人力资源入门 基础知识

1、人力资源源有广义义与狭义义之分。广义上，智智力正常常的人都都是人力力资源。而狭义上上就有多多种理解解。人力资源源是指能能够推动动国民经经济和社社会发展展的、具具有智力力劳动和和体力劳劳动能力力的人们们的总和和，它包包括数量量和质量量两个方方面人力资源源管理的的定义什么是HHRM：是指影影响人的的行为、态度以以及绩效效的各种种政策、管理实实践及制制度宏观的HHRM微观的HHRM：组织（二）人人力资源源管理的的内容规划：职职务分析析、人员员计划获取配置置：招聘聘、选拔拔、配置置培训开发发：绩效效管理、员工培培训与开开发、职职业管理理保障维护护：员工工关系、安全与与健康、薪酬管管理HRM专专业人员员

2、的素质质专业技能能：人力力资源专专业知识识；商业业能力；领导才才干；学学习能力力法律知识识：道德素质质谁开发和和实施人人力资源源管理直线管理理人员(Linne MManaagerr)人力资源源管理专专业人员员或称HHRM职职能人员员树立立HRMM 不仅仅仅是人人力资源源部门的的工作，各各部门的的主管才才是人力力资源第第一主管管的理念念1 直线线管理人人配置合适适的人到到合适的的工作岗岗位上新雇员引引导培训员工工适应新新的工作作岗位改进每位位员的工工作绩效效实现创造造性的合合作并发发展和谐谐的工作作关系保护雇员员健康并并改善工工作的物物质条件件2HRMM职能人人员直线功能能：协调功能能：咨询询/

3、协助助直线管管理人员员的HRRM事项项，负责责确保直直线管理理人员执执行企业业的人力力资源目目标、政政策与程程序职能功能能：首要要的是协协助进行行战略设设计与实实施；在在招募、培训、奖励、晋升和和解雇方方面提供供帮助；福利项项目；维维护员工工利益；创新者者等战略管理理过程战略管理理是决定定企业采采取何种种战略的的决策过过程，它它还涉及及如何对对所选战战略进行行评价各各实施，包包括战略略规划制制定、战战略执行行与战略略评估1. 界界定业务务与使命命2 实实施外部部和内部部审计 SWOOT 分分析3 将使使命转换换为战略略目标4 制定定战略以以实现战战略目标标5 战略略执行6 评估估绩效企业战略略

4、的分类类 1 总体战战略：企企业应选选择哪类类经营业业务，进进入哪些些领域。（明确确企业的的业务组组合及相相互关系系2 竞争争战略（经经营战略略、业务务战略）：如何构构建和强强化某种种业务在在市场中中的长期期竞争地地位成本领先先战略差异化战战略集中化战战略3 职能能战略：职能部部门坚持持的基本本行动准准则人力资源源计分卡卡（一）什什么是人人力资源源计分卡卡人力资源源计分卡卡既是一一种管理理体系，同同时也是是一种测测量体系系。它强强调人力力资源管管理活动动、相应应的员工工行为、企业战战略产出出和绩效效之间的的因果关关系。（二）必必要性明确地展展示人力力资源对对企业绩绩效的重重要影响响（三）信信息

5、支持持企业战略略人力资源源活动、员工行行动、企企业产出出及组织织绩效之之间的因因果关系系测评的标标准或尺尺度人力资源源计分卡卡的实施施界定企业业战略2 概述述企业的的价值活活动3 明确确组织绩绩效的战战略性要要求了解解企业运运行及企企业价值值链 4 明确所所需要的的员工胜胜任力和和行为素质？行为？5 根据据战略制制定具体体的人力力资源政政策和措措施6 设计计人力资资源计分分卡测量量体系7 定定期重新新评估测测量体系系工作分析析及价值值（一）相相关概念念的界定定Workk （工工作）:指目标标明确、有目的的或者工工具性地地为社会会创造价价值的人人类活动动，通过过这一活活动过程程，人们们将资源源转

6、换成成产出。Posiitioon(职职位）:根据组组织目标标为个人人规定的的一组任任务及相相应责任任。职位位与个体体是一一一对应的的。Job（职职务）：是对员员工承担担的工作作任务的的性质和和特点的的概括,它与职职位的区区别是职职务更多多的强调调工作的的内容。一组重重要责任任相似或或相同的的职位。第一副副厅长、第二副副厅长，其其职位是是副厅长长，但职职务地位位却不一一样。Occuupattionn（职业业）：是是人们在在社会中中所从事事的作为为生活来来源的某某种工作作，它与与工作的的区别是是前者范范围窄，工工作范围围宽。（二）工工作分析析定义是与此相相关的一一道程序序，通过过这一程程序，我我们

