上市公司的内部控制及其评价研究以乐视公司为例

1、学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。所有数据、图片资料均真实可靠。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品或成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本毕业论文的知识产权归属于培养单位。本声明的法律后果由本人承担。论文作者签名：日期：年月日目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc370767246 摘要 PAGEREF _Toc370767246 h I HYPERLINK l _Toc370767247 Abstract PAGER

2、EF _Toc370767247 h II一、 HYPERLINK l _Toc370767248 引言 PAGEREF _Toc370767248 h 1 HYPERLINK l _Toc370767249 二、我国上市公司内部控制的概述 PAGEREF _Toc370767249 h 1 HYPERLINK l _Toc370767250 （一）内部控制的含义 PAGEREF _Toc370767250 h 1（二）内部控制的局限性1 HYPERLINK l _Toc370767251 （三）我国上市公司内部控制的现状 PAGEREF _Toc370767251 h 2 HYPERLINK

3、 l _Toc370767252 三、乐视公司内部控制的概述 PAGEREF _Toc370767252 h 3 HYPERLINK l _Toc370767253 （一）乐视公司的企业简介 PAGEREF _Toc370767253 h 3 HYPERLINK l _Toc370767254 （二）乐视公司内部控制五要素分析 PAGEREF _Toc370767254 h 3 HYPERLINK l _Toc370767258 四、乐视公司存在的问题 PAGEREF _Toc370767258 h 4 HYPERLINK l _Toc370767259 （一）乐视公司人事流动性频繁，留不住人

4、才 PAGEREF _Toc370767259 h 4 HYPERLINK l _Toc370767260 （二）风险识别系统不完善 PAGEREF _Toc370767260 h 5 HYPERLINK l _Toc370767261 （三）内部控制的控制活动没做到位 PAGEREF _Toc370767261 h 6 HYPERLINK l _Toc370767262 （四）全面预算不足 PAGEREF _Toc370767262 h 7 HYPERLINK l _Toc370767262 （五）采购和销售业务中对供应链管控的不足 PAGEREF _Toc370767262 h 7 HYP

5、ERLINK l _Toc370767262 （六）存货管理水平有待提高 PAGEREF _Toc370767262 h 7 HYPERLINK l _Toc370767258 五、完善乐视公司内部控制的建议 PAGEREF _Toc370767258 h 4 HYPERLINK l _Toc370767259 （一）改善组织结构，建立有效的反舞弊机制 PAGEREF _Toc370767259 h 4 HYPERLINK l _Toc370767260 （二）结合企业发展模式，重视风险点分析 PAGEREF _Toc370767260 h 5 HYPERLINK l _Toc37076726

6、1 （三）建立良好的控制活动措施 PAGEREF _Toc370767261 h 6 HYPERLINK l _Toc370767262 （四）全面预算不足 PAGEREF _Toc370767262 h 7 HYPERLINK l _Toc370767262 （五）终端研发和平台维护同时进行，加强危机管理 PAGEREF _Toc370767262 h 7 HYPERLINK l _Toc370767262 （六）采取销售积压的存货，增加市场投入 PAGEREF _Toc370767262 h 7六、 HYPERLINK l _Toc370767263 结束语8 HYPERLINK l _T

7、oc370767264 参考文献 PAGEREF _Toc370767264 h 9 HYPERLINK l _Toc370767265 致谢 PAGEREF _Toc370767265 h 10摘要本文采用文献研究和案例分析法相结合的方法，以乐视公司的内控实际情况为例，发现乐视公司内部控制体系存在的问题，分析乐视公司内部控制存在的问题，提出完善乐视公司内控管理体系的对策和建议。本文研究内容由五部分组成。第一部分为概述。本部分阐述内部控制的含义、局限性和我国上市公司的现状，为下文案例分析打下理论基础。第二部分结合乐视公司的情况分析乐视公司内部控制五要素。第三部分阐述了公司内部控制存在的问题。第

8、四部分为完善乐视公司内控体系建设的对策和建议。本部分紧密承接上一部分，针对乐视公司现存的内部控制问题提出完善内控体系的对策和建议。第五部分为结论。本部分阐述本文案例分析得出的结论，为乐视公司建立有效的内部控制管理体系提供帮助，以期待解决我国上市公司内部控制中存在的问题，促进企业健康稳定发展。关键词：上市公司；内部控制五要素；建议ABSTRACTemsinLeTVsinternalcontrolareanalyzed,andthemeasurestoimproveLeTVsinternalcontrolmanagementsystemareputforwardAndadvice.Theconte

