提交企业-管理理念与角色认东生

1、 管理理念和管理意识任鑫苗汇成企业管理咨询有限公司Copyright (c) 2014 Ningbo Huicheng Management Consultants Co.,LTD All rights reserved.管理辅导培训系列课程 国际注册管理咨询师（CMC） 中国注册管理咨询师 浙江省管理咨询与培训协会 副会长 副秘书长 浙江省优秀管理咨询师 工信部中小企业司管理咨询专家库成员 宁波市政府管理咨询专家库成员管理意识 管理理念 目 录 Contents变革程度复杂程度创展业发期期期熟成期昌盛领导危机控制危机人才危机F1=扩张力F2=变革力F1F2F规 范 管 理方式的转换-由经验管

2、理到科学管理完成由创业期向发展期的转型，即完成由个人英雄主义的领导方式向以集体主义的领导方式的转型。 -培养价值取向一致的高层管理团队是企业发展和战略转型的重要手段； -通过培训，提升部属的领导力与执行力，是建立高层管理团队的人力资源保障。方式的转换-由经验管理到科学管理进入发展期的标志是建立完善的现代企业运作机制和管理制度。因此必须完善企业法治工作，并建立一套规范的管理制度，以保证企业在正确的轨道上运转。方式的转换-由经验管理到科学管理管理技能体系管理技能是企业进行管理工作必备的能力。管理技能充斥在管理工作的整个系统中，缺乏良好的管理技能是企业管理无序、执行力低下、效益不高的主要因素。目标管

3、理绩效管理角色认知有效沟通激励管理教 练团队建设现场管理工厂成本管理生产计划管理质量管理销售管理管理模式的转变管理操作系统变革程度复杂程度创展业发期期期熟成期昌盛领导危机控制危机人才危机F1=扩张力F2=变革力F1F2F规 范 管 理方式的转换-由经验管理到科学管理规范化： 为达成某特定目的所订之规范、标准，及运用这些规范、标准的一切活动，即为规范/标准化。推行规范化、标准化管理的必要性攘外必先安内企业处于发展期的必由之路减少探索、维持稳定规范操作、提升效率深化执行、精细管理认 识 规 范 化何为管理？任何一个人都是具有自我意识，其行为都只是寻求自我肯定的一种主体人。自我意识自知； 自我决策自

4、主； 自我肯定自利； 自我中心自动； 欲望无限自盛； 自我异化自安。 主体人自我肯定原理管理学第一原理主体人自我肯定原理 依据事先由管理者和被管理者都认同的规矩、约定实施管理。标准化管理就是第一推论，没有明确的标准，他人就没有方向，不知向何处努力； 第二推论，没有恰当的方法和程序，他人就不知如何努力； 第三推论，没有让人有做好工作的强烈动机，他人就不会努力 。 任何一个他人都不会毫无条件地为你做好工作，除非做好工作本身是他自己的意志目标。管理学第二原理三个推论为被管理者积极性和创造性发挥，提供规范的支持。 为被管理者做好工作确立评价标准。 与被管理者共同约定做好工作的方法和程序。通过制定活动结

5、果的利益分享约定，来激发员工努力为企业发展作贡献的热忱。行为规范和标准，必须建立在员工广泛认同基础上。 企业规范化、标准化管理的五个要求管理意识 管理理念 目 录 Contents1、组织意识2、阳光意识3、标准意识5、数据意识7、教导意识9、现场意识4、质量意识6、改善意识8、目标意识10、执行意识十 大 管 理 意 识一、组织意识十 大 管 理 意 识个人与组织组织是结合平凡的人做不平凡的事 -彼得 杜拉克十 大 管 理 意 识1、组织三大意识/系统组织系统运行的基本规则垂直指挥系统横向联络系统检查反馈系统十 大 管 理 意 识垂直指挥系统一、服从指挥的原则 问题：服从上级正确的指挥，这句