7、可以以确定某某一工作作的任务务和性质质是什么么，以及及哪些类类型的人人（技能能和经验验）适合合被雇佣佣来从事事这一工工作。The proocesss oof ccolllecttingg annd aanallyziing infformmatiion aboout jobb inn a sysstemmatiicall waay工作分析析分析什什么？工作活动动人的活动动机器、工工具、设设备以及及辅助工工作用具具绩效标准准工作环境境：物理理环境、工作时时间及组组织和社社会的环环境。工作对人人的要求求：知识识或技能能及个人人特征工作公式式：6WW1H（1）做做什么（What）（2）为什么（Why

8、）（3）用谁（Who）（4）何时（When）（5）在哪里（Where）（6）为谁（for Whon）（7）如何做（How）6W1H的内容：工作分析析的价值值工作分析析是人力力资源规规划的基基础工作分析析对组织织人员的的甄选与与任用具具有指导导作用工作分析析有助于于员工培培训与开开发工作作工作分析析有利于于职业生生涯规划划与管理理工作分析析为绩效效评价提提供了客客观的标标准与依依据工作分析析有助于于薪酬管管理方案案的设计计工作分析析有利于于把握员员工的安安全与健健康工作分析析有利于于改善员员工和劳劳动关系系工作分析析的步骤骤1 确定定工作分分析信息息的用途途2 了解解相关的的背景信信息：组组织结

9、构构图、工工作流程程图3 选择择有代表表性的工工作岗位位4 通过过收集到到的信息息进行综综合分析析5 校验验所收集集到的工工作信息息6 编写写工作说说明书和和工作规规范收集工作作分析信信息的方方法访谈法个体访谈谈；群体体访谈；主管访访谈优点？缺缺点？ 2 问问卷法问卷有开开放式；有结构构式；混混合式有通用问问卷和专专业问卷卷体力和脑脑力问卷卷3观察法法观察法法是工作作分析人人员到现现场，对对某些对对象的作作业活动动进行观观察，收收集、记记录有关关工作的的内容、工作间间的相互互关系、人与工工作的关关系，以以及工作作环境、工作条条件等信信息，并并用文字字和图表表形式记记录下来来，后进进行分析析和归

10、纳纳的方法法4 现场场工作日日记/日志法法任职者按按时间顺顺序详细细记录工工作内容容和工作作过程，后后分析归归纳，以以达工作作分析的的目的5 量化化的工作作分析技技术（1）职职位分析析问卷法法6个维度度1944要素（问问题）：信息输入入心智过程程工作产出出人际关系系工作环境境其他职位位特征（2）美美国劳工工部工作作分析程程序按照工作作承担者者与信息息、人以以及物之之间的关关系对每每一项工工作进行行等级划划分。（3）功功能分析析方法人力资源源规划人力资源源规划就就是一个个组织科科学地预预测和分分析自己己在环境境变化中中的人力力资源供供给和需需求，确确定人力力资源发发展目标标以及达达成目标标的措施

11、施的过程程（二）为为什么要要规划任何一个个组织要要实现自自己的战战略目标标，都必必须对组组织现今今和未来来对各种种人力资资源的需需求进行行科学的的预测和和规划，以以保证组组织在需需要的时时候和需需要的岗岗位上能能及时地地得到各各种所需需的人才才，否则则，组织织的目标标就难以以实现。不断变动动的环境境与战略略，需要要对企业业HR的的数量与与质量进进行调整整； 企业本本身的员员工是处处于不断断变动中中，如离离职、退退休、辞辞退等需需要人员员补充； 企业HHR的补补充到适适应需要要一个过过程，过过程长短短与所需需要的人人员类型型与人员员素质有有关； 企业本本身存在在HR的的使用不不合理的的情况，需需

12、要有计计划的调调整；人力资源源量的需需求预测测 P11181 趋势势分析：对企业业在以往往约五年年的时间间内的就就业趋势势进行分分析，然然后据此此预测企企业未来来人员需需求的技技术2 比率率分析：基于一一些因素素和所需需员工数数量之间间比率进进行预测测3 回归归分析法法 根根据以往往是历史史资料，利利用最小小平法求求得趋势势线，将将趋势线线延长，就就可以预预测未来来的数值值。它往往是是以时间间或是产产量等单单个因素素作自变变量，人人力数为为因变量量，且设设过去的的人力的的增减趋趋势保持持不变，一一切内外外因素保保持不变变。如已知某某公司过过去122年的人人力数量量 ， ， ， ， 利利用最小小