9、ntofthispaperconsistsoffiveparts.Thefirstpartisanoverview.Thissectiondescribesthemeaningandlimitationsofinternalcontrolandthestatusquooflistedcompaniesinourcountry,layingatheoreticalfoundationforthefollowingcaseanalysis.ThesecondpartanalyzesthefiveelementsofinternalcontrolofLeTVCompanybasedonthesitu

10、ationofLeTVCompany.Thethirdpartdescribestheproblemsexistinginthecompanysinternalcontrol.Thefourthpartistoimprovethemusiccompanysinternalcontrolsystemconstructioncountermeasuresandsuggestions.Thispartcloselytoundertakethepreviouspart,inviewofthemusiccompanysexistinginternalcontrolissuesputforwardcoun

11、termeasuresandsuggestionstoimprovetheinternalcontrolsystem.Thefifthpartisconclusionandoutlook.Thispartelaboratestheconclusionsdrawnfromthecaseanalysisinthispaper,andprovideshelpforLeTVCorporationtoestablishaneffectiveinternalcontrolmanagementsysteminthehopeofsolvingtheproblemsexistingintheinternalco

12、ntrolofthelistedcompaniesinourcountryandpromotingthehealthyandstabledevelopmentoftheenterprise.Keywords:Listedcompany,fiveelementsofinternalcontrol,suggestion上市公司的内部控制及其评价研究以乐视公司为例引言随着我国改革开放以来经济形势的高速发展，社会主义市场经济正处于体制改革和结构调整的过程中。面对复杂多变的国际环境和国际竞争力，企业建立有效的内部控制尤其是上市公司的需求，对于确保公司战略经营目标的实现日益重要。理论研究和内部控制的实际应

13、用已开始发挥十分重要的影响。特别是21世纪以来，由于管理水平较低，相当一部分企业内部控制存在较大缺陷，并存在欺诈等不良影响。建立有效健全的内部控制，运用内部控制制约制企业行为，确保在全国实现经营目标得到广泛认可。尽管中国公布了内部控制体系以满足外部风险的各种需求。这种内部控制研究对我国内部控制的发展具有重要的现实意义。以乐视公司为例，分析了公司内部控制存在的问题，提出了加强和改进上市公司内部控制的建议和措施。希望本案例和有关分析能够为其他上市公司和监管机构提供经验和建议，更好地保护有关投资者的利益，促进上市公司发展，进一步促进资源合理配置，促进形成一个更健康有序的资本市场。二、我国上市公司内部

14、控制的概述（一）内部控制的含义在内部控制发展的漫长过程中，它的定义多次修改，从单因素到五因素再到增加风险模块后的八个要素。但是，由于内部控制研究的出发点和立场不一致，存在很大的争议。内部控制是整个经营过程和组织生产中的一个重要的持续过程。有效的内部控制可以合理保证组织目标的顺利完成，包括财务信息的准确性和完整性，业务运作的效率和有效性，遵守相关法律法规，公司资产安全性，内部控制设计及运行的有效性等。对于上市公司，董事会建立了内部控制框架，管理层和基层员工直接落实和执行相关的内部控制制度。内部审计机构和监事会对内部控制的执行情况进行监督，相关人员在各自领域内履行各自的义务。所谓内部控制是指一个单

15、位为了实现其业务目标，保护资产的安全和完整性，确保会计信息的正确性和可靠性，确保实施的经营原则，以确保经营活动的经济效率和效益性在公司内部采取一系列调整，约束，计划，评估和控制的方法。内部控制的内容，归属到底是由基本要素构成的。这些要素及其组成决定了内部控制的内容和形式。其五个要素包括：控制环境，风险评估，控制活动，信息与沟通，内部监控。（二）内部控制的局限性1最高管理层滥用职权造成的限制如果企业内部管理者不能正常履行职责，滥用职权，故意偏袒，那么即使设计良好的内部会计控制也不能发挥应有的功能。一般来说，高级管理人员越权行使大大限制了内部会计控制系统的作用。一个单位的最高管理层是该单位核心管理

