绩效计划培训教材(51张)课件

1、绩效计划培训教材(51张)课件绩效计划培训教材(51张)课件 第一步请所有人在纸上分别划上“”“”“”“”，然后让大家四周看一下其他人画的。问题1：看到了什么？ 问题2：为什么？第二步请所有人画一个正方形，然后再让大家四周看一下其他人画的。 问题1：看到了什么？ 问题2：为什么？第三步请所有人画一个边长2cm的正方形，继续让大家四周看一下其他人画的。问题1：看到了什么？ 问题2：为什么？小游戏 第一步请所有人在纸上分别划上“”“”“”“” 第一步请所有人在纸上分别划上“”“”“”“”，然后让大家四周看一下其他人画的。问题1：看到了什么？一般结果：“”、“井”型、“口”型等等，结果千差万别。讨论

2、1：为什么？核心：目的不清楚。例子：前台考核把接电话次数当指标等。第二步告诉所有人我们这次要画一个正方形，然后再让大家四周看一下其他人画的。问题2：看到了什么？一般结果：虽然都是正方形，但是大小千差万别。讨论2：为什么？核心：目标不明确。例子：很多，例如该版块之前对招聘人员考核方式的讨论。第三步告诉所有人我们这次要画一个边长2cm的正方形，继续让大家四周看一下其他人画的。问题3：看到了什么？一般结果：都是“正方形”，但是找不到“边长2cm”的“正方形”。讨论3：为什么？核心：没有标准。例子：很多人设置标准时，喜欢弄个“准确性”、“及时性”之类带个“性”字的词，而到底准确、及时到哪个程度自己都不

3、知道。 第一步请所有人在纸上分别划上“”“”“”第一节 概述第一节 概述一、绩效计划概念是由管理者与员工根据既定的绩效标准，共同制定并修改绩效目标以及实现目标的过程，是由主管和员工共同沟通，对员工的工作标准和目标达成一致意见，并形成协议的过程.绩效指标绩效目标绩效标准评价周期共同沟通一、绩效计划概念是由管理者与员工根据既定的绩效标准，共同制二、绩效计划目的计划的目的和作用在于，给出行动的方向，降低变化的冲击，减少浪费和冗余，设立标准以利于控制。绩效指标绩效目标绩效标准评价周期三、绩效计划内容二、绩效计划目的计划的目的和作用在于，给出行动的方向，降低变第二节绩效评价指标体系设计1、绩效评价指标的

4、概念及构成所谓评价指标，就是评价因子或评价项目。在评价过程中，人们要对被评价对象的各个方面或各个要素进行评估，而指向这些方面或要素的概念就是评价指标。2、四个构成要素，即：（1）指标名称（2）指标定义（3）标志（4）标度第二节绩效评价指标体系设计1、绩效评价指标的概念及构成所谓评四种评价尺度量词式的评价尺度。等级式的评价尺度。数量式的评价尺度。 离散型 连续型定义式的评价尺度。采用带有程度差异的形容词、副词、名词等词组表示不同的等级水平 采用一些能够体现等级顺序的字词、字母或数字表示不同的评价等级 用具有量的意义的数字表示不同的等级水平 若指标的评价尺度中规定了定义式的标度 ，我们就将这种评价

5、指标的尺度称为定义式的评价尺度 四种评价尺度量词式的评价尺度。采用带有程度差异的形容词、副词3、绩效评价指标的基本要求1内涵明确、清晰2具有独立性3具有针对性4 易于衡量4、绩效评价指标的分类工作业绩、工作能力和工作态度评价指标软指标和硬指标“特质、行为、结果”三类绩效评价指标3、绩效评价指标的基本要求1内涵明确、清晰4、绩效评价指标5、如何设计绩效评价指标体系1基础理论在绩效评价指标体系中的运用2绩效评价指标的选择原则3绩效评价指标的选择依据4 绩效评价指标的选择方法工作分析法个案研究法问卷调查法专题访谈法经验总结法5 绩效评价指标体系的设计原则5、如何设计绩效评价指标体系1基础理论在绩效评