13、平方法法，求直直线方程程y=aa+bxx求得a= 3990.77 b= 411.3 y=3390.7+441.33x（五）人人力资源源供给分分析1内部预预测法根据企业业内部人人力资源源状况预预测可供供的人力力资源以以满足未未来人力力资源变变化的需需求。常常用的年年内部供供给预测测方法有有：人员员核查法法、管理理接替模模型。（1）人人员核查查法。即即对现有有企业内内人力资资源质量量、数量量、结构构和在各各职位上上的分布布状况进进行核查查，以确确切掌握握人力资资源拥有有量。在在企业规规模不大大时，核核查是相相当容易易的。如如果企业业规模较较大，组组织结构构复杂时时，人员员核查应应建立人人力资源源信

14、息系系统。这这种方法法是静态态的，它它不能反反映人力力资源拥拥有量未未来的变变化。因因而，多多用于短短期的人人力资源源拥有量量预测。（2）管管理人员员接替模模型即对管理理人员的的状况进进行调查查、评价价后，列列出未来来可能的的管理人人员人选选，又称称管理者者继承计计划。该该方法被被认为是是把人力力资源规规划和企企业战略略结合起起来的一一种较好好的方法法。管理理人员替替换模型型主要涉涉及的内内容是对对主要管管理者的的总的评评价：主主要管理理人员的的现有绩绩效和潜潜力；发发展计划划；接替替人员的的现有绩绩效和潜潜力；其其他关键键职位上上的现职职人员的的绩效、潜力及及对其评评定意见见2 外部部预测预

15、测外部部劳动力力市场的的供给情情况，要要考虑：企业所在在地的人人力资源源状况企业所在在地对才才的吸引引程度企业自身身的吸引引力预期经济济增长（所所处行业业的增长长）有效的员员工招募募招募对于于企业的的战略规规划有意意义招募技术术与所招招募工作作类型的的匹配招募的成成功取决决于人力力资源其其他方面面的政策策组织招募募职能集中招募募还是分分散招募募？直线部门门与HRR部门的的通力协协作如何评估估招募的的有效性性数量？质量？成本填充职位位空缺的的时间内外候选选人的来来源（一）内内部候选选人的来来源1 发现现内部候候选者：利用职职位布告告、人事事记录及及员工技技能库2 重新新雇佣3 继任任者计划划 确

16、认并并分析关关键职位位；产生生并评价价候选者者；选择择合适人人选填补补关键职职位外部候选选人的来来源1 广告告媒体：职职位类型型决定使使用何种种媒体制作招募募广告：注意-兴趣-愿望-行动2 就业业服务机机构3 外包包4 猎头头公司5 校园园招募招募多样样化的劳劳动力社会责任任的承担担法律的要要求工作申请请表的设设计与使使用用途途（一）信信度（可可靠性、稳定性性）1定义义:指采取取同样的的方法对对同一现现象重复复进行测测试时，所所得结果果相一致致的程度度。或者者说，是是指结果果的一致致性或稳稳定性，即即测试方方法（工工具）能能否稳定定地测试试所测事事物2 信信度指标标一般以以相关系系数r来表示示

17、，具体体的类型型有再测信度度（teest-rettestt reeliaabillityy):对对同一群群对象采采用同一一测试，在在不同的的时间点点先后测测量两次次，根据据两次测测试的结结果计算算出相关关系数，这这种相关关系数就就叫再测测信度复本信度度：一套套测试可可以有两两个以上上的复本本，可以以同一对对象同时时接受这这两个复复本所得得的分数数来计算算相关系系数效度的定定义测试工具具或手段段能够准准确测出出所要测测量的变变量的程程度，或或者说能能够准确确、真实实地度量量事物属属性的程程度2效度度的标准准准则效度度：指用用一种不不同以往往的测试试方式或或指标对对同一事事物进行行测量时时，将原原

18、有的一一种测量量方式或或指标作作为标准准，用新新的方式式或指标标所得到到的测量量结果与与原有准准则的测测量结果果作比较较，如果果新的测测量方式式或指标标与原有有的作为为准则的的测量方方式或指指标具有有相同的的效果，那那么我们们说这种种新的测测量方式式或指标标具有准准则效度度内容效度度指测验验题目对对有关内内容或行行为范围围取样的的适当性性如何使测测试有效效工作分析析选择测试试方式进行测试试把测试成成绩和标标准联系系起来交叉验证证与重新新验证测试类型型（一）认认知能力力（二）运运动能力力和体力力测试（三）人人格和兴兴趣测试试（四）成成就测试试情感智慧慧（情商商）知识:技能社会角色色:自我形象象个

