XXXX大客户营销实战学员版

1、 学员手册2013年5月 学员姓名：_大客户营销实战1工商管理硕士；工业品营销管理专家和培训专家;曾经是：全球最大建材制造商之一： KNAUF 南方大区经理工业品500强跨国公司： ITW 全国销售总监现在是：IMSC工业品营销研究中心 研究员北大纵横管理咨询公司 合伙人上海交大安泰管理学院 MBA客座教授二十年工业品和建材行业营销实战、咨询和培训经验。陆和平讲师背景介绍2课程内容和安排第一部分:目标大客户确定1）市场细分与目标市场市场细分的概念确定细分市场的关键因素评估细分市场的三个因素2）客户的分级Pareto原则客户价值金字塔客户分级和分级四大指标3）大客户的特征和类型大客户采购的特征大

2、客户的三种类型和特征4）为大客户创造价值客户让渡价值三类大客户价值创造第二部分:大客户分析1）收集关键信息收集信息有效方法 内线和教练2）竞争分析客户分析竞争地图竞争分析SWOT分析法3）大客户的组织分析客户采购组织分析模型客户采购组织分析图4）大客户需求分析需求漏斗和需求三部曲需求探寻雷达图了解客户满意度的四个方法3第三部分:大客户竞争战略大客户战略管理基本思路大客户竞争战略进攻和防守第四部分:大客户战术实施1）建立强势品牌特劳特的定位理论品牌定位的方法2)发展客户关系关系两大要素：利益+信任客户关系发展四个阶段建立客户关系四步曲客户关系升级3)高层公关和互动高层公关三部曲高层互动的方法4)

3、设置进入壁垒壁垒的三个方法技术壁垒、商务壁垒、流程嵌入5)提升服务水平服务质量五大差距满意度 忠诚度的关系曲线客户忠诚度给企业带来的价值提升客户满意度的有效途径管理客户期望值的方法服务标准制定程序第五部分:大客户实战技巧1）提问和倾听技巧2）SPIN提问法3）谈判技巧4第一部分:目标大客户确定客户的分级2大客户的特征和类型3为大客户创造价值4市场细分与目标市场15市场细分与目标市场6市场细分的概念市场细分 需求 市场细分（market segmentation）1956年，由美国营销学家温德尔.斯密（Wendell Smith）提出。市场细分企业根据构成总体市场消费需求及购买行为的差异性，将整

4、体市场划分为若干个相类似的消费者群（子市场）的过程。7确定细分市场的关键因素描述变量行为变量确定某细分市场的特定成员：地理、人口、心理确定某一细分市场中厂家应该努力的方向：知觉、利益8消费品市场的主要细分变量二级变量 划分标准 地理因素地区省市城市规模气候经济发达程度东北、华北、华东、华中、华南、西北、西南北京、上海、广州、武汉、成都、西安、特大型、大型、中型、小型城市、农村南方、北方东部地区、中部地区、西部地区人口因素年龄性别家庭生命周期 家庭月收入职业教育程度6 岁以下 ,6 11,12 19,20 34,35 49,50 64,65 岁及以男、女青年、单身；青年、已婚、无子女、青年、已婚

5、、最小子女不到 6 岁800 元以下； 800 1500 元； 1501 2500 元； 2501 4000元 专业技术人员、管理人员、普通职员、学生、小学及以下、初中、高中、中专、大专、大学及以上心理因素社会阶层生活方式个性下下、下上、中中、中上、上下、上上简朴型、时尚型、奢华型、被动、爱交际、命令型、行为因素使用率追求的利益使用状况品牌忠诚度对产品态度准备程度从未使用、偶尔使用、经常使用质量、服务、经济从未用过、以前用过、有可能用过、初次使用、经常使用 无、一般、较强、非常强 热情、积极、关心、漠然、否定、敌视 未知晓、知晓、有兴趣、准备购买9工业品市场的主要细分变量1. 人口变量行业：我