6、价指标体系中第三节 评价周期决策1、定义所谓评价周期就是指多长时间进行一次评价。年度季度月度第三节 评价周期决策1、定义年度季度月度2、评价周期决策1）评价指标与评价周期评价指标分为：业绩指标、能力指标和态度指标工作业绩：评价周期短，1个月工作能力：评价周期较长，半年或1年以上态度指标：评价周期短或长。2、评价周期决策1）评价指标与评价周期评价指标分为：业绩指标2）企业所在行业的特征与评价周期在确定评价周期时，应当考虑企业的业务特点。评价周期应与企业绩效周期相符。生产和销售日常消费品的企业业务周期一般比较短，可以将评价周期定为一个月。生产大型设备的企业或提供项目服务的企业中，评价周期应当长一些

7、，一般可以以半年或者一年为周期，有些甚至为两年。2）企业所在行业的特征与评价周期在确定评价周期时，应当考虑企3）职位职能类型与评价周期a. 中高层管理者的评价周期半年或一年评价一次，并且随着层级的提高，评价周期一般会逐渐延长。b. 市场营销、生产、服务人员的评价周期市场营销：以月或季度为评价周期，或者根据情况缩短评价周期。生产工人：短期的、及时的绩效评价。服务人员：评价周期应当与销售、生产人员一样，尽量采用较短的评价周期。3）职位职能类型与评价周期a. 中高层管理者的评价周期3)职位职能类型与评价周期c. 研发人员的评价周期 按照项目阶段确定评价周期; 可以按照时间周期对科研人员进行评价; 不

8、同的科研人员和科研团队可采用不同的评价方 式和周期。d. 行政职能人员的评价周期 随时监督的方式，并以季度或者月度评价为主。4)绩效管理实施时间与评价周期3)职位职能类型与评价周期c. 研发人员的评价周期 第四节 绩效计划的制定第四节 绩效计划的制定一、绩效标准1、绩效标准：针对工作制定的要求员工在工作中应达到的基本要求。绩效标准职务标准职能标准经验、能力工作内容一、绩效标准1、绩效标准：针对工作制定的要求员工在工作中应达2、绩效标准的制定通过制定工作要项来制定工作标准。工作要项：职务工作中所包含的重要工作职责。工作说明书是工作要项的基础。例：秘书：笔录、打字、电话、信件、接待 薪酬主管：人事

9、、调薪、资料计算 市场分析员：市场调查、编写报告、 销 售计划2、绩效标准的制定通过制定工作要项来制定工作标准。二、绩效目标1、绩效目标：在绩效标准的基础上，考虑员工现有的绩效水平，针对员工个人制定的一定时间内员工应完成的工作任务。二、绩效目标1、绩效目标：在绩效标准的基础上，考虑员工现有的2、制定绩效目标的SMART原则明确具体：Specific可衡量：Measurable行为导向功能：Action-oriented/Attainable切实可行：Realistic受时间和资源限制：Time and resource constrained2、制定绩效目标的SMART原则明确具体：Speci

10、fic3、如何制定绩效目标制定绩效目标是制定绩效计划最重要的内容1. 切实可行2. 目标尽可能的量化 -打字速度100/分 -营业额增加20% -顾客满意率达95% -出勤率100%3. 不要混淆需要达到的目标和切实可行的目标4. 必须使员工能够有机会参与到确定绩效目标的过程中5. 目标应该是动态的 3、如何制定绩效目标制定绩效目标是制定绩效计划最重要的内容4、设定目标的四个要素用精确描述性的语言设定目标 用积极的动词 保证说明非常准确 使用简单而有意义的衡量标准4、设定目标的四个要素用精确描述性的语言设定目标 用积极案例案例 请你根据给出的问题，分辨出哪些属于目标或标准，并填写序号，联系将其

11、改变成明确的目标： 厨房的破损度应保持最小 记录班级注册的错误不得超过总注册额的1% 在12月1日前减少当前经营所需的费用 接电话要迅速，必要时要记录电话信息 在3月15日前把压缩机的保养费用减少到10%，一次性修理费用不超过5000元 在不增加费用的前提下，在11月5日前男用手表的销售量增加8% 尽量争取在这个月减少由于故障事故而损耗的工时 在5月1日前，以不超过30工时的时间，消除现存电脑程序中的编码错误 来电应马上应答，不能超过三声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪 在销售费用的增加少于6%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200万元 请你根据给出的问题，分辨出哪些属于目标或标准，

