象，一一是该企企业近几几年发展展迅速，在在高速发发展过程程中许多多传统的的管理理理念需要要重新审审视。二二是人力力资源优优化工作作正在向向纵深推推进，绩绩效考核核是该公公司人力力资源优优化最有有力的武武器之一一。三是是近几年年的绩效效考核工工作不尽尽人意，需需要进一一步改进进完善，需需要出新新的思路路，具有有普遍意意义。3.2 研究的的方法与与设计本研究报报告的内内容

47、是一一个既有有丰富的的理论，又又有大量量实际操操作意义义的管理理问题。本研究究的方法法上搜集集了YTT集团发展展的历史史资料及及绩效考考核方面面的相关关资料。具体收收集的方方法与程程序为：3.2.1 文献和和资料查查阅为了加深深对课题题的研究究和深化化，最基基本的研研究方法法和手段段是查阅阅与课题题研究有有关的理理论和资资料。这这些理论论文献和和资料主主要有三三类： = 1 * GB3 与课题题有关的的统计资资料、年年鉴、文文件等； = 2 * GB3 有关绩绩效考核核的理论论、以往往的调查查结果、研究方方法等； = 3 * GB3 YT集团公公司的发发展历史史、现实实概况等等。获取取这些理理

48、论文献献和资料料的主要要渠道是是通过去去图书馆馆、书店店、相关关网站收收集与研研究课题题相关的的文献，了了解与课课题有关关的研究究成果。通过阅阅览绩效效考核相相关专著著和文章章，了解解国内外外其他学学者和著著名管理理大师对对此问题题的研究究角度、原创思思维，以以及他们们研究的的层次和和高度。通过查查阅YT集团公公司的档档案资料料，补充充一些有有助于本本课题研研究的相相关信息息和统计计数据。由此确确定本课课题的研研究起点点，并对对所获知知识进行行重组和和内化。理论、历史的的调查结结果、研研究方法法等，尽尽量保证证研究的的真实性性和全面面性。3.2.2 实地调调查尽管有些些事物可可以通过过问卷或或

49、在实验验室进行行研究，但但有些不不行。在在实地的的直接观观察中，可可以让我我们看到到不能预预期或测测量的微微妙之处处或其他他事件。对公司司及其下下属企业业的绩效效考核进进行实地地调查，可可以直接接地观察察到绩效效考核不不同的侧侧面，以以及不同同层次的的员工对对绩效考考核的行行为和态态度，为为进一步步预测研研究和规规范性研研究提供供事实依依据。3.2.3 访谈讨讨论访谈是收收集调查查资料的的一种替替代方法法。通过过个别访访谈和讨讨论把对对YT集团团公司绩绩效考核核的社会会调查具具体化；有目的的地收集集管理人人员和被被考核者者对YTT集团公公司现行行的绩效效考核体体系的做做法及效效果给于于评价，听

50、听取了他他们在日日常工作作中碰到到的实质质性问题题，并就就研究意意图进行行了可行行性分析析。3.2.4 归纳整整理将收集的的数据资资料进行行分类、整理，形形成有针针对性的的报表，以以这些收收集和分分析的数数据、资资料为基基础，展展开研究究工作，以以理论文文献、实实际数据据和资料料作为观观点和论论点的立立足之本本，力求求有证有有据 。3.3 研究工工具本课题的的研究是是统计学学方法在在绩效考考核调查查中的具具体运用用。依据据的YTT集团公公司组织织机构图图、绩效效考核流流程图表表、与绩绩效考核核相关的的员工岗岗位职责责表及阶阶段工作作表，利利用图表表分析法法和访谈谈法，对对绩效考考核情况况进行分

51、分析，资资料真实实、详实实，可作作为辅证证结论的的研究工工具。第四章 YTT集团现现有薪酬酬总额控控制机制制分析为了制定定一个科科学的二二级单位位薪酬总总额控制制机制，我我们必须须对YTT集团公公司现在在实行的的薪酬发发放制度度、实施施效果以以及存在在的问题题进行全全面的了了解，并并对实施施过程中中出现的的突出问问题进行行分析。本章包包括三个个方面的的内容：首先，对对YT集团团公司现现行的薪薪酬总额额控制机机制进行行描述；其次，对对现行薪薪酬总额额控制机机制的执执行结果果与出现现的突出出矛盾加加以分析析；最后后，对现现行薪酬酬总额控控制机制制中出现现的问题题进行归归纳总结结，定位位本文所所要解

52、决决的问题题。4.1YYT集团团公司现现行薪酬酬总额控控制机制制的描述述根据YTT集团公公司YYT人事事20004)911号文文件，YYT集团团公司的的薪酬总总额控制制机制主主要是针针对各个个子公司司、模拟拟子公司司、分公公司、专专业厂等等成本中中心或利利润中心心、科研研单位等等费用单单位。由此我们们可以看看出，YYT集团团公司的的薪酬总总额控制制机制所所面对的的对象是是不同的的，存在在利润中中心、费费用中心心和成本本中心，也也存在亏亏损的企企业和盈盈利的单单位，那那么就决决定了要要采用多多种模式式来制定定薪酬总总额控制制机制。 YYT集团团公司对对所有二二级单位位的薪酬酬总额控控制机制制是在

53、遵遵循以下下两个基基本原则则的前提提下进行行设计的的： (1)坚坚持“两个低低于”和效益益、效率率决定分分配的原原则； (2)坚坚持总量量控制、分级管管理、分分类管理理的原则则。“两个低低于”的原则则是容易易理解的的，但关关键是用用怎样的的指标来来体现效效益和效效率，这这种效益益和效率率是短期期的还是是企业长长期的?这个问问题是能能够很好好的解决决决定薪薪酬总额额控制机机制成功功与否的的关键。4.1.1 220044年工资资调控与与增长机机制虽然在YYT集团团公司YT人事200391号文件中，按照二级单位的盈利亏损状况将所有的子公司、模拟子公司、分公司、专业厂划分为盈利二级单位与亏损二级单位，