6、话对吗？二、一个上级的原则 每个岗位、每个人只有一个上级，只服从一个上级的指挥，只向一个上级报告。三、逐级的原则上级对下级可以越级检查，不能越级指挥下级对上级可以越级申诉，不能越级报告从下至上逐级审核、审批 (请假、辞职、报销)几种例外情况十 大 管 理 意 识横向联络系统、各尽其职，各负其责交通道、相互服务，相互制约招聘、统一指挥，步调一致、工作流程和工艺流程构成企业自动化运作机制、不同部门内部有各自不同的运作形式和管理方法、部门的工作业绩考核评定部门之间的运作原理十 大 管 理 意 识 检查反馈系统一、行政检查 上对下可以越级检查，不能越级指挥，检查不受级别限制、检查是权力，同时也是责任、

7、没有特别授权不能检查别人所属的下级二、专业检查有检查和无处理，检查将流于形式（检验员）明确检查的目的：并非为了检查而检查，而是为了改进（持续改进）检查结果的跟踪要延续一定时间（执行力的落地）检查就是 不信任？十 大 管 理 意 识三、4小时复命制 a.上级布置的任务 b.上级检查发现问题后，制订的整改措施或改善的进展。 c.会议的决议的落实情况 d.总经理交待的事项 检查反馈系统十 大 管 理 意 识组织高效管理扁平化十 大 管 理 意 识二、阳光意识十 大 管 理 意 识什么是阳光心态？是一种思维方式， 这种思维方式考虑积极因素：让阻力变成动力让绝望变成希望让坏事情变成好事情万事皆有规律十

8、大 管 理 意 识 阳光心态有哪些？信心: 我是最棒的,我是这个世界上独一无二的.爱心: “三个热爱”决心: 坚持不懈,直到成功.十 大 管 理 意 识问自己一些开心的话题回想一些美好的情景时刻心存感激和赞美找个值得仿效的榜样(精神领袖)阳光心态从哪里来？十 大 管 理 意 识心态分积极和消极妻子与丈夫秀才赶考十 大 管 理 意 识问：一滴水怎样才能不干涸 十 大 管 理 意 识与企业同发展实现双赢是员工工作的终极目标分享：“苹果树”的故事 十 大 管 理 意 识 做一个负责任的好员工 公司兴忘 员工有责1、在公司中明确自己的职责；2、主动承担责任，不推诿；案例分享：中国小孩与外国小孩3、领导

9、在与不在一个样4、担当多大的责任和风险，就会有多大的成功5、责任不分大小，关键在于落实；负责任十 大 管 理 意 识感 恩 每位员工都应感谢你的老板，尤其是行业整体不佳的这几年。你也许永不知道，你玩着手机开小差的时候，你的老板正在焦头烂额；你也许永不知道，你盘算该拿多少薪水的时候，你的老板正在下一张借条上签名。中国的老板，解决了中国80%以上的就业人口。但中国的民企老板，80%以上面临着企业倒闭风险、法律风险。台风覆船的时候，最倒霉的一定是船长自己船员可以逃命，但船长却舍不得他那条船！所以，请学会感恩！付出与回报的关系十 大 管 理 意 识三、标准意识十 大 管 理 意 识 构建企业标准化管理

10、体系框架1234组织标准化质量标准化流程标准化作业标准化从管理的维度谁来做？怎么做？具体怎么做？制度标准化做好/坏了怎么样？做到什么程度？5十 大 管 理 意 识1、组织标准化谁来做？十 大 管 理 意 识标准岗位说明书十 大 管 理 意 识标准岗位说明书十 大 管 理 意 识明确自己的职业规划(晋升路径)人在东生 心在东生可以明显提高企业运营效率。便于改进组织机构，明确部门职能和岗位职责。组织机构部门职责岗位职责部门间业务流程岗位间业务流程相互促进相互促进提高效率对个人的意义：1.业务提升；2.改进工作的优秀工具；3.理清工作思路非增值性活动直接创造价值的活动辅助增值性活动增值性活动支持创造

