超完整企业培训设计体系

1、培训体系建立设计方案目录前言*公司司培训介介绍 我们的的理解和和建议 实施的的流程和和方案设设计培训效果果的保障障和培训训内容的的实操性性转化 培训细细则 培训投投资XX*有限限公司的的后续行行动 希望诚诚毅软件件的后续续行动 声明目录：公司简介华纳模具公司培训介绍培训体系的建立背景华纳模具有限公司建立培训体系的理解与建议培训体系方案设计流程 培训需求的调查 培训计划的建立 组织实施培训 效果评估与反馈培训体系建立的特点培训体系建立达到的效果结束语 公司简介介：华纳公司司是一家家集精密密模具设设计，制制造及注注塑成型型的专业业厂商，公公司专注注于汽车车及消费费电子塑塑胶零部部件，提提供世界界水

2、平的的模具开开发及注注塑成型型服务。公公司位于于美丽的的苏州木木渎金桥桥开发区区，距离离绕城高高速东山山出口咫咫尺之遥遥，交通通极为便便利。公公司拥有有先进的的精密模模具加工工及注塑塑成型设设备，公公司已经经通过IISO990000质量体体系认证证，为了了更好的的服务于于汽车行行业，公公司正积积极地按按TS1169449标准准执行质质量体系系，借助助公司核核心的模模具与产产品研发发力量，在在充分了了解客户户需求的的基础上上将客户户的产品品可能出出现的失失效控制制在设计计阶段，为为国内外外著名消消费电子子及汽车车相关企企业提供供优质的的模具，产产品及相相关的配配套服务务。目前培训训现状：目前公司

3、司并没有有完备的的培训体体系，培培训工作作依然停停留在需需要什么么然后急急忙去聘聘请相关关专业培培训人员员进厂培培训，这这样不仅仅花费比比较大且且效果也也非常不不好。另另外，公公司没有有专门的的培训人人才及设设施，这这样就没没有办法法提供持持续的培培训支持持。即使使是组织织培训，但但缺乏后后勤的监监督检查查致使培培训工作作虎头蛇蛇尾。基基于上述述情况，我我们才需需要建立立一套完完备的培培训体系系。共性性需求没没有整体体把握，个个性需求求没有专专业化。由培训的的组织、专业讲讲师的聘聘请、课课程设计计、实施施评估反反馈到培训跟进进等都缺缺乏专业业化系统统化的指指导，目目前的现现状是分分段进行行，造

4、成成跟进断断节的状状况。在培训操操作和组组织过程程中，操操作手法法和技能能不够专业。没有有计计划性的的推进培培训方案案。自己内部部负责培培训的主主管人员员没有得得到专业业化系统统化的指指导。没有形成成培训政政治的意意识，达达到培训训效果的的最大化化以及传传播。培训体系系的建立立背景必要性现代企业业的竞争争力由其其核心技技术、核核心人才才与核心心能力决决定。构构建、保保持和提提升企业业的竞争争力（即即上述三三个核心心），除除了要有有规范的的管理、完善制度、还有赖赖于全面面系统持持续的人人员培训训。而实实现全面面和系统统持续的的人员培培训，需需要有一一个完整整的、动动态的培培训体系系作前提提和支持

5、持，这也也是员工工职业生生涯发展展的必备备内容。 在完善的的培训体体系中，整整个公司司的培训训由新员员工入职职培训、基础培培训、专业培培训、管理培培训、员员工自我我学习发发展等构成。公司在在不同层层面，不不同岗位位及不同同阶段有有其对应应的培训训课程。人力资资源管理理部门、各级管管理层及及各岗位位的员工工，都可可以依据据该体系系，结合合解决问问题或改改善绩效效的实际际需要来来进行针针对性的的培训。2培训训体系的的组成华纳集团团培训体体系的建建立是根根据公司司的战略略发展方方向和策策略制定定出来的的。支持持员工综综合能力力持续开开发的体体系，建建立在这这个意义义上的培培训体系系，必须须包括三三个

6、组成成成分：培训的的组织和和机制、培训的的相关人人员配备备、培训训课程。一个公公司的培培训体系系具有上上述三个个因素，才才可能按按照公司司战略意意图运作作自如，当当然事实实上很多多企业从从不同的的角度切切入自己己的培训训需求，采采取一边边实施培培训，一一边不断断完善的的方法。华纳模具具有限公公司建立立培训体体系的预预期：公司希望望建立完完善的培培训体系系，有目目的、有有计划、有步骤骤地提高高员工的的素质和和技能，从从而提高高公司业业绩。建立符合合公司需需求的培培训体系系。配合合和支持持公司达达到管理理的目标标、业绩绩的目标标和战略略目标。这个培训训体系，应应该成为为一个既既具备专专业而完完善的