16、和决策权的核心。在很多情况下，如果他们干预单位经济活动的权力，将不可避免地导致一些控制程序的失败。这是因为一旦控制单位的高层管理人员被重写，内部会计控制流程本身在伪造，明知不实或隐瞒财务和经营结果时几乎没有影响，那么控制程序就不能控制其行为。因此，一个单位的内部会计控制在很大程度上取决于当局的权威准则和对其有效执行的限制。这是内部会计控制制度不能有效发挥其在当前经济活动中的关键因素之一。2内部会计控制执行人员素质的局限性一是内部会计控制制度存在勾结和欺诈行为。例如，不相容职位的分离确实可以为防止一个人单独从事和隐瞒不正当行为提供一个基本的保证。但是，这并不能完全防止上述人员和部门作弊。第二，内

17、部会计控制存在人为失误。内部或外部会计控制制度也可能由于从业人员无法在心理上和行为方面满足内部会计控制制度的基本要求而瘫痪，对指示的疏忽、分心、错误判断和误解。3失去对特殊业务的作用。企业处于一个不断变化的市场中，但是它们的内部会计控制通常是针对经常性业务设计的这也使其对不正常的或未能预料到的“例外”业务类型失去控制力。但是，在市场经济条件下，各单位的外部环境在不断变化。为了生存和发展，势必要不断调整经营策略，或者收购其他单位，或者在现场设立分支机构，或者增设分部，部门生产线等。这样，原有的控制程序就不能完全有效地用于新增经济业务。原有的内部会计控制制度未能及时改进，可能会造成错误和机会损失，

18、给单位带来损失。4成本效益原则的限制成本效益原则要求保持内部会计控制成本与最终经济利益之间的适当比例。企业采用内部会计控制时，必须确保成本控制的增加必然低于收入的增加。换句话说，实施内部会计控制的成本不能超过最终的收入，否则应该放弃控制。内部控制制度能否有效运作，在一定程度上取决于其经营成本。内部会计控制按照一定的程序进行，并且必须支付成本才能执行这些程序。（三）我国上市公司内部控制的现状1.内部控制评价报告披露情况内部控制评价报告包括自我评价报告，内部控制评价报告和其他类型，可单独列出或列入年报。根据2017年度的相关数据,披露年度内控评估报告2864家，占披露年报的上市公司总数的91.88

19、。其中，内部控制制度被认定为整体有效和非整体有效上市公司分别为2834家，30家，占90.92，0.96。2.内部控制评价缺陷分析512家上市公司披露其内部控制缺陷，占公司内部控制评价报告披露的17.77。上市公司数量根据不同的缺陷分类方法见表1。512家上市公司共披露内部控制缺陷4448项。其中，重大缺陷61项，占1.37，54个重大缺陷，占1.21，一般缺陷4332项，占97.33。重大、重要缺陷所有披露了具体缺陷内容，以及1122个一般性缺陷披露了具体的缺陷内容。根据缺陷等级、缺陷性质、缺陷所处层面、是否与财务报告相关对1236项缺陷具体内容进行分类统计。表1披露内部控制缺陷的上市公司数

20、据分析缺陷等级上市公司数量占披露了内部控制评价报告公司数量的比例披露内部控制重大缺陷39136%披露财务报告内部控制重大缺陷220.77%披露非财务报告内部控制重大缺陷200.70%披露内部控制重要缺陷39136%披露财务报告内部控制重要缺陷150.52%披露非财务报告内部控制重要缺陷291.01%披露内部控制一般缺陷46116.10%披露财务报告内部控制一般缺陷1585.52%披露非财务报告内部控制一般缺陷41014.32%披露内部控制缺陷小计51217.88%其中，披露了具体内容的61项重大缺陷主要集中在资金活动、财务报告、社会责任、工程项目、关联交易、信息披露、全面预算等领域，如表2所示