19、性特点点:动机:情商是非非理性的的情感指指数，是是一种涵涵养和社社会智力力，是人人另一种种形式的的智慧，它它代表了了一个人人认识、控制、调节自自身和他他人情感感的能力力。组成自我觉觉察能力力，即能能够知觉觉、了解解和审视视自己的的情绪体体验；情绪管管理能力力，即能能够调控控自己的的情绪，使使之适时时适度地地表现出出来；自我激激励能力力，即能能够调动动自己的的情绪，使使情绪专专注的能能力；移情的的能力，即即能够发发现、辨辨别和理理解他人人情绪的的能力；人际关关系的能能力，即即能够调调控他人人情绪的的能力作用营造一个个有利于于自己生生存的宽宽松环境境 建立一个个属于自自己的交交际圈 创造一个个更好

20、发发挥自己己才能的的空间 标准（一）高高情商尊重重所有人人的人权权和 HYPERLINK /view/19715.htm 人格格尊严。 不将将自己的的价值观观强加于于他人。 对自自己有清清醒的认认识，能能承受压压力。 自信信而不自自满。 人际际关系良良好，和和朋友或或同事能能友好相相处。 善于于处理生生活中遇遇到的各各方面的的问题。 认真真对待每每一件事事情。 （二）较较高情商商是负责任任的“好”公民。 自尊。 有独立人人格，但但在一些些情况下下易受别别人焦虑虑情绪的的感染。 比较自信信而不自自满。 较好的人人际关系系。 能应对大大多数的的问题，不不会有太太大的心心理压力力。 （三）较较低情商

21、商易受他他人影响响，自己己的目标标不明确确。 比低低情商者者善于原原谅，能能控制大大脑。 能应应付较轻轻的焦虑虑情绪。 把自自尊建立立在他人人认同的的基础上上。 缺乏乏坚定的的自我意意识。 人际际关系较较差。 （四）低低情商 自我意意识差。 无确确定的目目标，也也不打算算付诸实实践。 严重重依赖他他人。 处理理人际关关系能力力差。 应对对焦虑能能力差。 生活活无序。 无责责任感，爱爱抱怨提升1 学会会划定恰恰当的心心理界限限，这对对每个人人都有好好处。 2 找找一个适适合自己己的方法法，在感感觉快要要失去理理智时使使自己平平静下来来，从而而使血液液留在大大脑里，做做出理智智的行动动 3 想抱抱

22、怨时，停停一下先先自问：“我是想想继续忍忍受这看看起来无无法改变变的情形形呢，还还是想改改变它呢呢？”4 扫扫除一切切浪费精精力的事事物。 55 找一一个生活活中鲜活活的榜样样 6 为为人父母母。 7 从从难以相相处的人人身上学学到东西西。 8 时时不时尝尝试另一一种完全全不同的的方式，你你会拓宽宽视野，提提高情商商 （一）工工作样本本（二）评评价中心心（情境境模拟）1 是什什么：一一套标准准化的测测评程序序或方法法，通过过多种方方法对被被评价者者的能力力、技能能、个人人特征等等因素进进行综合合评价。2评价中中心的测测评内容容智力：问问题分析析；问题题解决；创造性性社交技巧巧：人际际敏感性性；

23、社会会性；领领导力决断力：计划与与组织；授权与与管理控控制意志力：主动性性；坚持持性；坚坚定性；决定性性3方法无领导小小组讨论论文件筐（公公文处理理）角色扮演演演讲管理竞赛赛面试的类类型（一）非非结构化化面试非结构式式面试。即面试试没有固固定的模模式，主主考官事事先无需需作太多多的准备备，只要要掌握组组织、职职位的基基本情况况。在面面试过程程中，考考官的提提问也是是开放式式的问题题。其主要目目的是给给应聘者者充分的的发挥自自己能力力与潜力力的机会会，由于于这种面面试有很很大的随随意性，主主考官所所提问题题的真实实目的带带有很大大的隐蔽蔽性，也也要求应应聘者有有很好的的理解能能力与应应变能力力。

24、该方法最最大的优优点就是是灵活自自由，问问题因人人而异，可可得到较较深入的的信息。但由于于缺乏统统一的标标准，易易带来偏偏差，且且要求主主考官具具有丰富富的经验验与很高高的素质质（二）结结构化面面试结构式面面试。即即主考官官根据面面试提纲纲控制整整个面试试的进行行，严格格按照提提纲对每每个应聘聘者分别别作相同同是提问问。其优优点在于于：对所所有的应应聘者按按照同一一标准进进行，可可以提供供结构与与形式相相同的信信息，便便于分析析、比较较，同时时减少了了主观性性，且对对考官的的要求较较少。研研究表明明，结构构面试的的信度和和效度较较好，但但过于僵僵化，难难以随机机应变，所所获得的的信息也也受限制