12、绩效标准 绩效目标Performance Criterion Performance Goal针对工作职务本身的要求可接受的水平众人所知销售额100万/月针对个人不同绩效水平的员工要求不同一般高于接受水平只有员工本人知道销售额120万/月，140万/月共同点：具体的，动态的，可衡量的，切实可行的，有时间资源限制的 绩效标准 绩效目标Perfo绩效指标，绩效目标与绩效标准的区别 绩效指标绩效目标绩效标准IndicationGoalStandard评估的内容对员工工作的具体要求对员工工作的基本要求针对工作制定针对个人设定针对工作制定可接受的高于接受的可接受的项目名称项目名称以及具体工作结果项目名称

13、以及具体工作结果年销售额2010年销售额为26年销售额为20-25年客户保持率2010年客户保持率95% 年客户保持率90%绩效指标，绩效目标与绩效标准的区别 绩效指标绩效目标绩效标准三、 绩效计划的制定（1）该完成什么工作？（2）按照什么样的程序完成工作？（3）何时完成工作？（4）花费多少?使用那些资源？三、 绩效计划的制定（1）该完成什么工作？四、绩效计划的步骤准备阶段沟通阶段制定计划阶段四、绩效计划的步骤准备阶段五、绩效计划的特征1、管理者与员工双向沟通的过程2、是关于工作目标和标准的契约3、是全员参与的过程五、绩效计划的特征六、绩效计划的关键点绩效计划必须与组织战略相承接来源于企业的战

14、略目标或部门目标;来源于职位职责；来源于内外部客户的需求。绩效计划应当面向评价第一项关键决策是解决好评价什么；第二项关键决策是多长时间评价一次。绩效计划过程中的员工参与和承诺六、绩效计划的关键点绩效计划必须与组织战略相承接来源于企业总结总结 绩效管理流程绩效管理由四个环节组成： 绩效计划绩效监控 绩效考评绩效反馈 绩效管理流程绩效管理由四个环节组成： 绩效计划目的 在绩效考核中能给被考核者有一个明确的目标，有一个中心思想作为老师平时工作的指导；让考核者明确所考核的项目以及所占比例；并制定明确的行动计划让老师作为工作准则。绩效计划目的 绩效计划职位名称：教师 任职者签名： 上级管理者签名： 计划

15、适用于 至 项目内容目标权重行动计划教学工作1.上课2.选择教材3.备课4.课后辅导5.上课课时 6.课件制作7.试卷制定与批改8. 态度1.上课生动，内容熟练2.学生得到适用的教材；3.备课认真全面4.能对有需要的学生进行课后辅导5.每周上课课时达十节以上；6.课件生动、清晰、重点突出7.试卷制定难易适度，能全面的检查学生学习掌握情况。8、学生评议率9、学生出勤率、教师迟到早退10、答疑的及时及准确11、工作热情20% 10%15% 5% 5%5%10%在开课前一个月选择好学生适用的教材；上课前一天做好课件以便学生预习，上课认真负责。随时准备回答学生提问。每个老师一周被安排课时达十节以上;试

16、卷制定参考多方面资料，全面检查学生学习情况。 科研与学科建设 1.发表论文、论著2.引进新的教学手段在与任教的该门学科相关的学术杂志或期刊上发表论文论著；参与与该门学科有关的学术讨论会；为学科引进新的教学手段；为学校引进在该门学科上有一定建树的教师人才。 各占15每学期能在与该任教学科相关的学术杂志或期刊上发表论文、论著。在一年的教学中能开发一些新的科研成果。每个学期都能参加或组织一些相关的学术讨论。每个学期都能改善或者引进一些新的教学手段。 A公司是一家集碳酸、果汁饮品生产、销售于一体的中型企业，公司王老板最近很苦恼，原来公司销售部、市场部和公司人力资源部经理因为营销人员绩效考核问题较上了劲

17、，并且还在部门经理例会上吵了起来，影响很不好。事情的起因是这样的，原来销售部所属的一名送货业务员由于早晨交通拥挤的原因导致送货迟了一些，进而导致商场断货，商场于是打来了投诉电话。结果人力资源部经理知道了这件事，坚持要从重处罚这名送货员，而销售部经理则认为这是客观原因造成的，不应处罚送货员。在A公司，这类事情已经发生过很多次，按照公司的考核标准这会影响到整个销售部的业绩，销售经理自然不服气。由于销售部和市场部作为营销系统的两大部门，两位经理的关系很好，并且市场部也不满于人力资源部制定的所谓绩效考核模式。于是，导致他们“联手”抵制人力资源部。更严重的是，销售部、市场部经理还找到了王老板，扬言如果人