21、。表2内部控制重大缺陷所处的前十大业务领域资金活动财务报告社会责任工程项目关联交易信息披露全面预算资产管理销售业务担保业务组织架构2011533332222三、乐视公司内部控制的五要素分析（一）乐视公司的企业简介乐视公司成立于2004年。乐视创始人贾跃亭致力于在视频行业，内容产业和智能终端的基础上，打造一个完整的“平台+内容+终端+应用”生态系统，被称为“乐视模式”。乐视垂直一体化业务包括互联网视频，影视制作和发行，智能终端、应用市场、电子商务、互联网智能电汽车等。其公司包括乐视致新、乐视网、乐视影业、乐视移动、乐视体育、乐视控股。2014年，乐视全生态业务总收入近100亿元。2014年12月

22、，贾跃亭宣布乐视为“SEE计划”（二）乐视公司内部控制五要素分析组织层面，乐视公司的机构扩张过快，管理层没有更多精力和时间梳理组织架构和新人培养，乐视已出现“大公司病”苗头，人浮于事，组织效能不高。说明乐视在建立组织架构的原则方面没有遵守精简高效原则，使得组织架构出现问题。对于乐视2016年度报告，信永中和关联交易发出“带强调事项的无保留意见”，并提醒投资者注意相关说明。自2010年上市以来，乐视的审核报告一直是“标准无保留意见”。在日常关联交易中，乐视仅对贾跃亭控制公司销售商品和服务、金融服务金额达90.89亿元，超额37.79亿元。这表明乐视公司可能存在于利用关联方交易进行管理以弥补亏损，

23、虚构利润或使用特殊目的实体操纵利润，使关联方交易不相关，且没有在声明中揭示并根据需要作出说明，作出适当和充分的披露，反映缺乏有效的内部控制环境作为反欺诈机制。在停牌诊股，亏损16.516亿元前，乐视并没有建立有效的风险识别，面对巨额亏损没有任何预见识别的控制。从更高端的“生态级企业”的传播来看，乐视问题比较明显：一是，自说自话严重，读者听不懂；二是，语调过于自负，没有带来参与感；三是，不断拉高读者预期，已经形成了非常明显的逆反心理；四是，对生态级产品与受众连接的考虑较少，用了过多的时间传播贾跃亭个人品牌。以上都是传播的战略性风险。同时乐视进入美国市场出现八大风险：第一，诚信风险高。第二，美国风

24、险大。第三，主业优势不明显。第四，重营销，轻技术。第五，极度迷恋营销。第六，来自国际企业的狙击于反倾销。第七，媒体的态度。第八，不排除互联网领袖联手狙击乐视之可能。但是乐视公司并没有在风险应对方面没有建立完善的风险识别系统，没有及时收集风险及与风险变化相关的各种信息，导致乐视在面对一系列的危机时难以抵抗。乐视公司设置合理分工，科学划分责任和权利，落实不相容责任分离原则，各人的工作可以自动检查另一人的工作，形成相互制衡的机制。然而，长期以来，整个乐视集团的决策权都在贾跃亭手上，董事会形同虚设，无人与贾跃亭形成制衡关系。乐视公司曾经所有重要事务的审批手续均需通过贾跃亭一人过目签订。在“三重一大”没

25、有实行集体决策审批或者联签制度。通过对乐视网年报中公司治理部分的分析不难发现，其公司董事会下设战略委员会、审计委员会、提名委员会和薪酬与考核委员会，缺乏权责划分明确的预算管理部门和考评部门也是其全面预算控制不足的重要原因。乐视内部部门和财务部门没有实体隔离，缺乏内部审计，中德证券披露了乐视网挪用资金的问题，应有8.81亿元用于购买版权基金，用于支付员工工资，不按照“募集资金管理制度”有关规定将公司闲置募集资金部分用于补充流动资金的临时补充资金，应当提交董事会审议，独立董事，监事会赞助商应发表明确的意见。在乐视供应商集体讨债，爆出拖欠版权费这件事中涉及的数目巨大，金额最大的涉及3.02亿元。这很

26、大程度上市因为乐视公司没有通过有效的形式与供应商就信用政策、结算方式等问题进行良好的沟通，也没有及时发现和解决可能存在的控制不当的问题。这使得公司陷入经济危机，造成无可挽回的结果。从中可以发现乐视公司没有通过有效的形式与供应商就信用政策、结算方式等问题进行良好的沟通，也没有及时发现和解决可能存在的控制不当的问题。5.内部监督乐视内部部门和财务部门没有物理上的隔离，存在合署办公问题，公司内部审计部门人员少，乐视及其控股子公司内部审计工作尚未充分有效，缺失部分内部审计工作底稿，未能认真履行每季度向董事会报告或向专门委员会进行报告。有会计师事务所负责审计工作的人士对澎湃新闻记者表示，内审部门和财务部