25、制。主考官必必须注意意以下问问题：一一是面试试之前的的工作技技能需求求分析。包括如如何做好好工作、达到预预期的工工作绩效效目标的的技能。以及需需要何种种技能完完成工作作。二是是面试前前对面试试问题有有充分的的准备；三是对对面试过过程的引引导和控控制；四四是对面面试结果果的评价价，将应应聘者的的实际技技能与工工作需要要技能进进行客观观比较。三）压力力面试压力面试试。在面面试开始始时，主主考官给给应聘者者提出一一个意想想不到的的问题，问问题通常常带有“敌意”或“攻击”性，以以给应聘聘者以意意想不到到的一击击，主考考官以此此观察应应聘者的的反应。其目的的就是了了解应聘聘者承受受压力、情绪控控制的能能

26、力，以以测试应应聘者应应变能力力和解决决紧急问问题的能能力（四）行行为面试试（题型型）面试者描描述他在在以前的的实际情情景中是是如何反反应的假设过去去的行为为是未来来行为的的最好预预测指标标，主要要是通过过对应聘聘者过去去经历中中关键事事件中某某些行为为进行分分析，来来推断其其某些能能力或其其他个性性特征成功的行行为样本本：情境境（siituaatioon）、目标或或任务(tarrgett orr taask)、行动动(acctioon、结结果(ttaskk（五）情情景面试试假设对未未来的意意图和设设想是未未来行为为的有效效预测指指标，主主要是通通过求职职者对某某种假设设情景的的设想、联想、假

27、设和和分析，来来推断某某些能力力或其他他个性特特征影响面试试有效性性的因素素第一印象象对工作是是否了解解求职者顺顺序雇佣佣压力非语言行行为和印印象管理理个性特征征的影响响面试官的的行为设计和实实施有效效的面试试（一）结结构化情情景面试试工作分析析评价工作作的主要要职责设计面试试问题设计面试试问题的的基准答答案任命面试试小组成成员进行行面试招聘者的的素质要要求招聘者在在求职过过程中重重要角度度：招聘聘者的行行为会被被以为是是组织“人格”的延伸伸，会让让求职者者去猜测测公司的的事情。面试中中的粗暴暴，对女女性的不不尊重，都都会让人人觉得公公司不怎怎样。主考官的的素质：客观公公正；语语言表达达；善于

28、于倾听；敏锐观观察，如如应聘者者的身体体语言、语言表表达、面面部表情情、眼神神变化、服饰、精神等等。重要的是是：诚实实合理，自自信谦逊逊，人格格不卑不不亢，心心态平和和应聘者的的技巧现实中应应聘者在在面对招招聘时，要要特别小小心，从从心理到到仪表，从从成绩到到经验，从从外到内内全方位位打造自自己，以以静制动动，以不不变应万万变，只只要有能能力，注注意合理理、合情情、合法法、有礼礼有节就就可以应应对多就就的招聘聘现场。实力是最最好的简简历。1。学习习成绩2。各种种证书3。制造造一些工工作经历历4。训练练你的仪仪表（你你的眼睛睛、外形形、着装装，姿势势、声音音）5。自我我心理平平衡技术术面试者需需

29、知面试主要要是用来来帮助雇雇主了解解你是怎怎样的一一个人技技能和技技术专长长可以通通过测试试以及教教育和工工作经历历得到。主试者者首先寻寻找的是是干脆清清晰的回回答。所所以你的的回答要要简洁；回答时时要体现现合作；对有关关问题表表达个人人观点；围绕主主题。可可以做的的7件事事情：1 准备备充分2 发现现主试者者的真正正需要3 将你你与主试试者的需需要联系系起来4 先思思考后回回答5 仪表表和热情情很重要要6 留下下良好的的第一印印象7 记住住你的非非言语行行为可以以传递更更多关于于你的信信息培训误区区新员工自自然的胜胜任工作作流行什么么培训什什么高层不需需要培训训培训是在在项花钱钱而不得得好的

30、工工作培训时重重知识、轻技能能、忽视视态度培培训培训的意意义具体讲可可以下几几方面：能提高员员工的职职业能力力有利于企企业获得得竞争优优势,（提高高组织适适应环境境能力，帮帮助人才才的本土土化）有利于高高效工作作绩效系系统的构构建有利于改改善企业业的工作作质量满足员工工实现自自我价值值的需要要(员工积积极性，开开发能力力)提高管理理人员决决策心理理水平，创创新能力力沟通企业业战略思思想；传送企业业价值文文化有利于打打造学习习型组织织企业战略略目标的的实现入职引导导入职引导导为新员员工提供供了出色色完成工工作所需需要的基基本背景景信息。内容：介介绍员工工福利、人事政政策、日日常事务务、公司司组织