18、力资源部经理不“走人”，那他们就走。面对这些曾经在商场上和自己“出生入死”的兄弟们，王老板没了辙。人力资源部倡导绩效考核，自然没错，不能打消他的积极性：可是销售部经理所言也有道理，市场更不能乱。如此“内耗”下去企业怎么办?王老板百思不得其解，陷入极度困惑之中。 返回 A公司是一家集碳酸、果汁饮品生产、销售于一体的HR和直线经理的角色分工HR开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督和评价该系统的实施参与考评结果的运用直线经理设定绩效目标提供绩效反馈填写评分参与结果的运用向人力资源部提供反馈返回HR和直线经理的角色分工HR直线经理返回职位序号任 务 目 标客户服务秘书1提高电话接听质量2提升

19、客户服务满意度3按时完成销售计划4向关键客户电话推荐新产品职位序号任 务 目 标客户服务秘书1提高电话接听质量2提升客职位序号任 务 目 标客户服务秘书1提高电话接听质量，于10月25日前按照公司规定100%完善客户档案资料2本月内确保客户投诉率为零3本月计划完成回款200万元，完成销售目标300万元4在八大系统用户中推荐公司新产品DW100和DWN600，确保于10月28日前与八大系统中每位用户进行一次有价值的市场交流；输出：电话交流记录，关于DW100、DWN600的市场调查反馈报告。职位序号任 务 目 标客户服务秘书1提高电话接听质量，于10销售部小张的考核得分 销售部的小张今年干的不错

20、，他按照去年的考核办法，对照“销售业绩量化考核表”自己计算了一下，估计应当是全销售部得分最高的，他想到今年的奖金兑现和一系列的奖励措施，心里美滋滋的。因为自己今年的“销售收入”指标完成量非常大，超过标准很多，“销售回款”指标完成得也相当不错。 但是，当小张拿到今年的销售业绩量化考核表时，脸色就变了。原来表中的“销售收入”权重变了，降的很低，使小张今年的销售业绩在总分中所占的比重很低，即使他完成的很好，对总分的影响也不大，仅此一项他将失去很多分值。销售部小张的考核得分 销售部的小张今年干 考核表中又增加了一项“老客户保持率”，这项对小张非常不利，他今年的大订单都是新客户，此项失分不少，考核表中还

21、新增一项“产品订货项数”，对他也很不利，他的订单很大，主要集中在几个产品上，如果按项数记分，他又失分很多。 看着今年的考核标准小张感到很失落，自己辛苦了一年，按照去年年底的考核标准，本以为能评“优”，不仅收入增加，而且个人价值也可以得到体现。现在评上“良”都很危险。 小张很气愤，为什么去年的标准说改就改了，而且还是在年底考核的时候才改。可想想也有道理，企业抓品种订单也是对的，不然大家都争着订产值高的产品订单，对企业发展有影响；老客户是企业持续发展的保证，对客户的服务意识应加强，也没错。 那么是小张错了吗？问题出在哪里？返回 考核表中又增加了一项“老客户保持率”， 考核评分标准示范表.NO评价项

22、目详细管理目标权重 评价尺度54321成果指标管理销售额管理301200百$以上185百万$以上1700百万$以上155百万$以上140百$以上债权回转管理1520日25日30日35日40日战略产品销售ABS销售扩大201500$ /T以上1400$ /T以上1350$ /T以上1300$ /T以上1300$ /T以下有限利益增大SAN151300$ /T以上1200$ /T以上1150$ /T以上1100$ /T以上1100$ /T以下构筑顾客市场调查SYSTEM构筑106次以上5次4次3次3次以下顾客管理活动106次以上5次4次3次3次以下(销售部门) 考核评分标准示范表.NO评价项目详细