27、门应该是独立的机构，可以理解成，内审部门需要审计财务部门是否合规，而底稿缺失问题很严重，特别是如果正好记录了有问题的底稿。四、乐视公司内部控制存在的问题（一）乐视公司人事流动性频繁，留不住人才贾跃亭在乐视公司内有“一言堂”的倾向，在“超级汽车”重大投资方面听任贾跃亭的想法，进行巨额资金的投资开发。同时贾跃亭还兼任董事会下设的各个委员会的职位，相互制衡失效。2016年12月以来，乐视高管离职就可谓人如潮涌。2016年12月7日，乐视体育总编辑敖铭离职；在此之前，香港公司CEO程益中、赛事运营副总裁邱志伟、生态商业副总裁沈威等乐视体育高管，均已离职。2016年12月24日，乐视汽车出现两位高管离职

28、，法拉第未来产品副主席约尔格-萨默尔和全球首席品牌官马可-马蒂亚奇，宣布离职。2017年2月21日，乐视体育总裁张志勇离职。乐视公司人心散涣，没有形成良好的公司凝聚力，人才流失严重，导致乐视公司逐渐走下坡路。（二）风险识别系统不完善随着乐视欠款危机等一系列危机的爆发，乐视公司应对风险却缺乏及时性和有效性，最终导致风险的叠加，使得乐视公司溃败。乐视没有设置专门的风险管理部门对风险进行管理，没在内部控制的实际执行过程中对各个环节可能出现的经营风险、财务风险、市场风险、政策法规风险和道德风险等进行持续有效地识别、计量、评估与监控。对于已识别可接受的风险，要求量化风险，制定控制和减少风险的方法，并进行

29、持续监测、定期评估。对于已识别不可接受的风险，公司要求必须制定风险处理计划,落实处理计划负责人和完成日期。（三）内部控制的控制活动没做到位在对募集的资金运用方面没有对其的运用实行严格的监督审批手续，预算控制难以完善。乐视网并未将财务部门与审计部门分离开来，这样内审的独立性就不能得到有效的保障。这也显示了乐视网的内部控制及相关制度还不够健全。其存货积压、物料损失、库存成本增加等存货管理问题在整个供应链链条中逐渐显现并亟待解决。（四）全面预算不足曾在2013年第一代智能电视X60发布会上把去渠道化作为其主要特征之一，但在2014年的“超级合伙人”宣传中又将其营销流程转回传统渠道商层面,在销售渠道方

30、面转而进行业务外包，一定程度上说明管理层对产品销售前期定位的预算控制不足，即预算管理与战略目标出现脱节，加之公司2015年度关联交易金额超出原预计金额，虽出于公司正常经营需要，但也更加说明了企业的全面预算管理制度不健全。通过对乐视网年报中公司治理部分的分析不难发现，其公司董事会下设战略委员会、审计委员会、提名委员会和薪酬与考核委员会，缺乏权责划分明确的预算管理部门和考评部门也是其全面预算控制不足的重要原因。（五）采购和销售业务中对供应链管控的不足在2014年，据乐视网所透露的数据，乐视网的物流覆盖中国587个核心城市的2C物流体系，拥有1000多人的客服团队，构建了客服体系。对于售后服务，乐视

31、的举措为：7日内，发生性能故障，消费者可以选择退货、换货或修理；自出售之日起30日内发生性能故障，消费者可以选择换货或修理。标准体现了公司对产品的信心，也从不同角度增强了消费者对产品的期待，但超级电视的售后反馈来看，实现效果并不理想，实现力度堪忧。2014年12月，贾跃亭宣布乐视“SEE计划”，将打造超级汽车以及汽车互联网电动生态系统，对于这一目前正在开发的汽车板块，如果对供应链环节的管控问题得不到有效解决，将直接影响企业的盈利能力和营运能力。（六）存货管理水平有待提高资产是企业生产经营活动的物质基础，存货则是其重要组成部分。对于近年来加大力度发展终端产品制造业务的乐视网来讲，随着公司智能终端