31、与与运行、安全措措施和规规定以及及参观工工厂。所应完成成的事：受到欢欢迎，轻轻松；了了解组织织的过去去、现在在、文化化、愿景景及相关关政策和和程序；明白企企业期望望自己做做的工作作和行为为是什么么；按照照公司的的方式去去做培训流程程培训是什什么？是为使新新老员工工获得完完成工作作所需技技能而而而采用的的方法（二）培培训的五五步法1、需求求分析2、制度度设计3、确认认阶段4、实施施5、评估估阶段培训需求求分析需求分析析：组织织分析识别组织织培训目目标培训需求求分析：个人个人分析析：识别别谁需要要培训与与培训什什么新员工分分析，老老员工分分析（绩绩效）任务分析析识别工作作培训目目标需求分析析的结果

32、果受训者者学什么么？谁接受受培训？培训的的类型培训的的强度培训的的选择培训方法法在职培训训学徒制度度培训非正规学学习讲座程序化教教学视听化培培训模拟式培培训计算机辅辅助培训训管理人员员开发（一）绩绩效的定定义英文：执执行、履履行、成成绩等。从中文文字面，绩绩指业绩绩，也就就是工作作结果，效效指效率率，即工工作过程程。两方面：一方面指指员工的的工作结结果；另一方面面指影响响员工工工作结果果的行为为、态度度、素质质能力。（二）绩绩效评估估按照员工工所在岗岗位的绩绩效标准准对其最最近时间间段或者者时间段段的工作作表现进进行评估估。两个条件件：员工了解解其绩效效准主管对员员工进行行反馈、开发与与激励（

33、三）绩绩效管理理一个将目目标设定定、绩效效评估与与开发整整合成一一体的独独立的通通用体系系，其目目标是确确保员工工的绩效效完全符符合公司司的战略略目标。绩效管理理是管理理者设定定员工作作目标与与内容、提升员员工工作作能力以以及评价价和奖励励员工工工作成果果的过程程，是在在员工的的绩效如如何有效效促进公公司宏观观目标实实现的框框架下进进行的（四）绩绩效评估估与绩效效管理的的不同点点1 从内内容比较较，绩效效管理内内容更丰丰富。传传统绩效效评价更更重视工工作考核核结果。忽视绩绩效的分分析与改改进。2 从实实施过程程分析，绩绩效管理理更具有有连续性性和灵活活性，作作为一个个过程存存在企业业运作全全过

34、程中中。3 结果果的应用用。绩效效管理不不仅要与与薪金联联系更重重要的是是多用于于员工潜潜能开发发培训以以提高绩绩效4 从实实施的角角度上看看，绩效效管理更更强调从从组织的的战略整整体出发发。传统统绩效评评价标准准更多地地是以单单个员工工为基础础，强调调“衡量”或考核核员工的的工作绩绩效；但但绩效管管理更多多是强调调从整体体、战略略角度出出发，强强调“衡量”的过程程员工工与管理理者之间间的沟通通（五）为为何要进进行绩效效管理高绩效实实现所需需要的系系统性：目标设设定与评评估与开开发的整整体性-TQMM的借鉴鉴传统的绩绩效管理理的缺陷陷员工工作作成绩的的连续提提高组织织的战略略目标（六）绩绩效管

35、理理的核心心：目标标导向目标导向向的两个个方面：具体的的标准；符合公公司的战战略目标标原则：分分配目标标的工作作目标；分配可量量化的工工作目标标；分配有挑挑战性并并且可行行的目标标；鼓励参与与SMARRT 原原则：sspeccifiic; meaasurrablle; atttainnablle; rellevaant; tiimelly 绩效评估估（一）为为会要进进行绩效效评估是绩效管管理的重重要一环环发现不足足，巩固固成功经经验对职业规规划的作作用加薪与升升职（二）评评估的内内容英国：考考勤与考考绩美国：工工作数量量；工作作质量日本：评评价工作作、性格格、能力力、适应应能力中国：德德、能、

36、勤、绩绩（三）绩绩效考核核的主体体上级考核核同级考核核下属考核核员工本人人（四）评评估客体体组织层面面部门员工层面面（五）评评估指标标指标的构构成：名名称是指指标内容容的总体体概括定义对内内容进行行解释标志用于于区分评评价结果果标度揭示示标志所所规定级级别的范范围及级级别之间间差异的的规定（六）评评估的步步骤界定工作作内容绩效评估估提供反馈馈（七）评评价方法法图尺度评评价法交替排序序法配对比较较法强制分布布法关键事件件法KPPI叙述式表表格法行为锚定定法BAARS目标管理理MBOO360度度平衡计分分卡BSSC（八）绩绩效评价价中易产产生的错错误倾向向晕轮效应应（haalo efffectt)