11、价值的活动不能创造价值的活动剔除优化、减少改善、持续、固化汇成咨询建议流程化是什么？2、流程标准化怎么做？如何进行流程清晰？文本情况无有执行情况好不好无文本、有执行有文本、有执行（执行到位的）无文本，需制定的有文本、没执行或执行不好的 考勤管理 会议管理公共设施管理操作 办公用品、劳保用品管理 工资管理招聘录用管理员工培训管理员工离职管理加班管理新员工入职管理请假管理公司目标管理公司重大决策管理制度和流程管理审批流程原因：约定“熟”成自我感觉良好如何解决：书面化、标准化固化原因：公司重视容易协调、简单易行如何解决： 标准化固化原因：认为不重要企业所处阶段如何解决：选择书面化固化原因：界定不清晰

12、：没有检视、没有时间、责任人规定，没有工具为载体 执行力？企业文化？ 部门扯皮、不关乎其利益如何解决：理清共同约定书面化、标准化固化汇成咨询建议2、流程标准化怎么做？3、质量标准化做到什么程度？4、作业标准化具体怎么做？4、作业标准化具体怎么做？4、作业标准化具体怎么做？快速换模定义关键词:线内换模(内作业):线外作业(外作业):线内换模线外作业线内换模(内作业):指必须在机器停止生产状态下,才能进行的换模动作.又称为“内作业”或者是内部准备. 线外作业(外作业):指机器在生产运转中,而仍然可以进行的换模动作,又称为“外作业”或者是外部准备.SMED，Single Minute Exchang

13、e of Die (快速换模)，也叫快速换产。 快速换模的步骤 是核心区分内部和外部的要素减少内部作业观察当前的流程将内部作业转移到外部减少外部作业观察当前的流程 确保观测人员的人数和工具放置人员的人数相同 观测整个换线过程从换线前最后一件产品直至换线后第一件产品 包括时间在内,记录下所有的动作 发现任何问题或是任何机会 必要的地方通过录像记录活动 目的:应该采集目前有关换线的数据将内部作业转移到外部目的:将内部作业转移到外部可以进一步缩短换线时间 考察第一步发现的机会 集思广益地讨论新的办法和创意 确保每件物品在正确的时间摆放在正确的位置对内部的活动进行严格的检查分析 工具标准化 工具预热

14、工具、流程记录表,原材料、人力、固件、垫片和规尺减少内部作业平行作业 旋转式一次锁定方法 触摸式夹钳系统 工具放置的方法/位置统一 工具的尺寸统一 螺钉头尺寸统一 详细的工具更换表 改良设置,避免调试 目的: 换线步骤做到标准化之后, 下一步是发现并排除换线 过程中的浪费 .减少外部作业目的: 缩短了内部换线时间之后,还应该想办法减少机器 运行期间支持人员的工作量 提供详细的工具更换流程记录单备好工具更换准备的核查清单 把规尺存放在机器旁边 在机器旁边设手工工具台把工具存放在机器旁边 11返回注塑间29563625629内换模时间 12安装滑块、加润滑脂、清洁分型面、接水管 13开水冷机、模温

15、机,设定模温36254630105内换模时间 14打开热流道温控器 15等待模具加温,设置注塑参数46305600930内换模时间 16清洁机台 17开机调试,首件检验56005946346内换模时间 18正常生产完成 累计5946序号动作开始时间完成时间耗时属性 快速换模步骤(改善前)序号动作开始时间完成时间耗时属性 1班组通知模具间准备更换模具外换模时间 2模具间按检查表准备更换外换模时间 3模具工到位,更换准备完成外换模时间 4注塑机转入手动模式00019019内换模时间 5关闭热流道温控器,将模温机温度设定为019030011内换模时间 6等待模温机降温030411341内换模时间 7