6、们应把重点放在购买这种产品的哪些行业？公司规模：我们应把重点放在多大规模的公司？地理位置：我们应把重点放在哪些地区？2. 经营变量技术：我们应把重点放在哪些客户重视的技术？使用者或非使用者情况：我们应把重点放在大量、中度、少量使用者，还是非使用者？顾客能力：我们应把重点放在需要很多客户服务的客户，还是只需要很少服务的客户？3. 采购方法采购职能组织：我我们应把重点放在们应把重点放在采购组织高度集中的公司还是高度分散的公司？权力结构：我们应把重点放在技术人员占主导的公司还是财务人员占主导的公司？与用户的关系：我们应当把重点放在与我们有牢固关系的公司还是追求最理想的公司？总采购政策：我们应把重点放

7、在乐于采用租赁、服务合同、系统采购的公司，还是秘密投标的公司？购买标准：我们应把重点放在追求质量、服务，还是注重价格的公司？4. 情况因素紧急：我们应把重点放在那些要求迅速和突然交货的公司，还是提供服务的公司？特别用途：我们应把重点放在本公司产品的某些用途上，而不是全部用途上？订货量：我们应把重点放在大宗订货，还是少量订货？5. 个性特征购销双方的相似点：我们是否应把重点放在那些其人员与价值观与本公司相似的公司？对待风险的态度：我们应把重点放在敢于冒险的客户，还是避免冒险的客户？忠诚度：我们是否应把重点放在那些对供应商非常忠诚的公司？10细分市场的规模和发展细分市场结构的吸引力公司的目标和资源

8、评估细分市场的三个因素9/8/202211决定细分市场吸引力的五大力量特定行业 新进入者的威胁供方侃价实力买方侃价实力替代品的威胁行业竞争对手买方供方潜在者替代品12客户的分级13 又称80/20 原则是1897年由意大利经济学家Pareto发现的。他首次注意到19 世纪英格兰20%的人口享有80%的财富。Pareto原则14客户价值金字塔 通常20%的客户聚集在金字塔的顶端，为企业贡献80%的销售额VIP大客户一般客户小型客户为20%的客户提供最好的服务，使其成为你忠诚的客户15客户的分级单一指标分类法例如：交易额多指标分类法例如：交易、财务、特征、需求指标16交易类指标：累计交易额累计利润

9、平均交易额 财务类指标：收款周期欠款额客户特征指标：需求匹配指标：客户行业客户规模客户性质客户分级四大指标价值定位采购标准17客户分级多指标分类法18大客户特征和类型19大客户采购的特征 单笔金额大或累计金额大 参与决策人多 决策时间长、决策过程复杂 客户考虑采购风险注重双方长期关系 理性采购受广告影响较少， 主要靠口碑和客户关系。20大客户的三种类型交易型大客户价值型大客户战略型大客户利用供应商的企业竞争力购买超出产品本身的价值只购买产品本身的价值21三类大客户特征交易型大客户价值型大客户战略型大客户产品或服务的特征充分理解容易替代标准产品差异化定制的隐性性能战略地位或成本重要替代产品有限客

10、户的决策标准价格获得的风险采购的难易问题的重要性方案是否适合对价格性能的权衡平台是否合适价值观是否一致合作能否带来价值关系的本质以成本为基础买卖关系对立以利益为基础建议和被建议者合作以信任为基础业务平等的关系双方都进行深度变革销售的本质完成交易解决问题买方和卖方界限模糊22第二部分:大客户分析竞争分析2大客户组织分析3大客户需求分析4收集关键信息123收集关键信息24收集信息有效方法之 内线和教练线人在哪里？教练的作用？教练的最佳人选？25线人(教练)在哪里？26教练的三大作用 通风报信 暗中支持 出谋划策内线27教练的最佳人选 与客户经理投缘认可我们的品牌与专业 利益驱动与竞争对手敌对.28

11、保护你的线人和教练更多线人交叉验证29 案例讨论：失之交臂的订单 廖是一家生产原材料的公司总裁, 有一家上海的上市公司是其最大的客户,主管事务的刘副总裁与公司的关系很铁,竞争对手插翅难进的。但后来发生了一件事情：最近这家公司又要上新业务，刘副总裁第一时间把这个消息通知了廖总，并明确表示这次肯定还用他们的产品，因为招标由他主持。事情进展很顺利，一切都在按部就班的按照廖总和刘副总的计划进行。几个星期以后，廖总收到刘副总的邀请参加投标。当廖总做好了标书准备动身的时候，突然接到了以前从未打过交道的这家公司设计部王部长打来的电话，王部长说公司临时有急事，那位副总已经被派往外地出差，标书要交到设计部，招标