37、居中趋势势宽大化（一）职职业：一一个人在在许多年年之内拥拥有的一一系列职职位（二）职职业生涯涯管理 是从从企业的的角度，对对员工所所从事的的职业所所进行的的一系列列计划、组织、领导和和控制的的管理活活动，以以实现企企业发展展和个人人发展的的有机结结合 主体与与客体： 动态的的管理：企业目目标与个个人目标标的融合合员工职业业发展的的影响因因素（一）影影响职业业发展的的个人因因素 （1）能能力 （2）人人格（价价值观、动机、需要等等） 约翰翰霍兰德德(Joohn Holllannd)基基于对职职业倾向向测试(VPTT)的研研究发现现了六种种基本的的职业倾倾向 ： 实际倾向向常规倾向向企业倾向向研究

38、倾向向艺术倾向向社会倾向向（二） 来自自企业的的因素 自身的的发展 职职业阶梯梯 培训训辅导制制度（三）影影响职业业发展的的环境因因素劳动力的的供求关关系 产业结构构的调整整企业如何何实施职职业生涯涯管理提供必要要的工具具和技术术：提供信息息支持：绩效信信息、职职业信息息等设计多重重职业生生涯路线线:制定职业业生涯阶阶梯计划划:启示以人生观观、价值值观为中中心，以以兴趣和和能力为为基本点点情绪的稳稳定性经验的开开放性态度的随随和性工作的认认真性外倾性职业规划划也称职职业生涯涯设计，它它是指一一个人对对一生的的各阶段段所从事事的工作作、职务务或职业业发展道道路进行行设计和和规划。包括选选择什么么

39、职业，在在什么组组织和地地方从事事这个职职业在这这个职业业队伍中中担任什什么角色色，在个个人一生生的发展展阶段的的职业变变更以及及为实现现职业设设计接受受的各种种教育和和培训。一确认认人生的的方向，提提供奋斗斗的策略略二二突破破并塑造造清新充充实的自自我三准准确评价价个人特特点和强强项四评评估个人人目标和和现状的的差距五准确定定位职业业方向六重新认认识自身身的价值值并使其其增值七发现新新的职业业机遇八增强职职业竟争争力职业规划划的关键键点是什什么？从专业选选择开始始想干什么么？未来来希望干干什么？干什么？适合干干什么？社会需求求什么？职业选择择三点论论：与自自己兴趣趣、能力力匹配，与与所学专专

40、业领域域方向一一致、符符合自己己职业发发展方向向的理想想职业你的职业业生涯规规划攻略略发现职业业兴趣、设定职职业理想想询问问自己的的内心、倾听家家人和朋朋友对自自己的评评价、还还可以选选择职业业测评工工具，发发现职业业兴趣，进进而勾勒勒未来职职业生活活的理想想图画。自我评估估和环境境分析通过过自我分分析，认认识自己己、了解解自己的的优势和和劣势，并并且依据据现实情情况清晰晰地把握握，进行行有针对对性的规规划实践践。制定、实实践学期期行动计计划为职业业目标的的实现设设定短期期的计划划，可根根据具体体的职业业要求，寻寻找自身身的差距距，制定定提高能能力的行行动计划划，严格格执行。主要行行动路线线在

41、于，提提高自己己与理想想职业相相匹配的的能力。自己量身身打造职职业生涯涯规划叩问你的的内心聆听他人人的声音音借助职职业测评评薪酬的内内涵、构构成内涵：经济报酬酬与福利利，良好好的工作作环境以以及工作作本身的的内在特特征、组组织的特特征所带带来的非非经济性性的心理理效用。构成直接经济济报酬：工资、薪水、资金、佣金、红利等等间接经济济报酬：保险、带薪休休假等福福利薪酬的功功能对个人经济保障障心理激励励标识功能能对企业改善企业业的绩效：吸引引力，企企业的人人力资源源存量，员员工激励励：工作作行为、工作态态度和工工作业绩绩。确定薪酬酬的原则则公平性：3E (Eqquitty)外部均衡衡性内部均衡衡性个

42、体均衡衡性有效性与与合法确定工资资率（一）进进行薪酬酬调查作用：了了解竞争争对手给给员工的的报酬是是多少针对竞争争对手的的报酬水水平来设设计本企企业的薪薪酬标准准，确保保企业在在劳动力力市场上上的竞争争优势类型：商商业类、专业类类、政府府类（二）职职位评价价目的：确确定职位位的相对对价值-它要求求对企业业所设的的职位的的难易程程度，责责任大小小及相对对价值的的多少进进行评价价报酬要素素：职位位都包含含的共有有要素来来对不同同职位进进行比较较，如技技能、努努力程度度、责任任和工作作条件。方法：11、排序序法 2、分类法法 3、因素比比较法 4、要素计计点（点点数法）（三）将将相似的的职位划划分到