23、管理目标 评价 考核评分标准示范表.NO评价项目详细管理目标权重评价尺度54321制度化管理人事制度改善103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前设定管理框架253月底前4月底前5月底前6月底前7月底前员工满意度员工满意度调查2.55次4次3次2次1次兴趣小组2.56个4个3个2个1个成果主义文化53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前员工工作环境改善10提高6%提高5%提高4%提高3%提高2%人才培育及确保GB、BB培育支援10GB：10人，BB：2人GB：9人，BB：1人GB：8人，BB：0人GB：7人，BB：0人GB：6人，BB：0人人员确保10协助培育ERP专家6人，培育人力资源专

24、家1人协助培育ERP专家5人，培育人力资源专家1人协助培育ERP专家4人，培育人力资源专家1人协助培育ERP专家3人，培育人力资源专家0人协助培育ERP专家2人，培育人力资源专家0人费用管理人工费10194216237259280其他管理费用5降低6%降低5%降低4%降低3%降低2%汉语培训40人以上1040人以上30人以上20人以上10人以上5人以上课程开发103个2个1个0个(管理部门) 考核评分标准示范表.NO评价项目详细管理目标权重评评价项目定义着眼点职务知识为圆满执行所担任的职务，具备必需的专业知识和一般性知识的程度。 是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识?是否掌握并灵活运用与担

25、任业务有关 的法规、业务manual、处理程序等?是否掌握与执行业务所必要的有关 情报或周边知识并灵活运用? 解决课题能力理解/分析力迅速准确地掌握与业务有关的问题、状况及方针、指示内容，并以此为基础，活用各种方法和经验，分析和掌握为解决课题的原因和结果的能力。是否正确理解和消化业务指示或方向?是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到业务履行当中? 认识并分析问题的原因时，具备多少逻辑性和科学性? 判断力根据对问题或状况的正确认识, 能够总结出符合现实之结论的能力。能否正确理解上司的指示或命令，导出解决方案? 对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出恰当的判断?企划力设定目标还有为了有效地

26、促进战略、具体执行程序、达成方法等，进行系统地计划、立案的能力。 是否具备在开展业务中，探讨各种对策、预测结果，从而系统地提出达成目标的方法、程序及手段之能力?活用所收集的情报，能否提出解决问题的具体方案? 业务促进力迅速决定目标达成可行性方向,使用最佳方法,在规定期限内达成目标的能力。 能否树立彻底的解决方案和日程计划在规定期限内完成目标? 在困难的情况下,是否也完成了所赋予的目标? 表现力/交涉力对自己所要传达的意思和想法能够逻辑地、具体地表达，并说服他人；与公司内外有关人士进行适当的交涉及协助能力。能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和想法并说服他人?能否从外部或其他部门获得适当的协

27、助,有效地处理业务?能力评价标准举例评价项目定义着眼点职务知识为圆满执行所担任的职务，具备必需的评价项目着眼点Passion(热情意识)-. 对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。 是否以肯定的思想为基础，充实地投入到业务履行当中? 怀有多少热情投入业务? Safety (安全/遵守纪律意识)-. 优先考虑公司的纪律和安全的态度是否一向遵守公司的所有规定? (遵守保安/上下班/时间等)在工作场所是否依据安全方针行事? (遵守安全帽的佩戴/禁烟/程序及顺序等)Teamwork(共同体意识)-. 为了部门和组织，协作的意志和态度不只作自己的业务，是否能和同事、上司一起相互帮助执行业务?公

28、司业务是否优先于自己的工作去履行? Customer Mind (顾客精神)-. 业务计划和履行上一向站在对方(顾客)的立场思考并行动的态度 在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度? 为了满足内外顾客作了多少努力?Conduct(道德/伦理意识)-. 道德品行要端正的意志和态度 是否严格遵守工作时间? 在工作时间里是否热衷于工作? 是否有隐瞒或歪曲事实行为?态度评价标准举例返回评价项目着眼点-. 对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志 A公司是一家生产、销售乳制品的大型食品饮料企业，该公司产品主要销往市内各大商场、超市等零售网点。销售员每天都要深入销区，除了新品谈判、贷款结算业务外，更重要的

29、是网络维护、卖场销售情况反馈、终端促销员管理等工作。由于公司近几个月已经没有新产品推出，并且贷款结算大都为月结，规律性较强，公司陈老板便认为员工无所事事，甚至没有作为。于是找到了主管营销的副总经理，让其拿出一套绩效考核体系，以加强对销售人员管理，防止他们在市场上“浪费”时 间，多做工作。营销副总接受任务后，绞尽脑汁最后设计出了一套表格，要求销售人员逐日填写每天访问客户、时间、接洽人、工作内容、接洽人电话等内容。刚开始，销售人员还如实填写，但后来销售人员便产生了抵触情绪，认为这是公司对员工的严重不信任，于是就开始在表格土信手“涂鸦”。虽然营销副总也曾通过打电 话给客户以监督、检查表格内填写内容是