12、也有设计部来主持。廖总感到事情不妙，马上给刘副总打了个电话，副总在电话中显得很无奈，他说新上任的公司董事总经理要插手此事，所以才故意把他临时调开，并委派亲信主持招标，他可能帮不上什么忙了。廖总顿时就懵了，后来她虽然在投标中报了最低的价格，却终与订单失之交臂。 问题：廖总失败的原因是什么？30竞争分析31竞争地图对手份额客户关系 满意度合作历史品牌生产规模服务质量价格32竞争对手分析表项目评分标准描述对手我方采购份额利润分析合作历史客户关系技术壁垒客户满意度品牌生产规模技术水平资金实力产品质量服务价格33竞争分析 SWOT分析法优势 机会 威胁 劣势 34 案例讨论 皇冠公司核心业务是服饰配件制

13、造和销售。目前皇冠公司和江苏常州某公司同时是国内某著名品牌服饰的供应商，只是江苏公司与该服饰公司合作时间很长，而皇冠公司只是去年才进入该公司的供应商名单，开始只有少量的合作。皇冠公司SWOT分析优势S：价格有较大优势供货及时，服务响应速度快劣势W：采购份额低，对方备选供应商；与客户合作时间 较短；与客户设计和生产等部门关系一般机会O：客户出口，企业面临成本压力；采购部门对目前 供应商（常州）苛刻的付款方式颇有微词威胁T：竞争对手与客户设计部门成立联合开发小组35大客户组织分析 36决策层管理层操作层 项目决策小组 亲戚朋友上级领导决策者使用者采购组织管理层级技术者采购者决策流程371）任务：作

14、出最后的成交决定2）职责：直接掌控着钱 决策权/否决权3）关心：成交底线及对组织带 来的影响 决策者1）任务：控制采购成本2）职责：负责商务谈判 实施采购3）关心：价格和付款条件 采购者采购组织成员角色381）任务：制定标准挑选产品2）职责：评估你的建议 把关的人/提出建议 否决权 3）关心：性能指标 技术者1）任务：评价对工作效率影响2）职责：使用或管理使用你产 品的人3）关心：产品功能和售后服务 使用者采购组织成员角色39研究项目采购组织的模型采购小组成员立场B：死敌（blocker）：坚定的支持竞争对手，为对手摇旗呐喊，通风报信，暗中运筹C：教练（champion）：坚定的支持我们，为我

15、们摇旗呐喊，通风报信，暗中运筹S：支持者（supporter）：态度上支持我方产品或方案N：中立者（neutral）：公事公办，或漠不关心，不偏向于任何一方E：对立方（enemy）：态度上不支持我方产品或方案采购组织成员立场40以事为主I型(公关高手)D型(决策高手)S型(EQ高手)C型(分析高手)采购组织成员性格41采购组织内部关系42客户采购组织分析图43找到关键人分析判断线人或教练指引44 依据三 依据二 依据四 依据一 企业组织治理结构与文化决策者的管理风格与性格本次采购占整个采购的比例 决策者的技术专长找到关键人45案例讨论: 电气自动化案例 2006年，我被调到华北区，负责北京、河

16、北、天津市场国网客户的自动化产品销售工作。由于原来的销售人员突然离职，并没有给我留下太多有用的信息，我只好从头开始与客户接触。经过初步接触，我了解到关于客户组织的以下几个信息：1、华北局主管继电保护设备的专业部门和人员主要有：局网络调度中心继保处黄主任、生技部继保专责刘工（负责技改项目）、基建部电气专责马工（负责基建项目），其中黄主任与公司赵总认识时间很久，关系不错。马工态度一般，刘工对另一个竞争对手的产品赞赏有加，对我们态度一般，并且提出很多问题。2、华北局招标中心负责招标组织工作，华北电力设计院负责招标文件撰写。3、网络调度中心与生技部、基建部、招标中心、设计院均是平级关系。4、部分地方局