43、相相同的薪薪酬等级级每个薪酬酬等级中中的职位位都有大大致相似似的复杂杂（四）确确定每个个薪酬等等级的薪薪酬水平平工资资曲线实际工资资额程度和重重要性（五）微微调工资资率制定薪酬酬区间：whyy？修正不合合理的薪薪酬水平平管理类和和专业类类职位的的薪酬设设计高层管理理者的薪薪酬：基基本薪酬酬、短期期奖金、长期奖奖金和高高层管理理福利和和特权专业人员员：报酬酬要素-问题解解决能力力、创造造力、技技术知识识和经验验要求等等宽带薪酬酬将相对比比较多的的薪酬级级别，合合并压缩缩为几个个级别，同同时拉大大每一个个薪酬级级别内部部薪酬浮浮动的范范围，也也就是薪薪酬级别别少了，级级别内部部的差异异大了（一）激

44、激励的概概念激励是激激发人的的动机的的心理过过程，是是利用某某种有效效手段或或方法调调动人的的积极性性的过程程。（二）激激励模式式需要引起起动机，动动机支配配行为，行行为的方方向则是是目标以以满足需需要（三）个个体差异异个体的个个性、能能力、价价值观与与需求是是不同的的，有着着不同的的欲望与与反应了解员工工，根据据他们的的需求调调整激励励方案（四）内内容激励励理论内容型激激励理论论主要研研究激发发动机的的因素，从从探讨激激励的起起点和基基础出发发，分析析揭示人人们的内内在需要要的内容容和结构构，以及及内在需需要如何何推动行行为1马斯洛洛的需要要层次理理论马斯洛是是人本主主义心理理学的代代表人物

45、物，其需需要层次次理论是是一种动动机模型型，它的的基础是是认为所所有的人人都有驱驱动其行行为的基基本需要要。生理需要要安全需要要社交需要要尊重需要要自我实现现需要2赫茨伯伯格的双双因素理理论保健因素素：是最最容易被被那些不不满意的的员工提提出的因因素，包包括工作作安全、工资、福利、工作条条件、监监控、地地位和企企业政策策。这些些因素的的存在还还不足以以产生激激励工作作的力量量；激励因素素：最经经常被人人重视，包包括成就就承认、工作感感、进步步和成长长。它们们有助于于建立人人的自尊尊和挖掘掘自我潜潜力。运运用外在激励励：对工工作环境境满意。内在激励励：对工工作本身身满意。（五）过过程激励励理论：

46、弗鲁姆姆的理论论期望理理论工作扩大大化工作丰富富化弹性工作作制过程型激激励理论论侧重于于研究动动机形成成和行为为目标的的选择以以及行为为的改变变与修正正。激励在人人的心理理上是个个相当长长的过程程，只有有在激励励对象接接受激励励内容的的情况下下，激励励过程才才得以开开始。激励计划划的类型型（一）员员工个人人激励与与认可计计划（二）销销售人员员的激励励（三）团团队可变变工资激激励计划划（四）组组织内的的可变薪薪酬计划划（五）高高层管理理人员激激励计划划制定并实实施有效效的激励励计划努力有助助力于获获得报酬酬吗激励与战战略结合合起来确保努力力与报酬酬直接相相关计划为员员工理解解设立有效效的标准准将

47、标准看看成企业业与员工工之间的的契约员工的支支持良好的评评估体系系长期激励励与短期期激励同同样重要要采用一种种综合的的、以培培养雇员员忠诚度度为中心心的激励励方法（一）福福利的含含义福利是企企业薪酬酬体系中中的一个个重要组组成部分分，它是是企业为为满足员员工的某某些需要要，向员员工个人人及家庭庭提供的的除直接接货币以以外的实实物和服服务等一一切待遇遇。 11 是企企业薪酬酬体系的的一个组组成部分分，它要要求企业业支付货货币成本，很很多企业业以此来来吸引高高素质的的人才。 22 员工工福利是是基于员员工某些些需要的的产物。生活提提高、工工作环境的的改善，精精神服务务方面的的要求。 33 绝大大部分上上企业全全体员工工所享有有，有些些有一定定的门槛槛 44 内容容：实物物，也可可以是某某些服务务（二）员员工福利利发展的的影响因因素1 国国家法律律法规的的推动 2 控制劳劳动力成成本的目目标 3 工会的的影响 4 员工福福利对企企业的重重要影响响 5 企业自自身的条条件和高高层管理理者的经经营理念念（三）福福利的特特征报酬性 均等等性 集体性性 针对对性（四）福福利的价价值意义义员工福利利能有