16、清理机台残料同时进行 8设定料筒温度同时进行 9模温降到时关模温机,关水冷机,卸水压同时进行 快速换模步骤(改善后)可能性必要性能做到难做到做不到既然“做不到”，就先放下；既然“不做也行”，当然先做“不做不行”和“不做不好”的。不做不行要要不做不好要尽量要不做也行分清制度的优先顺序：必须做到，而且也是能做到的事情；应该做到，而且也能做到的事情；必要做到但难做到的事情；其余的可以暂缓。制度梳理九龙模型5、制度标准化做好/坏怎么样？四、质量意识十 大 管 理 意 识十 大 管 理 意 识最新最直观的质量解释： 不懈地努力 + + =尽可能好满足用户的期望质量十 大 管 理 意 识十 大 管 理 意

17、 识十 大 管 理 意 识为什么要重视质量？1. 我们公司合格率85%、95%已经很不错了，为什么要求100%？假设某产品生产完成需要7道工序：员工A员工B员工C员工D员工E员工G员工F 车 间 流 水 线2.投入100套合格物料，按每道工序的质量合格率95%计算：最终合格品数=10095% 95%95%95%95%95%95%= 69件3.投入100套合格物料，按每道工序的质量合格率85%计算：最终合格品数=10085% 85%85%85%85%85%85%= 32件因此只有每一道工序都做到100%合格，才能保证100套物料产出100套合格的成品！企业亏损!工厂关门!为什么要重视质量？为什么

18、要重视质量？海尔人是如何看待质量的?视频分享质量标准的清晰是当前首要任务五、数据意识十 大 管 理 意 识 各类数据在企业生产经营中起着至关重要的作用。数据是企业生产经营、战略等几乎所有的经营活动所依赖的、不可或缺的信息。数据就犹如企业经营者的眼睛一样，通过数据可以反映出经营的问题，就犹如舵手依赖导航一样。数据=事实十 大 管 理 意 识十 大 管 理 意 识效率的载体与表现形式生产数据不畅通是一切痛苦的源头;比语言更有效的是文字;比文字更有效的是数字;比数字更有效的是图表;1、品质管理工具的运用品管七大手法概述1. 收集、整理资料，是其它手法起点检查表（Check List)2. 确定主导因

19、素柏拉图( Pareto Diagram)3. 展示变数之间的线性关系散布图（Scatter Diagram）4. 寻找引发结果的原因特性要因图（Characteristic Diagram）5. 从不同角度层面发现问题层別法（Stratification)6. 展示过程的分布情况直方图(Histogram)7. 识别波动变异的来源控制图（Control Chart）五字口决： 查检收数据 管制防变异 直方显分布柏拉抓重点 散布找相关 层别找差异 特性找要因1、品质管理工具的运用 只是用语言和数据排列并不能很好的传达给对方。要用一目了然的视觉传达、简单的手法就是、七大工具。 変形白化欠肉100

20、%50%500400300200100帕拉图因果图人機械方法材料測定控制图50403020103020100检查表4/14/24/34/44/5変形白化欠肉他合計765104层别法散布图y直方图5103028262422201816141210150度数所谓QC七大工具品质月报1、品质管理工具的运用2、供应商管理工具的运用3、生产效率提升管理工具运用生产效率管理效率工作效率时间稼动率设备稼动率性能稼动率导入生产效率的三个关键报表生产效率日报表异常工时报表生产效率月(周)报表生产效率日报表:异常工时统计表:怎样度量设备的投入/产出-?设备的投入/产出1.1时间稼动率1.2性能稼动率2.0设备完好