17、在继保设备采购中有很大的话语权，比如廊坊局。廊坊局负责基建项目的张科长曾经带家人来玩，我们接待的不错，对我们比较支持。 问题:画出客户组织结构分析图46大客户需求分析47行业市场分析行业内的法规政策或新技术变化趋势未来市场需求、趋势预测和需求差异各细分行业没有被满足的客户需求48从需求到采购决策标准隐含需求 问题明确需求采购标准需求漏斗发现/引导挖掘49需求三步曲采购标准 例如：需要采购一批新的叉车明确需求隐含需求 例如：叉车承载能力，配件，培训，保修期，价格，付款条件和其在采购决策中的权重。客户直接说出的需求客户最终确定的采购标准客户对困难、不满的陈述 例如：仓库运输能力不足,客户等待时间太

18、长50寻找没有被满足或 没有被充分满足的需求我公司竞争对手客户需求51了解客户满意度的四个方法深入访谈客户反馈卡神秘购物焦点小组52第三部分:大客户竞争战略53如何开发新的客户？如何在现有客户里进行渗透？如何保证现有客户不流失？大客户战略管理三大挑战54潜在销售额 20 百万5 - 20 百万70% 30%30% - 70% 321123123合作时间1年3年5年大客户战略管理基本思路55安索夫矩阵现有产品/市场新产品/市场 现有客户市场渗透产品开发 新客户市场开发多元化大客户战略管理基本思路56大客户竞争战略进攻挑战者战略防守领导者战略正面进攻、侧翼进攻、迂回进攻、游击战壁垒防御、服务防御、

19、纵深防御、战略防御新客户开发老客户维持渗透57以占优势的交易条件直接夺单与客户共同开发新产品开拓新市场运作上层关系，进行高层销售运作关系，鼓动客户使用部门不断抱怨供应商质量和服务问题等待：人员变动、质量问题、服务抱怨、 关系恶化、降低成本、采购时机正面进攻侧翼进攻迂回进攻游击战静观其变进攻挑战者战略58以技术壁垒、商务壁垒、流程嵌入等提高 客户的转换成本以让客户满意的服务，提高客户忠诚度关系加强，广泛认同，内部协定组织融合、资本融合、技术融合壁垒防御服务防御纵深防御战略防御防守领导者战略主动防御与客户共同开发新产品开拓新市场59第四部分:大客户战术实施发展客户关系2高层公关和互动3设置进入壁垒

20、4 提升服务水平45建立强势品牌160SCMCRMERP/EIP利益风险转换成本影响采购三大因素质量/服务/价格/个人利益技术商务壁垒/流程嵌入品牌/客户关系/高层沟通61建立强势品牌62里斯和特劳特的定位理论成为第一胜过做得更好；如果你不能在行业中成为第一，那就建立一个你能成为第一的行业；首先深入观念比首先进入市场更重要；市场营销不是产品的竞争而是感知的争夺。63品牌定位的定义 让品牌在顾客的心智阶梯中占据最有利的位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代名词。当顾客产生相关需求时，便会将该品牌作为首选，也就是说这个品牌占据了这个定位。64 随着社会的发展，人类活动日益丰富，产品、媒介与资讯暴增

21、，消费者处于信息拥挤之中，人心疲于应付。 心智疲于应付 品牌定位的原因信息信息信息我们能够记住第一，我们能记住第二吗？65 面临太多资讯，人们倾向于排斥也学会简化处理，将信息分类记忆。随着认知与消费经验的增加，消费者将产品阶梯中的领先品牌确认下来，总是在购买中优先选择。宝马凌志奥迪驾驶乐趣汽车阶梯简化与归类、形成定位沃尔沃奔驰宝马安全汽车阶梯奔驰宝马奥迪汽车阶梯消费者在心智中形成产品阶梯 品牌定位的原因66 发现消费者心智中有价值的阶梯位置无人占据，品 牌第一个全力去占据它。定位方法1：抢先占位（跑马圈地）定位品牌.品牌定位的方法67品牌定位的方法 发现某个阶梯上的首要位置已被别人占据，将自己