54、但仔细分析可以发现这两类的计算方法是基本一致的。二级单位每年从集团公司得到的工资总额包括两个部分：绩效工资挂钩基数和由经济效益决定的新增工资(包括追加与倒扣)。用公式表示如下：单位应提提工资=绩效挂挂钩工资资基数+新增工工资本年度绩绩效工资资挂钩基基数由下下面的公公式得到到：本年绩效效工资挂挂钩基数数=上年挂挂钩工资资基数成建制制划入、划出人人员工资资原本记入入这一部部分的政政策性安安置人员员工资与与人才基基金到220044年已经经单列。在工资总总额调控控与增长长机制的的实际运运行上，YT集团公司实行的是“按月预拨，月、季滚动考核，年终累计结算的办法，挂钩工资总额应服从于本单位和集团公司现金流

55、量的支付能力，若当期现金流量不足以支付工资时，可延期支付挂钩应得工资”的办法。针对科研研单位实实行的是是“工资总总额包干干，新增增工资与与科研项项目的市市场效果果挂钩”的工资资考核分分配方法法。针对费用用部门的的工资总总额调控控与增长长机制的的指导原原则是“费用包包干、主主年递减减、差额额自补、服务考考核”。也就就是说，职职能部门门的编制制内人员员承包挂挂钩工资资基数由由集团公公司确定定，与集集团公司司总体经经济效益益目标考考核挂钩钩。职能能部门的的绩效工工资则依依据年度度实际发发生管理理费用与与计划制制定的管管理费用用目标的的比较，若若管理费费用开支支超过计计划值，则则差额部部分用管管理部门

56、门承包挂挂钩工资资基数部部分弥补补，如果果实际开开支低于于计划值值，则按按照一定定比例(在20003年暂定定比例为为1：05)将节节余管理理费用的的一部分分作为新新增绩效效工资向向管理部部门发放放。4.1.2 220055年工资资总额调调控与增增长机制制对于子公公司、模模拟子公公司、分分公司、专业厂厂的20005年工资资总额调调控与增增长机制制，在基基本的工工资分块块方面延延续20004年的制制度，即即二级单单位每年年从集团团公司得得到的工工资总额额包括两两个部分分，分别别是以上上年度核核定的工工资总额额基数为为基础的的本年度度绩效工工资挂钩钩基数，以以及由经经济效益益指标基基数水平平决定的的

57、新增工工资(包括追追加与倒倒扣)。在制制定本年年度绩效效挂钩工工资总额额时，220055年的计计算方法法较之220044年有所所变化，挂挂钩工资资总额基基数由三三个部分分共同确确定：上上年度挂挂钩工资资总额基基数，目目标效益益调节工工资，成成建制转转入、转转出人员员工资。具体的的计算公公式如下下： 本年度度绩效挂挂钩工资资总额基基数=上年度度绩效挂挂钩工资资基数+目标效效益调节节工资成建制制转入、转出人人员工资资，其中中目标效效益调节节工资=(20004年下达达目标利利润一220033年目标标利润)40其中20004年下达达的目标标利润指指标由集集团公司司依据总总经济目目标与各各二级单单位实际

58、际情况进进行分解解。此外外，在220044年增加加了一个个“以丰补补歉”的工资资发放缓缓冲机制制。由于于集团公公司依据据二级单单位每月月实际绩绩效水平平不断调调节工资资计划，所所以存在在某些月月份二级级单位可可用于发发放的工工资总额额过小的的情况。以丰补补歉的机机制允许许二级单单位提取取的月工工资总额额提留不不超过220的的工资作作为储备备，用于于上述情情况出现现时保证证员工当当月收入入不至于于过低。 至于科科研单位位、费用用单位与与职能部部门，工工资总额额调控与与增长机机制与220033年基本本相同。用于制定定绩效挂挂钩工资资总额部部分的基基数在最最初一期期采用实实行岗位位技能工工资制下下二

59、级单单位各岗岗位技能能工资之之和确定定。二级级单位人人均绩效效挂钩工工资基数数的下限限确定为为每月2260元元(提供正正常劳动动的情况况下)。集团团公司在在挂钩浮浮动比例例确定的的问题上上，通过过与二级级单位进进行协商商制定目目标值。同时对对绩效工工资新增增部分波波动幅度度过大的的二级单单位，集集团公司司由做出出一定幅幅度调整整的决策策权。4.2 现行薪薪酬总额额控制机机制的分分析目前YTT集团所所实行的的薪酬总总额控制制机制实实际上分分为了三三个部分分：子公公司与分分公司的的薪酬总总额控制制机制、科研单单位的薪薪酬总额额控制机机制和职职能部门门的薪酬酬总额控控制机制制。在本本文的定定位中主主

60、要是针针对子公公司与分分公司的的薪酬总总额控制制机制，以以下主要要对该部部分进行行分析。 一般来来说，一一个集团团公司对对子公司司的薪酬酬总额控控制机制制的制定定主要包包括三个个部分：固定工工资计算算方法的的设计、绩效工工资计算算方法的的设计和和对工资资发放及及控制流流程的设设计。 绩效效工资的的设计一一般来说说包括：绩效工工资的基基数确定定、绩效效工资的的比例系系数确定定，在绩绩效工资资的比例例系数确确定中又又包括了了考核指指标的确确定、考考核指标标的目标标值确定定、挂钩钩系数的的确定。具体如如图1所示：绩效工资绩效工资基数绩效工资比例系数考核指标的确定指标目标值确定挂钩系数的确定图1：绩绩