21、率3.0设备维修费用1.3一次良品率1.0 设备稼动率六、改善意识十 大 管 理 意 识发现问题、分析问题与解决问题 发现问题、分析问题与解决问题 问题是改进的种子!问题是预示发展的良好机遇!如果没有问题，那一定有环节出错了!发 现 问 题发现问题、分析问题与解决问题 问题并不意味着指责!出现问题是由于系统中存在缺陷。发 现 问 题发现问题、分析问题与解决问题 什么是问题？标准实际差距时间水平所谓问题是指实际情况与现有标准或期望之间的差距。发 现 问 题发现问题、分析问题与解决问题 浪费实践 Best One Team30:30:30方法一:提案改善改善提案的三个问题执行不好从来就不是基层的错

22、!123有效果才奖励!谁提出谁执行表单与程序过于复杂错错错改善提案的三种工具事不过三,练好三招,天下无敌!改善提案表;改善达成率管控表;改善提案奖励办法;改善提案报告 不 良 改 善 提 案 报 告名称：ICC-421 Base翘曲控制管理不良改善系列主题治具使用改善单位品保部提议者张旭东改善前改善后问题点1.客户对421 Base 翘曲要求0.15mm改善效果1.首件快速与机台生产同步进行.方便掌握机台调机结果2.采用工具显微镜测试数据做为QC管制目标.2.过程控制作业员均可使用,快速准确有效防止变异发生3.工具耗时每处数据花费10分钟左右,首件在12小时后完成3.节约大量检测人力4.浪费时

23、间和人力,而且如数据NG,则材料需报废2.5KPCS左右改善对策1.增加专用检具,减少上机检验;效率评估改善前制程控制有效率: 5%以下改善后制程控制有效率:95%以上2.训练员工使用检具的方法;改善前耗时：专业人员1H改善后耗时:非专业人员15S核准： 审核： 制作： XXX 日期：2005.11.181 提案改善2 提案改善改善提案报告改善达成率管控表现 场 改 善 达 成 率 月 (周） 报 表1.月度现场改善达成率趋势月 份2005-12005-22005-32005-42005-52005-62005-72005-82005-92005-102005-112005-12合 计月度目标

24、差 异制一课改善达成率制二课改善达成率工程课改善达成率资材课改善达成率生管课改善达成率品管课改善达成率管理课改善达成率业务课改善达成率2.本周现场改善达成率分析现 场 改 善 达 成 率 数 据 记 录本 周 现 场 改 善 案 例 介 绍周 次第一周第二周第三周第四周第五周周目标合 计案例名称提案人实施人案例简介绩效评估制一课制一组221裁线刀动力臂改装夏敏尹益裁刀动力臂裁线时,动作太大减小制二组231维修电炉谢永光尹益电炉丝烧断,无法使用小计452设置警告标示刘道杏绞线机运转速度过快,给人身安全带来隐患制二课制三组121制作工具柜刘道杏尹益编织班工具随便放在地上, 5S制四组121包纸机由

25、单头改双头杜彪尹益见具体提案小计242移茶杯柜位置尹益制二课茶杯柜离饮水机相距甚远,耽误时间工程课232回收纸箱杨旭业务回收长欣利纸箱,再利用资材课001棉手套改胶手套张秀丽冲压工位的棉手套改为胶手套,利于加快动作生管课001缩短AV线距离唐忠良尹益现AV线距离太远,不利于作业品管课001押出机与裁线机联动赵小静制一见具体提案管理课001大胶桶加滚轮赵小静制一制一大胶桶太重,增加滚轮可省力业务课001增加纸相寿命尹体华制二现纸箱如放整齐,可增加纸箱寿命改善项目数合计81211总体改善达成率72.73%109.1%稽核人员评审记录:改善提案奖励办法(1):提案改善,从简单做起不要制造复杂的制度与

26、流程,让员工望而却步;(2):改善提案,更重要的是建立一种改善的文化与改善的习惯;(3):不引导员工思考正确的命题,他就会去思考不正确的命题,从而使公司的管理成本增加.系统名称文 件 名 称文件编提案改善管理办法页次1/1版次A1. 目 的 ：提升生产作业品质/生产效率/降低生产成本及确保作业安全，最终促进公司营管理效能的提升2. 适用范围 ：企业绩效管理技术有限公司3. 参考资料 ：无4. 定 义 ：能够提升生产作业品质/生产效率/降低成本及提升作业安全性/提升工作效能等方面的建议都属提案改善。5. 权 则 ：5.1 提案改善评审小组：负责对提案进行评审及改善进行确认5.2 提案改善推行委员