22、品牌与阶梯中的强势品牌关联起来，使消费者在首选强势品牌的同时，紧接着联想到自己，作为第二选择。强势品牌定位品牌.定位方法2：关联68 定位方法3：为领导者重新定位 当强势品牌有着潜在的弱点，而且易于引起消费者的注意和认同，可以借助打击此弱点的方法，挤开对手，取代其位置。强势品牌X X X.攻击X X X定位品牌品牌定位的方法69发展客户关系70供应商客户关系两大要素：利益+信任71客户关系发展四个阶段陌生 熟悉 对个人信任对组织信任信任+利益=关系利益72稳重、诚信、专业、有威信。 组织信任 个人信任企业性质、资质、规模、业绩、品牌、技术、产品。信任=组织信任+个人信任73个人信任的三个层次

23、社会空间 社交空间私人空间74利益包括什么？供应商利益：实现了销售客户利益： 产品质量、产品价格、供方品质、 供货速度、交易条件个人利益： 请不要简单地把它看成回扣， 它包括：感到安全、上级肯定、成就 感、受尊重、权利、金钱75 案例:搞砸的拜访 某电信局的老处长退休了，换了一位新处长，公司的一位销售代表第一次去拜访，他先来到副处长的办公室，他们已经很熟悉了。见面后谈了一会儿，销售代表请副处长介绍他与新上任的处长认识，副处长犹豫了一下，建议销售代表直接去见处长。销售代表没有多想，就直接去了。 他轻车熟路地来到了处长办公室，处长已经听说过这家公司，开始时谈得相当愉快。销售代表介绍了自己公司的产品

24、在电信局的使用情况，并询问处长对自己公司的产品和服务有什么新要求。处长在网络建设方面有一些新颖独到的计划和想法，销售代表很赞同，并表示愿意配合他的计划。 20分钟过去了，销售代表觉得该谈的基本都谈完了，就将自己的计划谈了出来：“今年，中国国际通信展马上就在北京国际展览中心举办，很多最新的技术和产品都会在展览会中展示。我们也将参展。我这次带来了一些展览票，您能去参加吗？” “这个展览我已经听说了，我计划去一趟。时间是什么时候？” “大约三周以后。” “好啊等等，局里还有谁去？” “这次我们邀请了不少客户去参观，李副处长也去。我们一直合作得很好，他很认可我们的产品和服务。” 76 “这里以前一直都

25、是他做决定。他对你们很关照吧？”处长的背靠向椅子，两个胳膊抱拢在胸前，口气发生了变化。 “那倒没有。您计划哪天动身去看展览？到时我来接您。”销售代表不明白处长这句话的意思，但是觉得什么地方不对，忙结束了话题，请处长确认参观展览的行程。“还有另外一个厂家请我，我已经答应他们了。”“那您一定要去我们公司的展台。” “好吧。”“再见。” 销售代表离开处长办公室后，觉得很奇怪。处长开始的态度很好，怎么突然就变了？处长出了什么问题？他便立即从客户的办公室里拉出一个相熟的工程师，询问处长和副处长之间是不是出了问题。果然，工程师告诉销售代表，新处长上任以后，立即检查工作，对副处长的工作很不满意。副处长也很不

26、服气，他本来指望着能够顶替成为处长，没想到不但没有成为处长，反而被批评了。两个处长正在闹别扭。问题：1）销售代表拜访失败的原因是什么？ 2）如果是你的话会怎么做？77 朋友（Y,n)伙伴（Y,y) 陌路人（N,n)反对者（N,y)购买者态度分析Y个人利益Nn 组 织 利 益 y78个人利益组织利益感到安全上级肯定成就感受尊重权利金钱产品质量产品价格供方品质供货速度交易条件平衡点79建立客户关系四步曲获得好感建立信任了解需求满足利益80 建立好感 会说话善于PMP善于问与听善于寻找兴趣话题 会做事专业敬业获得客户好感的方法 会做人以客户为中心以诚相待-灿烂笑容81熟人牵线搭桥兑现个人承诺持续地拜