7、培培训功能能，又能能够对管管理层提提供达致致战略目目标的支支持，对对员工提提供个人人能力发发展的机机会，对对外引进进有益于于公司发发展的知知识和技技能，这这包括： 通过培训训的方式式将公司司的文化化和战略略意图变变成全体体员工的的意识和和可操作作的行动动。 通过培训训形成公公司各部部门员工工共同而而有效的的行为规规范和工工作的方方式方法法。 通过培训训大大缩缩短一个个员工从从新手到到老手的的时间。 培训实实习考核提升的的方法保保障业务务骨干提提升为管管理人员员后管理理的效率率。 将培训和和激励机机制联系系在一起起，将培培训变成成对员工工的激励励。 使培训体体系成为为公司汲汲取外界界先进知知识和

8、技技能的渠渠道。 为公司留留住人才才，每个个人工作作希望学学到东西西，自我我得到提提升。根据公司司的要求求，员工工的技能能应该由由以下三三方面组组成：基基本技能能、管理理技能和和部门业业务技能能。新员工入入职培训训基本技能能（全体体员工都都需要参参加的公公共课程程）：指指的当一一个员工工进入，他他需要掌掌握一些些基本技技能，以以便保证证日常工工作得以以进行。管理技能能（将管理理要素变变成操作作技巧的的管理课课程）：针对部部门主管管以上的的员工。不仅基基本技能能需要得得以加强强，而且且管理能能力得因因而技巧巧也需要要提高。主要指指的是两两方面：增强管理理工作的的有效性性让主管人人员能够够管理他他

9、们的团团队：部门业务务技能（不同部部门的职职能需求求有关的的特殊技技能课程程）：公公司目标标的顺利利成功，是是建立在在各个部部门的小小型和中中型的目目标的实实现的基基础上的的。每个个部门根根据公司司的要求求，完成成本职工工作。因因此，加加强部门门业务技技能变得得十分重重要。培训的分类新员工培训在职培训管理培训自我学习业务培训一般新员工应届毕业大学生职业技能培训技术培训各类管理培训学历进修技能认证学习五、培训训体系方方案设计计流程公司情况总体了解包括：企业发展目标、战略培训总体现状希望达到的培训目的企业发展过程中存在的各种问题培训体系的设计包括：培训的组织与机制培训的人员设置培训效果的评估及跟进

10、系统设计培训课程的实施包括： 需求的分析制定阶段性的实施方案课程内容设计课程的实施实施跟踪系统课程总结培训需求详细了解包括：分析岗位说明书,了解核心技能核心竞争力 360度访谈与问卷调查培训对象访谈与管理层开会并进行工作观察包括：开发全体员工都需要参加的公开课程 开发将管理要素转变成操作技巧的管理课程 开发根据不同部门职能所需要的相关课程培训课程的设计培训效果的保障和培训内容的实操性转化包括： 培训前培训中培训后1、调查查员工需需要的培培训：人事规划部培训专员内部讲师面谈问卷调查观察分析收集培训需求培训工作会议研讨分析培训需求分析确定有效培训需求内部讲师进入课程开发流程2、确定定培训计划划：根

11、据调查查表的结结果，确确定公司司切实可可行的培培训计划划（月度度培训计计划、季季度培训训计划、年度培培训计划划）。计计划做出出来后，要要充分与与各部门门进行协协商要确确保实用用性、确确保培训训计划最最终能够够得到落落实。3、实施施培训：A、培训训前的准准备工作作： B、具体体的培训训内容：培训课程体系动态培训课程固定培训课程入职培训课程市场动态、高新技术、新业务、新知识等课程职业技能培训、基础技术业务培训、外语培训等课程企业文化、企业政策、制度、企业发展历史、军训等1.入职职培训课课程：根根据企业业发展的的实际情情况，暂暂时由集集团人事事部规定定课程内内容，并并组织开开发入职职培训课课程，随随

12、着培训训工作的的不断发发展和新新情况的的产生，对对新员工工入职培培训课程程的内容容进行及及时的调调整和增增加，使使入职培培训课程程逐渐成成熟和完完整；2.固定定培训课课程：根根据培训训需求调调研的结结果，分分析岗位位应具有有的技能能等，并并结合其其开发培培训课程程，由公公司人事事规划部部负责培培训需求求的调研研工作，并并组织内内部讲师师开发课课程，编编写教材材。如为为全集团团普遍性性需求可可由集团团人事部部进行组组织；3.动态态培训课课程：根根据日常常培训需需求调研研的分析析结果中中的发展展性、变变化性和和临时性性的内容容，开发发培训课课程。此此项工作作由公司司人事规规划部负负责进行行培训需需