30、否真实，可是执行起来并不容易，经常找不到人，并且客户也没有义务配合你，而营销副总又不能到实地去核查，实际上这 种考核“流产”了，根本反映不了销售人员的实际工作量。 返回 A公司是一家生产、销售乳制品的大型食品饮料企业经营管理岗位行政后勤岗位职能技术岗位核心指标要素敬业精神 责任心 决策能力 原则性 用人及授权能力原则性、责任心、政策水平、敬业精神、廉洁自律责任心、敬业精神、计划能力、专业知识、创新能力、学习能力基本指标要素计划能力 专业知识 协调能力、政策水平、创新能力 廉洁自律、人力关系能力专业知识、计划能力、人际关系能力、应变能力、决策能力、民主观念、协调能力政策水平、原则性、工作经验、知

31、识面、决策能力、协调能力辅助指标要素知识面、工作经验、学习能力学习能力、工作经验、知识面人际关系能力、应变能力、工作效率组织中不同工作岗位绩效评价指标体系返回经营管理岗位行政后勤岗位职能技术岗位核心指标要素敬业精神 责业务代表：掌握产品知识、顾客关系、了解 顾客、时间安排、销售数量机械厂主管：规划、预算、进度安排、质量 保证、人力资源管理零件销售经理：定单、承诺、客户联系、 人力资源管理、预算制造工程部经理：文件管理、奖金制度、 包装作业、废料处理、人力资源管理返回业务代表：掌握产品知识、顾客关系、了解返回项 目着重点评价尺度对应分数1/42/43/44/4贡献度 为公司的利益付出努力并产生效

32、果的程度-是否在圆满完成本质工作以外，还积极从事其他相关事情？-是否为公司创造最大利益，在各方面尽了最大努力并取得了一定的成果？卓越优秀良好普通较差 50分40分30分20分10分参与度参与公司各种活动的态度-是否经常支持并积极参加公司各种活动（如教育培训、运动会、提案、各种兴趣小组等）？-是否为公司各种活动的组织和实施付出努力？卓越优秀良好普通较差50分40分30分20分10分 （评价者1）直接上级评价小记 （评价者2）次上级评价小记 （评价者3）评价小记 （若有的话）合计： （评价者1）*权重+ （评价者2）*权重+（评价者3）*权重 返回项 目着重点评价尺度对应分数1/42/43/44/

33、4贡献度投诉的是谁？ A.部门经理 B.人力资源部 C.员工“根本没有机会评论他们的评分和投诉，只能忍着”C“没有经过什么评估人的培训，就让我们直接去打分了” A.C“没有关于如何填写凭证表格的书面说明”A.C“不配合工作，总说没有时间，无法沟通”“评估人缺乏反馈技巧和观察技能”C“不愿意在考评上投入足够的时间”B“经常奖励的是资历老和忠诚的员工，而不是绩效”C员工意见调查投诉的是谁？“根本没有机会评论他们的评分和投诉，只能忍着”C A公司已有20年的历史，年营业额在12亿元左右。但以往的考评内容一成不变、考评流于形式，不能真实地反映员工的工作绩效。因此，人事部门全面修订考评制度，重新编制了考评表。2004年起，新的考评制度开始实行。公司对普通员工的考评分为自我考评、上级考评和人事部门考评；对部门的考评分为自我考评、上级考评、人事部门考评和下级考评。 每月初部门经理在员工考核表上列出员工本月应当完成的主要工作，将考评表发给员工。考评表除了列出本月的工作要求外，还有固定的考评项目如工作态度、工作品质、纪律性、协调能力、团队精神等，每项都说明了含义和分值。考评项目满分为100分，月末员工填写考评表为自己打分，交部门经理。部门经理在同一张考评表上为员工打分，交给人事部门。人事部门对员工进行最终的考评和分数汇总，并向员工通报当月的考评成绩。员工对考评结果有疑问，可直接向人力