27、会：负责提案改善在公司之推行5.3 提案改善奖励经过协理核准后公告并奖励6. 处理流程 ：6.1 各同仁对生产现场及工作范围内各问题点依提案改善报告的方式提出改善建议；6.2 提案改善报告由直接主管进行审查以初步确认其实施有效及可行性，能够实施的立即实施改善，提案改善报告经部门副理以上主管审核后每周五内统一交给改善评比小组；6.3 如提案改善需要其它部门协助（如制作治具更改设计修改设备等），提案改善经协理确认后转交责任部门进行处理；6.4 各部门提案改善由评审小组统一汇总在“提案改善评审汇总表”内，并以“提案改善达成率月（周）报表”进行追踪管理;6.5 每周二前由提案改善评审小组对上周提案改善

28、进行评审，评审分入围奖及优秀奖，入围奖5-10名，各奖励10元，优秀奖1-3名，视改善成效分别奖励30-50元；6.6 对于重大提案改善项目由部门副理（必要时由协理指定负责人）组织成立临时专案改善小组负责处理，结案后小组即解散；6.7 提案改善报告每周打印并张贴在公告栏内7. 附 件 ：7.1 提案改善评审小组成员名单&提案改善推行委员会名单7.2 提案改善报告7.3 提案改善评审汇总表7.4 提案改善达成率月（周）报表 改善职场内问题点创造职场环境、自主且持续的为客户提供满意的服务工作制品等质量方面的管理进行改善的小组（）称为“”（QC小组）。 大家与要好的朋友出去玩、在一起吃饭喝酒时你说我

29、笑地谈论着各种话题。这次聚完下次呢。 如运用到工作上岂不是更好。服务工作 制品的品质向上“”品质管理人的品质向上所谓QC小组活动小组活动的目标发展每个人的能力、通过改善活动培养体会成就感的工作意识个人的成长全员参加时由成员自己考虑如何行动、创造明快而有意义的职场明快的职场提高职场（小组）的交流沟通问题意识的共有化伙伴意识的养成改善意识的提高全员参加的小组活动环顾一下我们的职场现在、有怎样的事实 现在、问题点是什么对身边带“不”字工作内容的改善品质不 良 是否出现品质不良不稳定 是否出现品质不稳定不确定 品质的标准是否不确定安全不安全 有无出工伤的可能性不卫生 是否对身体有害成本不 用 是否有必

30、要不节省 是否有浪费的现象效率不 高 作业效率高不高不 足 是否能力不足设备不正常 设备是否正常不充分 设备是否充分利用失误不熟练 是否技能还不熟练不合理 是否工作顺序不合理 从“不”字的角度活动题目的决定题目选题的对象？关于对策的预见？能解析要因吗？课题达成型（追求好的活动）问题解决型（对治不良的活动）施策实行型（重视对策的活动）没有经验的工作本来的工作不能关于预见要因、对策不能预见能从题目的内容开始分类以数据和事实为基础的管理是重要的（现场现物现实原理原则）解决问题3个类型七大工具 现场现物现实 定量的把握 客观数据挖掘问题的严重性正确把握现状 数据的区别 注意数据的构造和差别 灵活运运用

31、手法现状的把握QC小组案例七、教导意识十 大 管 理 意 识我说你听我做你看你说我听你做我看有效教导的实施八、目标意识十 大 管 理 意 识认识目标管理目标管理：MBO (Management by Objective)定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。 101哈佛的调查结果3%10%60%27%有清晰且长期 的目标有清晰但短期 的目标有较模糊目标无目标二十五年后：25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会各界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英 大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等等