13、求调研研，并以以其中动动态的分分析结果果为基础础，组织织内部讲讲师即时时的开发发培训课课程，并并安排授授课。如如为全集集团普遍遍性需求求可由集集团人事事部进行行组织；动态培训训课程一一般为计计划外培培训，但但如果该该课程内内容符合合企业长长远发展展战略和和日常对对员工的的要求，则则可列入入培训计计划，设设为固定定培训课课程。类型培训项目目培训部门门培训讲师师课时备注工人入职职培训员工行为为规范、奖惩条条例、企企业薪资资福利政政策、人人事制度度、公司司班车路路线介绍绍、入职职程序及及相关手手续办理理、企业业文化人力资源源部培训专员员3了解掌握握参观企业业人力资源源部培训专员员1主要参观观厂区军训

14、保安部保安员6穿插集体体活动上岗技能能培训新工人所所属公司司生产部部生产部相关负责责人部门确定定根据工人人经验、不同工工种和不不同仪器器设备确确定培训训的时间间，但不不可少于于10课课时董事长讲讲话董事会董事长1在职人员员的培训训：参考考各部门门的培训训计划（主主要包括括：技能能培训、管理培培训、个个人学习习等）4、培训训效果考考评与反反馈：收集员工对培训的意见和建议，反馈培训做得怎么样设计调查问卷反应层面评估检查员工培训后掌握了多少知识和技能或是否有新的认识考试或心得报告学习层面评估检查员工是否把培训所学到的知识和技能应用到实际工作中观察或绩效考核行为层面评估检查培训是否对企业的经营结果产生

15、影响综合分析结果层面评估（一）反反应层评评估：于培训结结束后向向培训学学员发放放调查问问卷（如如一次培培训人员员比较多多可以给给部分学学员发放放），内内容包括括：培训训内容是是否合理理、培训训时间安安排是否否得当、培训是是否给自自己一些些启示、是否学学到了新新的知识识以及对对培训讲讲师进行行评价等等。此项工作作由培训训组织部部门负责责，并及及时对反反馈信息息进行汇汇总和分分析，及及时 HYPERLINK / o 本资料来自 更多资料可登陆此网址 对培培训工作作进行有有效调整整。 HYPERLINK / o 本资料来自 更多资料可登陆此网址 （二）学学习层评评估： HYPERLINK / o 本

16、资料来自 更多资料可登陆此网址 于培训结结束后对对学员进进行考试试或要求求学员上上交培训训心得，这这一评估估方式主主要为了了检查学学员通过过培训是是否掌握握了应会会的知识识和技能能或态度度是否有有改观，对对于没有有掌握或或无改观观者应再再进行培培训。 HYPERLINK / o 本资料来自 更多资料可登陆此网址 次项工作作由各公公司各部部门和各各公司人人事规划划部共同同负责，培培训讲师师需负责责培训考考核的考考评和阅阅卷工作作。考核核结果应应汇总记记录存档档，并于于每月底底将汇总总结果报报集团人人事部备备案。 HYPERLINK / o 本资料来自 更多资料可登陆此网址 （三）行行为层评评估：

17、 HYPERLINK / o 本资料来自 更多资料可登陆此网址 这一评估估主要是是为了检检查通过过培训员员工是否否有行为为的改变变或是否否提高了了工作绩绩效。应应于培训训结束后后开始的的三个月月内对其其进行总总体评估估，并做做出具体体分析（共共性分析析），及及时总结结培训的的有效性性，并结结合结果果做出相相应调整整。 HYPERLINK / o 本资料来自 更多资料可登陆此网址 次项工作作由各公公司各部部门和各各公司人人事规划划部共同同负责，培培训讲师师需参与与。评估估结果人人事规划划部应存存档，并并于每月月底将结结果报集集团人事事部备案案。 HYPERLINK / o 本资料来自 更多资料可

18、登陆此网址 （四）结结果层评评估： HYPERLINK / o 本资料来自 更多资料可登陆此网址 这一评估估主要关关心的是是培训是是否为企企业的经经营发展展产生积积极影响响。这是是一个难难点，因因为影响响企业经经营发展展的因素素很多，培培训只是是其中一一项。进进行这一一评估时时应注意意摘除其其它因素素影响，集集中精力力对培训训的影响响进行评评估。如如：对员员工进行行了激励励培训后后，员工工积极性性提高了了，生产产效率也也提高了了，单位位时间内内为企业业创造的的价值也也提高了了，这就就是培训训对企业业经营发发展的积积极影响响。再比比如：通通过外语语培训，使使公司内内的外语语人才增增多，企企业国际际业务的的开展