27、访敢于担当公司品牌参观供应商检测报告和认证样板工程产品的专家建立信任10大招稳重处事原则82酒精：建立信任的催化剂83个人需求组织需求职位稳定个人收益上级肯定个人压力内部关系产品质量产品价格供方品质供货速度交易条件平衡点外在潜在了解客户的需求84提供利益满足需求不怕领导讲原则，就怕领导没爱好85案例讨论：一个服饰制造商老总的苦恼 A公司是一家小型服饰配件制造商，其70%的业务量来自一家大型的品牌服饰企业B公司，两家企业已有很长的合作时间关系很“铁”，因为A公司的董事长和B公司的老总是大学的同窗好友，其间也有其它的服饰配件制造商想与B公司做生意，但都未获成功。在外界看来A公司真是背靠大树能乘凉，

28、但这个使竞争对手羡慕不已的企业其实也有很大苦衷：下游企业会时常压他们这些上游配套生产商减价。有几次是B公司向A公司最后通牒了：如果这个价格你们不做的话，那其它供应商愿意做，只好对不起了。 A公司明知这个价格不挣钱如果考虑欠款利息的话还可能要亏本，但一单生意不做事小，竞争对手乘虚而入事大，只得硬着头皮做下去。可后来每年这样的最后通牒愈来愈多，让A公司苦不堪言。A公司有时侯怀疑是不是真的存在可以做这样低价格的竞争对手，也许只是B企业压价的一个手段吧。问题：1）为什么与客户有很好的关系，企业还会遭遇降价压力？ 2）对此，你有和良策？86 个人关系提升到组织关系 个人关系组织关系客户关系升级客户采购、

29、财务、技术、使用部门。客户采购经理87高层公关和互动88高层公关三部曲接近高层的途径制定影响策略有效地高层面谈89高层决策者的特点信息隔离难以接近关注目标90约见高层成功率对比分类完全接受约见答应约见但延期对约见不感兴趣完全拒绝约见通过高层公司内部人员介绍1668100通过公司外部人员介绍8364412先写信，再打电话4204036连信也没有，直接达电话过去020364491接近高层的方法 熟人的引见客户中层引见要求高层对高层拜访客户高层更换时要求拜访92高层决策者 关心。效率提高利润增长成本降低。国家政策市场趋势竞争对手。政治前途。结果/后果：未来影响：个人前途93有效地高层面谈专业人士的形

30、象合作伙伴而非推销员理解高层的需求他们最想听的是什么?最恐惧的是什么？简短扼要突出带来的收益，有明确的数字和百分比用通俗的语言而非技术术语带上你的老板或让老板带上你94案例讨论 一家欧洲汽车配件离合器企业一直是某汽车整车厂的长期配套供应商，离合器企业的销售人员一直与该整车厂的生产、采购和技术研发部门保持着很好的关系。 由于汇率的关系，欧洲厂家的价格要比来自美国的竞争对手要高，同时竞争对手的高层与整车厂的总经理有比较好的私人关系。整车厂总经理也多次建议引进新的供应商，都被下属的采购和技术研发部门等以产品不匹配原因拒绝了。 不过欧洲企业的销售人员担心：随着整车厂的市场压力越来越大，其引进新的供应商

31、的可能性也越来大，不知道如何是好。 问题：你有何建议？95设置进入壁垒96竞争对手壁垒的三个方法技术壁垒商务壁垒流程嵌入97技术壁垒 说服或影响客户以我方独特的产品技术参数或技术标准作为采购时的技术标准；如果竞争对手也有同样优势，但成本更高。98技术壁垒四个层次其下攻城再次伐兵其次伐交上兵伐谋主导客户的决策标准，不战而屈人之兵 如果不能主导客户的决策标准，那就去影响客户的决策标准，使采购标准能够排斥竞争对手，对己方有利 如果不能影响客户的决策标准，那就去宣传己方产品的优势和特点，制造差异化。 如果我们在技术交流时连第三个目标都没能实现，那么这种技术交流基本可以认为是失败的。 99商务壁垒 说服