32、产品市场规模的迅速扩大，其存货积压、物料损失、库存成本增加等存货管理问题在整个供应链链条中逐渐显现并亟待解决。乐视网近年的存货占流动资产比重不大，库存商品占的比例比较大，如图3所示。其存货周转率逐年下降，说明库存商品出现滞销，进而会影响到企业的现金流转。乐视网已度过成长期拐点，加强其内部控制符合成本效益原则。表32013-2015年乐视网存货分析表项目2015年2014年2013年存货（元）其中：原材料比重5.48%17.58%6.18%在产品比重0.00%21.28%0.00%库存商品比重93.82%55.15%60.09%委托代销商品比重0.70%5.99%33.73%流动资产（元）存货占

33、流动资产比重12.50%20.46%7.03%存货周转率11.87%13.24%19.26%存货销售期（天）五、完善乐视公司内部控制的建议（一）改善组织结构，建立有效的反舞弊机制充分发挥内部审计部门的监督作用，强化对公司各项内部控制制度的检查，对公司内部控制建立和执行情况进行例行和连续的监督检查，关注关联方交易和关联方资金往来等事项，确保至少每季度向董事会或者专门委员会进行报告，确保内部控制制度得到有效的执行，建议公司充实内部审计部门的人员力量。公司实行资金的集中管理，建立资金管理的约束和监督机制。明确各岗位的职责，把工作落到实处。公司要做到不相容职位要相互分离，各个岗位相互监督，起到共同进步

34、的作用。建立良好的人力资源系统，增强员工的向心力和凝聚力，使员工对公司的发展有信心，留住各方面的人才，这才是公司发展的长远之计。（二）结合企业发展模式，重视风险点分析很多企业运营模式差异性较大，在进行治理结构革新的同时，更要重视对其主要风险点的分析，包括股东大会是否定期有效召开、董事会是否独立于经理层和大股东、独立董事在董事会及其审计委员会中是否及时发挥作用、内审部门是否独立于经理层等方面，重视对中小股东权益的保护和意愿的表达，对董事长和总经理等不相容职位进行分离控制；在对子公司的管控方面，监事会、内审部门等相关权力体应切实履行职责，加强对关联债权债务往来等重大关联交易事项的监管，对短期内不可

35、避免的日常关联交易事项应确保其交易价格的公平合理，不损害中小股东利益且不影响公司独立性，同时重视对关联交易信息的充分披露。（三）建立良好的控制活动措施乐视要注重人事管理的组织结构，创新和改进组织结构，遵循精干高效的原则，适应公司经营目标的需要和统一指挥的前提下，提高公司的管理水平，简化公司机构和人员的管理，以最少的人员完成公司的管理任务，提高管理效率，更好地实现公司的业务目标。同时，乐视的关联方交易中可能存在的舞弊行为，乐视应改善投诉和举报管理制度，并在必要时考虑设立举报热线以建立有效的反舞弊诈机制。（四）完善全面预算管理体系，明确实施主体职责为使企业管理层决策更加合理有据，应提高预算在生产经

36、营和企业管理中的控制作用。就乐视网而言，其董事会下设的委员会中应增设预算管理委员会，并辅之以预算管理工作机构和执行部门，形成统一有效、职能健全的预算管理实施主体；加强日常的会计核算及对固定资产等的后续计量和折旧处理，确保预算准确度，必要时委托第三方专业人员进行咨询和制度设计；提高监管部门对预算控制的约束力，细化与合作渠道商的利润分配方式和责任归属。（五）终端研发和平台维护同时进行，加强危机管理在致力于产品终端研发和创新的同时，乐视还应重视乐视商城等平台系统的研发和维护，加强研发活动的可行性研究和必要性测量，建立研发费用报销制度重视研发成果的转化和有效利用，审慎选择研发费用的会计处理方式，委托非利益相关专业人员确定和计量研发费用资本化，确保其研发成本客观公正。吸取教训，建立了系统维护部门，聘请技术人员来防范这类问题。与此同时，危机管理体系建立起来，在不同部门之间建立了一个危机管理小组，以便在面临危机时迅速准确地作出反应。（六）采取销售积压的存货，增加市场投入为了在短期内减少库存积压和库存周转，应从营销措施多元化入手，密切关注库存销售与时事政策之间的衔接点，并在成本可控