32、或影响客户以我方占优势交货期、注册资本、经营年限、行业业绩等作为采购时的商务标准；或让客户按照我方的意图选择竞争对手，以确保我方优势。100常见的壁垒手段提高采购市场准入门槛指定产品参数和型号加大特定标准的权重苛刻的付款方式严厉的违约责任。无法做到的供货期限。 101流程嵌入 以为客户降低成本、提高利润或提高效率为目标，嵌入客户的业务流程，如：与客户共同研发新产品、为客户库存管理优化等102提升服务水平完善客户关系103服务质量五大差距模型期望的服务感知到的服务服务提供公司对客户期望的感知客户导向的服务设计与服务标准差距1差距3差距4差距2客户 公司 差距5对客户的宣传与沟通104“囚禁者”“

33、传道者”“破坏者”“图利者”忠诚度满意度低满意度 高满意度高忠诚度低忠诚度0 1 2 3 4 5543210汽车个人电脑医院航空公司石油满意度 忠诚度的关系曲线105客户忠诚的主要指标1客户保持度企业和客户关系维系时间长度3客户推荐力客户向其他客户推荐的频率2客户占有率客户将预算花费在该公司的比率106终身价值更高价格口碑效应销售成本忠诚客户更多利润107123客户的满意度满足期望不满意很满意 感知的服务 预期的服务 感知的服务 = 预期的服务 感知的服务 预期的服务108 过去经历口碑的传递个人需求客户的期望值客户的期望值109提升客户的满意度降低客户的期望值提升客户感知的服务110客户感知

34、的服务 服务过程 服务结果服务过程和服务结果对客户来说都很重要！ 感知服务+=111服务个性化服务标准化服务流程化语言、动作、态度标准化服务标准化和个性化112 确定服务接触环节和顾客的需求或期望值按顾客需求或期望值拟定服务标准评估和选择服务标准实施修订服务标准服务标准制定程序113 我们当中的每一个人这一生中都会经历到各种各样的关键时刻； 每一个关键时刻连接起来就构成了事情的最终结果，对于企业同样适用。114服务质量令人满意给顾客回电不 超过2小时 服务反应要快 对顾客来电迅速回复顾客需求服务标准抽象具体将需求转变为具体的标准115 给顾客回电不超过2小时 电话必须铃响三次之内接 服务人员要

35、对顾客微笑 要用热情的眼光关注顾客 硬标准与软标准硬标准软标准116是否重要是否迫切可接受可执行前瞻挑战评估和选择服务标准117第五部分:大客户实战技巧提问和倾听技巧1介绍产品FABE法2SPIN提问法3 谈判技巧44118提问和倾听技巧119发现需求开放式问题定义：不提供答案，给对方留出空间阐述观点目的：搜集资讯或打开讨论，了解或发掘需要，鼓励客户详谈他所提到的资料5W2H120确认需求封闭式问题定义：提供选择答案，引出“是”或者“否”的选择目的：锁定121问题漏斗友善的寒暄宽广且善于回答的开放式问题针对询问方向的开放式问题针对询问方向的封闭式问题针对特定目标的开放式问题针对特定目标的封闭式

36、问题需求.122倾听的障碍: 打断对方、目光游离、打哈欠、不停地看表。 每分钟讲150-160个字 最多可以每分钟听300个字123倾听的作用 获得相关信息 体现对客户尊重发现客户的需求124使用积极的肢体语言 倾斜着身子,面向客户仔细听你要对客户的表述做出适当的反应,如眼神、点头、微笑、向前倾身125摘要复述客户的讲话适时重复对方的话,表示完全的了解和尊重126适当做笔录适当记录可以体现出你的专业形象和认真、负责的态度127SPIN提问法128Last Modified: 2004兺06懍14粧 10:15 湰屃SPIN提问法S背景问题P难点问题I暗示问题N需求效益问题129需求效益问题（N）收集事实、信息及其背景数据背景问题(S)难点型问题（P）暗示问题（I）利益目的：为下面的问题打下基础 130设计你的背景问题潜在客户难题(你可以解决的，而竞争对手无法解决的):要问的背景问题:131需求效益问题（N）询问客户面临的问题、困难、不满。背景问题